1. 假的挑戰專案 (false challenge
projects) 通常有兩個特徵：極小的利益 (maringal benefit) 與極大的時程風險
(schedule risks)，而且巨大的時程風險通都沒有被管理與規劃
2. 會議會隨著涉入部門越多，參與者就越多。許多為了往上爬而想發聲的人也會參加，造成一群空談者但沒人在聽，會議時間也越拉越長
3. 科技進步造成開會時許多人在做其他事情，讓會議更沒有效用。帶著筆記型電腦去開會，由於會議很無聊，你會花大部分的時間在處理 email、瀏覽 facebook、傳 Line 或未完成的工作等等，都是與會議無關的事情。
4. 站立會議 (stand-up meeting) 可以改善冗長會議狀況，讓參與者不太舒服，也沒地方放筆電，讓 meeting 聚焦、有明確目的，加速會議進行
5. 為了要解決某件事情所召開的會議稱之為工作會議
(working meeting)。一個工作會議通常是為了做決策，與會者通常是與決策相關的利害關係人。當與會者已經排除不相關的人，會議就比較不會討論到與主題無關 (off-agenda) 的事物。
6. 會議要控制與會人數越少愈好，因為會議成本和參加人數成正比
7. 如何界定你參加的會議是工作會議 (working
meeting) 呢？如果會議結束是因為時間到了就結束，那就是一般的會議；如果會議的結束是因為某個群體的行為，那就是 working meeting
8. 會議的結束是因為時間到了，那麼這個會議就是一個儀式會議
(ceremonial meetings)，代表其主要目的不是要決定某件特定事情，猶如宗教的布道大會。最典型的定期儀式就是每周或每日的 status meeting，將10 ~ 20 個人關在會議室，逐一跟老闆報告工作進度
9. 有時候，儀式般的會議是需要的，例如表揚某些特殊成就、闡述公司策略方向改變或是在專案結束後進行事後檢討等
10. 你應該替除大部分的 ceremonial meetings，花時間在一對一對話，並限制 working meetings 的與會者及決定會議結束的條件。最重要的是，你應該降低透過 ceremonial meetings 來做事情確認的需求，如每周的組內工作
review 會議，很多時候你可以在 Open-Space networking 進行非結構化的互動就可以得到事情的確認
11. 終極管理的罪惡是 - 浪費人員的時間，如主管召開會議自己卻遲到；或是你召開一個會議，只是要讓你對你的主管交差，這就是很明顯在浪費大家的時間
12. 當你召開一個會議，正常的假設是會議室裡的與會者之間會互動、交流、討論，藉此針對某些議題得到某些結論。若會議的形式並非如此，就是在浪費你屬下的時間
13. 當與問題相關的利害關係人都受邀去思考、解決某件事情而召開的會議，才是真的 working meetings，這樣的會議目的是要達成共識。任何定期的會議，通常都是 ceremonial meetings，例如常見的週會，週會的目的可能是要做進度報告，但是真實的意圖則是老闆要做進度確認
14. 浪費員工時間的事情，可不只無用的會議。當在專案初期就被塞太多人，也是浪費員工時間的元兇之一，因為團隊要吸收新成員，是需要時間的，一口氣塞太多新成員反而會讓整體產能降低
15. 當專案在計畫與設計階段，僅需一個極小的團隊即可執行，當專案執行時間過半以後才需要大幅投入人力
16. 當一個人被同時指派多個工作，如新產品的開發、老舊系統的維護、支援業務工作等。每分不同的工作都需要轉換的時間，他可能花一個小時在設計新產品；放下手上設計的工作，花了 20 分鐘去接聽客戶電話；然後再回過頭來設計新產品。或許你覺得這些工作的轉換並不會浪費任何時間，其實這些力費都被隱藏在重新執行設計工作時的緩慢重啟時間 (slow restart time)，這就是被打斷流程 (interrupted
flow) 的直接結果，員工會因為不斷被中斷工作，需要 restart 而感到挫折
17. 浪費員工時間 = 浪費對員工的投資 = 浪費錢
18. 想像一下在籃球或曲棍球場上，都有快攻機會時，是教練提醒球員趕快做快攻嗎? 在運動場上，好的教練應該了解他們的工作不在於協調互動，而是在幫助球員學習與其他隊友之間的自我協調 (self-coordinate)，知識工作者的主管也是如此
19. 網管的同仁努力地將外部的垃圾郵件阻絕於外，殊不知垃圾郵件除了會從外部寄來，還有來自同事寄來的信。任何信件寄給一個人，還包含一大堆收件者，也是潛在的垃圾郵件候選人。當你收到這信，信中有那些事情是需要你決定的嗎？還是只是 FYI ？
20. 不要變成公司內寄垃圾信的那個人，例如沒用的 FYI
(For Your Information)，務必要 need-to-know 才寄
21. 那些不斷在發 FYI email 的人，通常心理在什麼？大部分這類人很少值得尊敬，常見原因有：
21.1.
如果我不發信出來，這樣別人怎麼知道我有在做事？
21.2.
如果我不發信出來，有人就會抱怨怎麼這件事情他不知道
21.3.
這是個開放組織，所以每個人必須知道所有事情
22. 開放組織 (open organization) 代表資訊可以被開放的取得 (pull)，而不是強推 (push)。人生苦短，如果為了要做某件事情而需要知道任何事情，你將無法完成太多事情
23. 廢除默認代表認可 (silent give
consent) 的習慣，讓人不用一直關心回信問題
24. 人非常痛恨改變，因為這會讓人回到新手狀態，造成不安
25. 人們對於改變的反彈程度有 (越往下反彈力度越大)，按照以下的分類，第一種是牆頭草、第三種是打死反對，這兩種都是你的敵人，而第二種對於改變產生疑問的人，則是你可以拉攏成為盟友的人：
26. 當你要改變它們現行工作方法時，記得在改變時要讚美舊方法
27. 記住，任何的改進都牽涉改變。如果你不想改變，就別想改進任何事物
28. 若覺得只要有好的 idea，就可以做出改變，直接從舊的做法變成新的做法，這是個很天真的想法，因為你完全忽略改變會帶來的 chaos
29. 改變至少牽涉四個階段 (舊狀態 -> 混亂 ->實行與整合->新狀態)，若沒有中間兩個階段 (chaos, practice and integration)，是無法作出有效的改變。而且改變需要有外部元素 (foreign element)，即改變的催化劑 (catalyst)，如外部的力量、不斷下滑的銷售額等，迫使人們必須做出改變
30. 改變一定會產生混亂 (chaos)，你必須要拋棄過去精通的工具或做事方法一定會感受到挫折與困窘，沒有人會享受這種困難掙扎的感覺。不幸的是，混亂的過程是你改變的過程中必須要經歷的，沒有捷徑
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