[閱讀筆記] The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (4/7)

1. 一個組織，當其主流市場仍然擁有競爭力的時候，很難有能力去追求 disruptive technology，如同 Micropolis 與 DEC 公司過去所經歷的 (同時要維持主流市場的競爭力與追求 disruptive technology)。根據研究，有強烈的證據顯示，成功機率為乎極微，除非將兩者分割為兩個組織，給予適當的 value networks，分別追求不同的目標客戶
2. HP 在 1980 年代在雷射列印技術 (laser jet printing technology) 擁有市場領先地位，當噴墨列印技術 (ink-jet printing technology) 浮現時，內部出現很多爭論，因為噴墨列印技術列印速度慢、像素差，但是其擁有機器較小、價格較低廉的優勢，但價格較低廉，代表著毛利率較低。在此時，噴墨技術就是雷射技術的 disruptive technology。HP 在當時並沒有押寶某一方，也沒也在現有的雷射印表機部門發展噴墨技術，惠普管理階層決定把噴墨式印表機業務，轉到加拿大溫哥華的另一個部門，讓它與雷射印表機單位正面競爭，噴墨式印表機業務才終於起飛。。在發展初期，雷射印表機獲取多數的客戶，但最終高端市場逐漸出現飽和；噴墨印表機由於體積小、價格較低，在PC市場獲得許多學生、教授的青睞。若非採取此種決策來發展噴墨印表機，很有可能此塊市場已被 Canon 搶走

3. 根據研究發現，管理者在面對 disruptive technology 的時候常會遇到的兩個難題:
1. 在 sustaining technology 取得領導地位比處理 disruptive technology 來得重要
2. 小型的、剛浮現的市場無法解決大型企業短期 (near-term) 成長與獲利的需求
4. 小型且沒有包袱的企業，進入 new markets 比進入 established markets 來得較沒風險且可以獲得較多報酬；但是當企業發展成功、逐漸壯大後，卻變得較難及早進入 emerging markets。追求成長的企業需要每年增加新的營收來維持期望的成長率，於是就會忽視小市場的未來潛力。
5. 搶先進入市場的企業未必能取得先進者優勢 (first-mover advantages)，紐約大學的行銷教授 Peter Golder, 在他與 Gerard Tellis 合著的 Will And Vision 一書中, 追蹤了 66 個新產業以及其先驅者, 結果只有 6 個案例在十年後還是處在領導者的地位

以下情況較容易產生先進者優勢	先進者可先建立公司形象與聲譽 先進者在原物料取得、新技術與分配通路上可產生成本優勢 首次購買者的忠誠度是高的 產業有先佔先贏的優勢
以下情況容易發生 先進者劣勢 (first-mover disadvantages)	先進者的成本太高，消費者的忠誠不高 技術變革快速，後進者可以跳蛙式追趕 技術及 know-how 容易被模倣 後進者容易蠶食市場

6. 在發展與採用 sustaining technology 的競爭環境中，強先發展或採用者，未必能獲得顯著的 first-mover advantages，也會必能從追隨者 (followers) 中取得明顯的競爭優勢。不同於 sustaining technology，在 disruptive technology 取得領先優勢是非常重要的。
7. 逐年成長且成功的企業，想持續維持成長率是越來越困難的。這數學很簡單，一間 $40 million 的企業 需要獲利成長 20% 來維持起股價，首年的收入需增加 8%、隔年是 9.6%，以此類推。但是若是 $400 million 的企業要獲得 20% 的成長目標，第一年需要增加 $80 million、隔年要增加 $96 million
8. 大型且成功的企業的管理者，面對 disruptive technology 常見的期望與態度

常見的期望與態度	實際上
① 試著想要影響 emerging market 的成長率，期望其能快速成長，能為大型企業所需的獲利與營收成長產生重大影響	事實上，小市場的成長動能無法滿組大組織的短期成長需求
② 等待 emerging market 真的浮現、變得較為確定且市場大到足夠引起大型企業興趣以後，才想要進入此市場	以 OEM disk drive industry 為例，產品開發會經歷三個階段，設計、製造與銷售。但是在發展 disruptive technology 的組織會是銷售、設計與製造。
③ 在現有組織中，將發展 disruptive technology 的團隊放到一個小單位，希望這個小單位能夠在早期從 disruptive business 獲得訂單，並對於企業的營收與成長產生重大影響	成立專案時，一定會問，所做的東西是否有滿足重要客戶的需求、對於組織所需要的利潤與成長有正面的影響、能否強化員工的職涯成長。若這個問題都不是 yes 的話，就會被質疑此專案成立的目的；優秀的員工也會為了 KPI、為了升遷而選擇參與非 disruptive project。這樣的組織很難成功發展出新技術 若要成功發展 disruptive project，應成立一個獨立與現有組織外的組織或併購外面的公司進行發展。以 Johnson & Johnson 為例，其就是透過併購小公司來發展 disruptive technology，達成發展拋棄式隱形眼鏡的目的。

9. 延續性 (sustaining) 與破壞性 (disruptive) 技術的比較

Sustaining technology	Disruptive technology
聚焦於延續技術的效能改進 即便是當一個跟隨者也可以保持競爭力	早期進入且發展成功者，可以獲得強大的 first-mover advantages 在組織內發展難以成功，常會受到現有客戶需求的制肘，成長導向的企業會覺得此小市場無法解決短期成長需求 將發展 disruptive technology 的工作，轉移到企業外部的一個小組織，使其擁有獨立 cost structures 與 value networks，這樣才有比較高的成功機會

10. 只有在特定情況下，在 sustaining technology 取得領先地位是很重要的，如 knife-edge business。所謂的 Knife-edge business 是指，市場單純且容許犯錯空間很小的競爭環境。有個通則，當市場複雜度越高，取得 sustaining technology 領先地位的重要性就越低。
11. Established firms 的內部獎勵機制 (incentives) 都是鼓勵員工進行 sustaining technology 的突破，這樣的獎勵機制反而會限制 (disincentive) 員工追求 disruptive technology
12. 相較於 sustaining technology，管理者面對 emerging markets 的計畫應該著重於學習與探索 (learning and discovery) 而非執行，因為 emerging markets 對於自己與客戶來說都是未知的，你應該先把時間花在學習與探索。學校的教育，總是教育學生，聆聽客戶的需求是最重要的，對於如何探索不存在於市場的事物，卻鮮少著墨與教導。
13. 不只產品，服務、流程有能有破壞性創新，如西南航空便是採取「去服務化」的破壞性創新，包括不提供餐點、不追求精緻客艙、不降落一線機場，從機票、票務到營運都追求低成本，只為了提供更便宜、簡便得飛行旅程，開創了廉價航空的經營模式。
14. 常見的兩種破壞性創新 (disruptive innovation)

創造新市場的破壞性創新 (new-market disruptions)	低階市場的破壞性創新 (low-end disruptions)
積極爭取尚未消費的新顧客。破壞性創新帶來更便宜、便 利、簡單、可靠的產品，讓從前未消費的顧客願意埋單。 例如Sony推出隨身聽，為音響產業開創了青少年市場。	攻擊原有產品的低階市場。並沒有創造新市場，但用低成本略奪在位者的低利潤顧客。 例如韓國的現代、起亞汽車進攻北美市場。

15. 成功與失敗的創業投資，不在於其原始策略的對錯 (因為通常都是錯的)。在一開始就猜對正確的策略，對於最後成功的重要性，遠低於你是否有足夠的資源，不斷地失敗再站起來，再做第二次、第三次的嘗試。失敗的創業投資，常源自於在發展出可行的策略 (viable strategy) 前，就耗光所有資源與信用。
16. 對於 sustaining technology 來說，在行動前必定會有妥善的規劃、精確的預測，也可以擁有可靠的客戶的意見輸入。謹慎地規劃加上強力的執行，是獲得成功的 sustaining technology 的正確方法
17. 對於 disruptive technology 來說：
1. 在行動前一定要做好謹慎的規劃，因為你對於市場需要什麼或未來市場會變得多大等等，所知甚少。你反而需要計劃如何學習 (plan for learning) ，而非計畫如何執行 (plain for implementation)。
2. 在接觸 disruptive business 時，管理者不知道市場在哪裡，故需要指認對於新市場來說，哪些資訊是需要的、重要的，及其順序性。
3. 在資金、時間與金錢投入前，需決定哪些重要的資訊已經具備，或那些重大的不確定性已經解決，藉此進行專案計劃的優先順序規劃
18. 發現導向規劃 (discovery-driven planning) 是一套實用的工具。透過它，經理人將可以區別，新風險投資事業的規劃和傳統事業的規劃是不同的。在從事傳統規劃程序時，經理人通常假設，憑藉著過去的經驗平台（platform），未來不僅是可以預測的，而且還可以正確推估投資新事業的結果。若根據的是強有力的證據而非假設，你當然可以預期，你對未來的預測應該不會偏離事實太遠。若以平台導向規劃（platform-based planning）模式來訂定新風險投資事業的目標，一旦偏離了航道，其後果是很危險的。
19. 發現導向規劃 (discovery-driven planning) 通常是從『觀看客戶如何使用產品』獲得 input，而不是『聽客戶說什麼』
20. 一般的規劃流程是提出一套假設，根據假設建立預測，再根據預測擬訂計畫，最後根據計畫採取行動。這樣的規劃流程適用於穩定的市場，因為在穩定的市場中，廠商可以仰賴充分資料與累積的經驗。