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2020/12/10

[閱讀筆記] The Medici Effect (2/2)

  1. 方向性創新 vs. 異場域創新

方向性創新

異場域創新

明確知道怎麼做與行動的先後順序

對於該怎做什麼與怎麼做,很模糊

靠著事先為成功規劃

靠著事先為失敗規劃

依靠過去經驗,擬定完美執行方針

靠著 trial-and-error,了解什麼行得通、什麼行不通,擬定方針


  1. 因異場域碰撞而獲得成就的人,必須樂於:

異場域碰撞成功人士的特質

說明

嘗試會失敗的構想,以便找到不會失敗的構想

  • 失敗是創新的一環,要習慣失敗

  • 雖說失敗是成功之母,但是企業只會獎勵成功,不會獎勵失敗。但是,成功與失敗皆應獲得同等獎勵,反而要懲罰無所事事的人。

  • 史丹佛大學管理科學與工程系教授 Robert Sutton 認為:

    • ① 不實現構想是最大的失敗,應受懲罰;

    • ② 一定要讓每個人從過去的失敗中學習,且不獎勵一再重複的錯誤;

    • ③ 留意失敗率極低的人,有可能不夠冒險、隱匿錯誤等;

    • ④ 僱用有過高明失敗的人,讓組織內成員知道這是雇用原因。

  • 製藥業在 1990 年代遇到重大挑戰,R&D 支出增加三倍以上,FDA 核准的藥品總數卻減少 50%。Vertex Pharmaceuticals (美國波士頓的製藥公司) 靠著增加構想和失敗的頻率與速度,快速淘汰無效的組合,提高發展安全藥品的機會。

預留退路,為失敗做準備

  • 跨領域構想有個特性,在發展期間所做的很多假設都是錯誤的,這就是你不但預期會失敗,也要為失敗做計劃的原因。例如,Pablo Picasso 在繪製亞維儂的少女 (法語:Les Demoiselles d'Avignon;西班牙語:Las señoritas de Aviñon) 時,為了初步的草圖,就用掉八本以上的筆記本。

  • 創新的兩難一書提及,成功與失敗企業主要的差別不再於最初的策略是否嚴謹,最重要的是保留足夠的資源或維持與支持者或投資人的信任關係,以便第二次、第三次正確地推動新的事業計劃。再重新展開布局前,用光資源或信任的人,註定會失敗

  • Clayton Christensen 曾說,對跨領域新創事業來說,嚴重偏離當初目標是常態,不是例外。有幾點須謹記在心:

    • ① 準備改變執行計畫 (因計畫是根據錯誤的假設擬定的,所以必須根據執行結果調整)。

    • ② 如要靠錢才能實現構想,就須謹慎花錢,保留資源以便嘗試第二次、第三次。另一個方法則是找到可靠、樂於出資讓你多次嘗試的支持者。

    • ③ 如果實現構想的關鍵是時間,要給自己足夠的時間多嘗試幾次

    • ④ 如果你的名聲與關係,跟第一次嘗試構想就成功關係密切,就要謹慎進行

保持高昂鬥志

  • 保持高昂鬥志,才能熬過失敗,堅持到底,直到成功。

  • 外在期望與獎勵可能會扼殺內在動機 (intrinsic motivation),進而扼殺創意。當內在動機下降時,探討新方法和不同構想的意願也會下降,這點對於異場域碰撞的效果至關重要。Stephen Kin (美國暢銷書作家) 說過:「錢很好,但是在推動創意活動過程時,最好不要太重視錢,錢會妨礙整個過程。」

  • 誘因 (incentive) 在吸引特定人接受某個職位時很重要,但是上任後,就毫無關係了。力求表現的人,希望把事情做好,是因為內在動機才這麼做,不是外在誘因

  • 企業總是認為,最有利的誘因是薪資和獎金,但是創新不是這樣幹的。應當將獎勵當成能力的證明或是當成學習經驗的一部分


  1. 不同的企業會有不同的 value networks,即便是相同產品,不同的廠商會針對不同的產品特性給予不同的重要性排名,以 disk drive 產業為例:有的廠商會注重容量、速度、可靠性;有的廠商會注重較低的電力消耗、較小的體積、但品質略差 (如 portable disk drive)。當新觀念推展到現有價值網絡,就會影響到價值網絡裡的人

  2. 在價值網絡 (value network) 中,每間企業的競爭策略 (特別是針對市場的選擇) 決定其對新技術的經濟價值的理解。這個理解會塑造其獎勵機制,決定企業員工追尋 sustaining innovations 或 disruptive innovations。已成功企業的獎勵機制會驅使他的資源朝向 sustaining innovations 而非 diruptive innovation

  3. 除了企業會有價值網絡,個人也會有,例如一位成功的音樂家所屬的價值網絡,除了苦學樂器的技巧,還必須跟樂團成員、製作人和經銷商,發展良好關係,也必須與音樂媒體的編輯和經理人建立關係,也必須跟俱樂部和秀場老伴建立關係,協助推廣作品等等。

  4. 價值網絡對方向性創新十分重要,卻可能妨礙我們成功推動跨領域創新。價值網絡是「努力了解競爭狀況、極力滿足顧客需求、大力投資新科技」的大企業最後倒閉的罪魁禍首。在自己所屬、甚至是自己創造的領域中要成功,這些企業必須建立堅強的價值網絡,不幸的是,這些價值網絡會阻撓企業實現跨領域鋼想,最後促使這種公司遭到能夠創新和超越的新秀攻擊。

  5. Value networks (價值網絡) 強烈地定義且限制企業可以做與不可以做的事情。established firms 在面對科技變遷時,Value networks (價值網絡) 所造成的影響有:

Value networks 的影響

說明

① 價值網絡深深地影響企業聚焦的資源與能力,也阻礙企業的創新能力

  • 價值網絡會決定產品效能的定義 (即產品效能屬性的重要性排名),也會根據客戶需求定義出成本結構 (cost structures)

② 價值網絡會根據未來商業化成功的可能性來決定是否要投入資源

  • 對於 established firms 來說,disruptive innovations 較為複雜,因為其價值與應用都為知;sustaining innovations 則較為簡單且容易了解,因為其價值與應用都是清楚的。這也是為什麼 established firms 常會在 disruptive tech. 發展延遲的主因

③ Established firms 因為現有客戶的需求而忽視 disruptive tech.,當兩條技術軌跡產生交叉時,value networks 也會產生變化,此決策會變成非常致命

  • 第一條技術軌跡 (established tech.) 代表現有的 value networks 所定義的現有需求;第二條技術軌跡 (emerging tech.) 則是有別於現有的 value networks 所界定的需求

  • 兩條不同的技術軌跡會擁有不同的進步幅度,當第二條軌跡與第一條軌跡產生交叉時,value networks 就會出現轉換,產品屬性的重要性排名也會出現洗牌,例如 disk drive 的產品屬性,在 desktop computing value network 中,體積與重量的重要性比 mainframe 與 minicomputer value netowork 來得重要

④ 在創新這方面,新進公司相較於 established firm 擁有 attacker's advantage,established value network 會阻礙創新

  • 大部分的新產品架構,本身其實牽涉到很少的新技術。established firm 其實也都有能力去開發出這樣的新產品架構,但是由於 estabished value network 認為其無法創造價值,故選擇不發展

  • 對於 established firm 來說,是否要將某個技術商品化的決策準則是,其是否確定能夠創造價值,但是 disruptive tech. 在初期無法明確地告訴你

  • 對於 established firm 來說,創新的最大障礙是- 他們不想做這件事情

⑤ 儘管 attacker's advantage 與 disruptive tech. 改變有關,但是 attacker's advantage 的本質是改變價值網絡的策略與成本結構而非技術

  • 不創新的企業不見得是技術不好,而是過於強調利益最大化,抓大放小的結果。攻擊者優勢來自於新進企業更容易找到新興市場的價值網路。


  1. 在面對 disruptive technology 時,成立一個獨立的組織,並與 emerging customers 合作,才會擁有較高的成功機率。不要試圖說服 existing customers,這會徒勞無功。

  2. 成功管理 disruptive technology 的主管,主要原因有:

成功管理 disruptive technology 的要素

說明

① 找到對的客戶,另起專案進行研發與商品化

在組織中成立新專案,找到對的客戶,進行 disruptive technology 的研發與商品化。把 disruptive innovation 放到對的客戶,當這群客戶的需求增加時,此創新就可以得到所需的資源

② 用小組織發展 disruptive technology

在組織中發展 disruptive technology 的專案組織規模要小,雖然小,但是也必須獲得令人興奮的小的發展機會與小勝利

③ 不斷地試誤、學習

它們會計劃盡早失敗 (fail early) 且以較低廉的成本搜尋 disruptive technology 可運用的市場,在發展的過程採取迭代 (iteration) 的方式進行試誤、學習與再試誤。

④ 發展新市場所需的技術

當進行 disruptive technology 商品化時,他們會發展新的市場所重視的 disruptive products 的屬性,而非搜尋主流市場中,可以與 sustaining technology 一較高下、具突破性發展的技術


  1. 脫離現有價值網絡的策略:

脫離現有價值網絡的策略

說明

① 脫離依賴鎖鏈

  • 辭掉工作,加入能夠迅速幫你建立新價值網絡的機構。

  • 無中生有,建立新關係與新的價值網絡。

  • 建立新的價值網絡,不代表疏離或拋棄舊有的網絡。舊網絡的某層面,很可能是新網絡的一部份

② 準備戰鬥

  • 跨領域構想可能會威脅現有領域,現有領域的人會竭力阻止你的新構想。

③ 敢於冒險

  • 如果你想成功實現跨領域構想,冒險是絕對必要的。


  1. 推動任何異場域構想都有某種程度的風險,而且跟推動方向性構想有很大的差異

推動異場域構想的風險

說明

① 無法運用過去的知識與經驗

  • 由於跨領域是未知領域,你無法輕鬆運用你過去的知識與經驗。

  • 在既有領域,若是失敗,儘管無法達成期望,但至少能達成一部分。例如,銷售可能不如預期,但至少賣掉一些

② 失敗代表徹底的失敗

  • 對異場域碰撞而言,失敗可能表示一種構想根本行不通,失敗可能是徹底的失敗。

  • 大家通常害怕的風險不是財務上的損失或時間的浪費,而是尊嚴、地位和面子的風險、是失敗時同儕對他們想法的風險

  • 經濟學家兼「世俗哲學家」凱因斯 (John Maynard Keynes) 曾說過:「以傳統的方式失敗,勝過以非傳統的方式成功。

③ 文化差異

  • 在歐洲與亞洲經營事業失敗,不但可能造成嚴重的財務後果,也會被同儕視為失敗者;對美國人來說,經營事業失敗是可接受的事,也能促使個人快速地拋棄錯誤的構想 (fail-fast)。


  1. 人有一種基本傾向,會接受某種水準的風險,這種水準因人而異,也會隨著人不同階段而產生變化,但所有人都有一個自己覺得安心的水準,這傾向叫做「內在風險平衡」。簡單地說,內在風險平衡是指人會因為在人生中某個領域冒較高的風險,在另外一個領域冒較低的風險作為補償。例如,在開車時,會在連續彎路放慢車速,在筆直路面加速。

  2. 更多資源、時間、經驗能夠幫助我們實現跨領域構想,卻不見得能降低失敗風險,因為擁有更多資源後,我們會設法創造更大、更多成就,做更多事,我們會慢慢開始提高對失敗的風險估算,提高到自己在下意識中認為安心的水準為止。

  3. 如果你希望有一些革命性的創造,就要前往異場域的碰撞點。異場域碰撞式創新最好的地方,因為獨特的觀念組合會在異場域碰撞爆炸。尋找新觀念時,那裡有絕佳的數量優勢。換句話說,異場域碰撞代表風險低微、高創新局的構想。

  4. 人考慮風險時,並非十分理性,我們看到可能的損失與收穫時,恐懼會發揮很大的影響力。我們可以遵照兩種不同的策略,平衡你的風險觀:

平衡風險觀的策略

說明

① 避免與風險有關的行為陷阱

【陷阱一】面對獲得時,規避風險;面對損失時,追求風險

  • 在股市常見的不理性反應:當股價上漲時,希望掌握獲利而賣出;當股價下跌時,卻希望趨勢反轉而緊抱不放。如果我們只在可能損失時冒險,可能收穫時追求安全至上,長期而言,都會損失

  • 賭博的時候也是,你應該在有好牌時大賭,沒有好牌時保持低調,重點是要贏的時候多贏一點,輸的時候少輸一點

  • 這也是為什麼大部分的人寧可輕鬆過日子,不想冒險走向異場域碰撞、喪失既有成就與地位的風險,控制自己小步向前,確定獲得我們知道可以得到的利潤。

  • 很多經營不順的公司,最後別無選擇,因嘗試激進策略失敗而倒閉。這一切的問題是,只有經營不順時才願意冒險、追逐跨領域構想,成功率將大幅降低,此時的你,缺乏資源、關係、信用與時間,無法熬過失敗;因此,我們應在一帆風順時,設法創新、冒險,在成功時,才有機會熬過失敗,實現跨領域構想

【陷阱二】費時越多,越是龜縮(沈沒成本):如果已經大量投資時間與資源,通常就會認為應該繼續投資,但事實上,不管我們談的是時間或是金錢,兩種東西都是沈沒成本,既然都無法回收,只有未來才是最重要的

【陷阱三】用方向性觀點,看異場域風險:

  • 如果用錯誤的參考架構去評估跨領域構想,連最好的跨領域構想風險都會很高。

  • 在面對跨領域風險時,應改變觀點,以了解新產業怎麼運作,希望成為新領域的先鋒的觀點,在追求過程,風險似乎降低很多

② 承認風險與恐懼

  • 承認恐懼與承認人可能會失敗,是克服恐懼的重要工具

  • 承認恐懼表示,認清所涉及的利害關係,承認你可能失去可觀的利益,表示你知道如果失去一切,仍能覺得心安理得,能夠收拾殘局,仍然能繼續前進

  • Mark Twain:勇氣是抗拒恐懼、掌握恐懼,不是沒有恐懼。


  1. 前 HP CEO Carly Forina 曾說過:你不能希望創造一種「過度避免風險」的環境,因為經營企業就是冒險,冒適度的風險、經計算的風險。若大家都不冒險,就不會有企業出現。

  2. 康寧公司 (Corning, Inc.) 的玻璃研究部門主任 Lina Echeverria 曾說過:我希望康寧的研究人員擁有梵谷 (Van Gogh) 的創造力,卻過著米開朗基羅 (Michelangelo) 的生活 (i.e 一生追求藝術的完美,堅持自己的藝術思路)。我鼓勵研究人員要隨心率性,做有興趣的事情,做能讓你精神振奮的事情,熱球就是這樣來的,而且創意來自熱情。

  3. 許多領域都需要其他領域做跨領域碰撞:

領域

跨領域碰撞

健保系統

面對不滿與憤怒的醫師、健保組織、護士、保險公司、工會與會員、製藥公司與政府等

防恐機構

整合 21 個不同聯邦機構,包括移民局、海岸防衛隊與特勤局等

氣候變遷

整合化學家、海洋學家、生態學家和地質學家在內,一齊努力,解決與預測全球暖化影響


  1. 你的研究發現多半是你沒預料到的。如果你這樣做,會開始從新觀點看這個世界。突然間,你會發現到處都是異場域碰撞,偶發性的談話、會議或計劃,會開始以奇異卻有趣的方式匯流,似乎無關的觀念會以你認為不可能的方式搭上關係。你可能不能十分確定什麼時後會跨領域構想,但是想到一個構想時,要做好準備大吃一驚,預料之外的發現。

  2. 異場域碰撞具有意外的特質,因此變成不確定的領域,是未知的天地,過去的知識與經驗無法提供良好的指引,我們必須放棄很多舊觀念,才能造成異場域碰撞

  3. 方向性構想 vs. 異場域碰撞


方向性構想

異場域碰撞

① 訂定詳細的執行計畫與預算

② 訂定詳細且明確的獎勵辦法

③ 擁有更多的資源以降低失敗風險

④ 專精某一領域


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