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題目的設計沒有特別刁鑽或有陷阱題，只要教材提到的觀念有讀通，再加上若先前已有軟體開發的專案經驗，本證照對你來說難度不高。

50 題的考題中，前 30 題偏 Scrum 理論面，有些題目甚至出現在 Example Scrum Certification Test Questions 中；後 20 題偏實務面，例如，在 Daily Scrum Meeting 中，team members 因互相討論系統架構問題而造成時間超時，該怎麼處理？

另外，在 Scrum 裡有三個角色，Scrum Master、Scrum Product Owner 與 Scrum Team，若同時報名三個考試，報名費可折扣 USD $50，若有興趣的話，可以一次考三張。因為，這三張證照的考試，前 30 題都一模一樣，可以一魚三吃！

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50 題的考題中，前 30 題偏 Scrum 理論面，有些題目甚至出現在 Example Scrum Certification Test Questions 中；後 20 題偏實務面，例如，客戶突然取消之前提過的需求，身為 Scrum Product Owner 的你，該怎麼辦？

另外，在 Scrum 裡有三個角色，Scrum Master、Scrum Product Owner 與 Scrum Team，若同時報名三個考試，報名費可折扣 USD $50，若有興趣的話，可以一次考三張。因為，這三張證照的考試，前 30 題都一模一樣，可以一魚三吃！

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50 題的考題中，前 30 題偏 Scrum 理論面，有些題目甚至出現在 Example Scrum Certification Test Questions 中；後 20 題偏實務面，例如，在 Daily Scrum Meeting 中，team members 互相指責，身為 Scrum Master 的你，該怎麼辦？

另外，在 Scrum 裡有三個角色，Scrum Master、Scrum Product Owner 與 Scrum Team，若同時報名三個考試，報名費可折扣 USD $50，若有興趣的話，可以一次考三張。因為，這三張證照的考試，前 30 題都一模一樣，可以一魚三吃！

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[閱讀筆記] Peopleware: Productive Projects and Teams (6/6)

    1.      當你決定要人們改變的時候，請不斷提醒自己：對改變所做的基本回應並不是邏輯性的，而是情緒性的

    2.      當人們從 chaos 中開始獲取經驗，就是在經歷 transforming idea 的階段，當經歷過苦難的階段，就是 chaos 結束的時候

    3.      懂得學習，也要懂得改變

    4.      組織學習的兩個方法 (但是需要考量，重新學習會帶來改變，投入受訓的成本就是你的投資，若 key person 因改變而離開，你所做的投資會消失殆盡)

                 4.1.      組織對員工灌輸新的技能與方法

                 4.2.      組織自我重新設計，改採某種不同的方式運作

    5.      組織學習受限於組織留住員工的能力。當流動率很高的時候，組織學習就不太可能發生。在高流動率的組織，企圖改變員工的技能、做事方法或導入重新設計的程序，都是徒勞無功的

    6.      組織學習 (organizational learning) 的主要問題不在於如何推動 (how)，而是從何處推動 (where)。高階主管對於 day-to-day operations 不會太過關注，他們可能會花比較多時間在收購或避免被收購；基層員工也無法跨越組織藩籬，也沒有足夠的力量來推動改變；所以，推動改變的力量、推動組織學習的力量，就落在中階主管 (middle management) 身上了，但是不能是那種孤立的、怕事的中階主管。但是講到組織結構扁平化，卻是先清空中階主管，此舉就是在減少組織學習的機會

    7.      幾乎所有公司都有所謂的管理團隊，一般都是由中階管理層所組成。把一群人喚做團隊，並不保證它就會具備任何團隊的特徵，它可能還是一群沒有共同目標、共同價值或綜合技能的烏合之眾，而這通常就是所謂的管理團隊的寫照。管理團隊通常是一個可悲的錯誤用詞，是對一支健全團隊所持有的行為與態度的一種嘲諷。團隊成員定期坐在一起開會，輪流向上級報告現況，但他們彼此之間卻沒什麼好談的。

    8.      組織無論規模大小，學習中心最有可能發生的位置，就是在中階管理者之間的空白區域。假如這些空白區域變成了溝通的重要管道，由中階管理者共同擔負起組織重新設計的角色並共享成果，則學習所帶來的利益方有可能落實。另一方面，假如空白區域缺乏溝與共同目的，則學習就會趨於停滯，當中階管理者處在孤立、對立、恐懼的情境下，組織想要成功也難。

    9.      一個組織成功建立起令人滿意的社區的感覺，就容易留才。當社區感 (sense of community) 夠強烈，就沒人想離開。人力資本 (human capital) 所做的投資就不會浪費，高階主管也樂意繼續投資或做更多的投資；當公司對於人員投資越多，人們的表現也會更好，也會更愛這間公司，形成一個正向循環

 10.      工作應該是快樂的，但是管理者覺得員工是快樂的代表沒在認真工作

 11.      機械化、SOP 會讓混亂減少，但也減少了樂趣。建設性的再造少量的混亂的方法 (disorder-reintroduction techniques) ，可以替員工製造新的樂趣，甚至產生令人驚奇的可能性

 12.       先導專案 (pilot project) 就是先把已知的、標準的作法先放一邊，嘗試新的與未經證明的技術。這個新技術在初期將會感到陌生，使用初期也會預期沒有效率，參與者可以透過參與的過程不斷地試驗與修改做法，最後再做決定，若適用則用；不適用則廢。

 13.       先導計畫(Pilot Project) 專為測試資訊處理系統原型版本而設計的試驗性計畫，該測試是在實際但具某些限制下進行，測試結果將用以評估及測試系統的最終版本。

 14.       專案始於規劃和設計，初期的活動應由一隻規模略小的團隊負責執行

 15.       在一個健康的環境，專案成員應被鼓勵在每個專案中，嘗試實驗使用新技術

 16.       內部創業家（Intrapreneur）是組織內部的革新創造者。 賈伯斯、布蘭森爵士（Richard Branson）等知名企業家都認為，組織成功的核心關鍵，就是內部創業精神。創業家建立企業、開創業務，但催生並維持企業的成就，就得靠內部創業家。 內部創業精神是個能吸引並留住人才、發揮人才潛力的組織策略，但至今仍舊不受重視，有如尚未開發的處女地。組織面對內部創業者崛起的態度，必須從「接受」轉換為「鼓勵」，並打造「讚揚」而非「容許」內部創業精神的環境。許多企業都有充足的資源、預算、人際網絡和基礎設施，組織必須擁有內部創業的心態和環境，才能領先市場和改變整個產業。

 17.       該如何建立內部創業文化，好協助組織吸引、保留並發揮優秀人才的潛力呢？

溫室文化	●     內部創業精神和創新習習相關，組織必須為創新和新想法建立合適的脈胳和環境。溫室文化的重點，在於打造一個能鼓勵、培育並貫徹新想法的環境，確保新想法不會無疾而終。 ●     除了建立文化之外，還要讓其他人知道，就算不是想法製造機，也可以扮演同等重要的角色，負責孕育和實現這些想法
歸屬文化	●     「你不只是在這裡工作，更是這裡的一份子，」──打造這樣的文化，才能發揮內部創業者的潛力。 ●     組織必須允許、協助員工追尋自己的熱情和目標，還要讓這樣的追尋能為企業有所貢獻。歸屬文化讓員工得以為更遠大的理想工作，員工與企業的目標一致之時，就會產生真正的歸屬感。 ●     積極、熱情又有目標的員工，絕對不會只想當個小齒輪；他們想發揮影響力、走出自己的路，追求有意義的成功。歸屬文化讓員工攜手追求成功，進而創造更緊密的人際網絡和社群。成功不是、也不該建立在他人的失敗之上。員工擁有共同的使命感，也明確知道自己該扮演何種角色、好實現共有的願景；有了這樣的環境，不但能激發員工的潛能，更能讓他們認定自己就是企業的一份子。

[閱讀筆記] Peopleware: Productive Projects and Teams (5/6)

    1.      假的挑戰專案 (false challenge projects) 通常有兩個特徵：極小的利益 (maringal benefit) 與極大的時程風險 (schedule risks)，而且巨大的時程風險通都沒有被管理與規劃

    2.      會議會隨著涉入部門越多，參與者就越多。許多為了往上爬而想發聲的人也會參加，造成一群空談者但沒人在聽，會議時間也越拉越長

    3.      科技進步造成開會時許多人在做其他事情，讓會議更沒有效用。帶著筆記型電腦去開會，由於會議很無聊，你會花大部分的時間在處理 email、瀏覽 facebook、傳 Line 或未完成的工作等等，都是與會議無關的事情。

    4.      站立會議 (stand-up meeting) 可以改善冗長會議狀況，讓參與者不太舒服，也沒地方放筆電，讓 meeting 聚焦、有明確目的，加速會議進行

    5.      為了要解決某件事情所召開的會議稱之為工作會議 (working meeting)。一個工作會議通常是為了做決策，與會者通常是與決策相關的利害關係人。當與會者已經排除不相關的人，會議就比較不會討論到與主題無關 (off-agenda) 的事物。

    6.      會議要控制與會人數越少愈好，因為會議成本和參加人數成正比

    7.      如何界定你參加的會議是工作會議 (working meeting) 呢？如果會議結束是因為時間到了就結束，那就是一般的會議；如果會議的結束是因為某個群體的行為，那就是 working meeting

    8.      會議的結束是因為時間到了，那麼這個會議就是一個儀式會議 (ceremonial meetings)，代表其主要目的不是要決定某件特定事情，猶如宗教的布道大會。最典型的定期儀式就是每周或每日的 status meeting，將10 ~ 20 個人關在會議室，逐一跟老闆報告工作進度

    9.      有時候，儀式般的會議是需要的，例如表揚某些特殊成就、闡述公司策略方向改變或是在專案結束後進行事後檢討等

 10.      你應該替除大部分的 ceremonial meetings，花時間在一對一對話，並限制 working meetings 的與會者及決定會議結束的條件。最重要的是，你應該降低透過 ceremonial meetings 來做事情確認的需求，如每周的組內工作 review 會議，很多時候你可以在 Open-Space networking 進行非結構化的互動就可以得到事情的確認

 11.      終極管理的罪惡是 - 浪費人員的時間，如主管召開會議自己卻遲到；或是你召開一個會議，只是要讓你對你的主管交差，這就是很明顯在浪費大家的時間

 12.      當你召開一個會議，正常的假設是會議室裡的與會者之間會互動、交流、討論，藉此針對某些議題得到某些結論。若會議的形式並非如此，就是在浪費你屬下的時間

 13.      當與問題相關的利害關係人都受邀去思考、解決某件事情而召開的會議，才是真的 working meetings，這樣的會議目的是要達成共識。任何定期的會議，通常都是 ceremonial meetings，例如常見的週會，週會的目的可能是要做進度報告，但是真實的意圖則是老闆要做進度確認

 14.       浪費員工時間的事情，可不只無用的會議。當在專案初期就被塞太多人，也是浪費員工時間的元兇之一，因為團隊要吸收新成員，是需要時間的，一口氣塞太多新成員反而會讓整體產能降低

 15.      當專案在計畫與設計階段，僅需一個極小的團隊即可執行，當專案執行時間過半以後才需要大幅投入人力

 16.       當一個人被同時指派多個工作，如新產品的開發、老舊系統的維護、支援業務工作等。每分不同的工作都需要轉換的時間，他可能花一個小時在設計新產品；放下手上設計的工作，花了 20 分鐘去接聽客戶電話；然後再回過頭來設計新產品。或許你覺得這些工作的轉換並不會浪費任何時間，其實這些力費都被隱藏在重新執行設計工作時的緩慢重啟時間 (slow restart time)，這就是被打斷流程 (interrupted flow) 的直接結果，員工會因為不斷被中斷工作，需要 restart 而感到挫折

 17.       浪費員工時間 = 浪費對員工的投資 = 浪費錢

 18.       想像一下在籃球或曲棍球場上，都有快攻機會時，是教練提醒球員趕快做快攻嗎? 在運動場上，好的教練應該了解他們的工作不在於協調互動，而是在幫助球員學習與其他隊友之間的自我協調 (self-coordinate)，知識工作者的主管也是如此

 19.       網管的同仁努力地將外部的垃圾郵件阻絕於外，殊不知垃圾郵件除了會從外部寄來，還有來自同事寄來的信。任何信件寄給一個人，還包含一大堆收件者，也是潛在的垃圾郵件候選人。當你收到這信，信中有那些事情是需要你決定的嗎？還是只是 FYI ？

 20.       不要變成公司內寄垃圾信的那個人，例如沒用的 FYI (For Your Information)，務必要 need-to-know 才寄

 21.       那些不斷在發 FYI email 的人，通常心理在什麼？大部分這類人很少值得尊敬，常見原因有：

              21.1.         如果我不發信出來，這樣別人怎麼知道我有在做事？

              21.2.         如果我不發信出來，有人就會抱怨怎麼這件事情他不知道

              21.3.         這是個開放組織，所以每個人必須知道所有事情

 22.       開放組織 (open organization) 代表資訊可以被開放的取得 (pull)，而不是強推 (push)。人生苦短，如果為了要做某件事情而需要知道任何事情，你將無法完成太多事情

 23.       廢除默認代表認可 (silent give consent) 的習慣，讓人不用一直關心回信問題

 24.       人非常痛恨改變，因為這會讓人回到新手狀態，造成不安

 25.       人們對於改變的反彈程度有 (越往下反彈力度越大)，按照以下的分類，第一種是牆頭草、第三種是打死反對，這兩種都是你的敵人，而第二種對於改變產生疑問的人，則是你可以拉攏成為盟友的人：

 26.       當你要改變它們現行工作方法時，記得在改變時要讚美舊方法

 27.       記住，任何的改進都牽涉改變。如果你不想改變，就別想改進任何事物

 28.       若覺得只要有好的 idea，就可以做出改變，直接從舊的做法變成新的做法，這是個很天真的想法，因為你完全忽略改變會帶來的 chaos

 29.       改變至少牽涉四個階段 (舊狀態 -> 混亂 ->實行與整合->新狀態)，若沒有中間兩個階段 (chaos, practice and integration)，是無法作出有效的改變。而且改變需要有外部元素 (foreign element)，即改變的催化劑 (catalyst)，如外部的力量、不斷下滑的銷售額等，迫使人們必須做出改變

 30.       改變一定會產生混亂 (chaos)，你必須要拋棄過去精通的工具或做事方法一定會感受到挫折與困窘，沒有人會享受這種困難掙扎的感覺。不幸的是，混亂的過程是你改變的過程中必須要經歷的，沒有捷徑