[Travel] 2020/12 恆春

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[閱讀筆記] The Medici Effect （2/2)

1. 方向性創新 vs. 異場域創新

方向性創新	異場域創新
明確知道怎麼做與行動的先後順序	對於該怎做什麼與怎麼做，很模糊
靠著事先為成功規劃	靠著事先為失敗規劃
依靠過去經驗，擬定完美執行方針	靠著 trial-and-error，了解什麼行得通、什麼行不通，擬定方針

2. 因異場域碰撞而獲得成就的人，必須樂於：

異場域碰撞成功人士的特質	說明
嘗試會失敗的構想，以便找到不會失敗的構想	失敗是創新的一環，要習慣失敗。 雖說失敗是成功之母，但是企業只會獎勵成功，不會獎勵失敗。但是，成功與失敗皆應獲得同等獎勵，反而要懲罰無所事事的人。 史丹佛大學管理科學與工程系教授 Robert Sutton 認為： ① 不實現構想是最大的失敗，應受懲罰； ② 一定要讓每個人從過去的失敗中學習，且不獎勵一再重複的錯誤； ③ 留意失敗率極低的人，有可能不夠冒險、隱匿錯誤等； ④ 僱用有過高明失敗的人，讓組織內成員知道這是雇用原因。 製藥業在 1990 年代遇到重大挑戰，R&D 支出增加三倍以上，FDA 核准的藥品總數卻減少 50%。Vertex Pharmaceuticals (美國波士頓的製藥公司) 靠著增加構想和失敗的頻率與速度，快速淘汰無效的組合，提高發展安全藥品的機會。
預留退路，為失敗做準備	跨領域構想有個特性，在發展期間所做的很多假設都是錯誤的，這就是你不但預期會失敗，也要為失敗做計劃的原因。例如，Pablo Picasso 在繪製亞維儂的少女 (法語：Les Demoiselles d'Avignon；西班牙語：Las señoritas de Aviñon) 時，為了初步的草圖，就用掉八本以上的筆記本。 創新的兩難一書提及，成功與失敗企業主要的差別不再於最初的策略是否嚴謹，最重要的是保留足夠的資源或維持與支持者或投資人的信任關係，以便第二次、第三次正確地推動新的事業計劃。再重新展開布局前，用光資源或信任的人，註定會失敗。 Clayton Christensen 曾說，對跨領域新創事業來說，嚴重偏離當初目標是常態，不是例外。有幾點須謹記在心： ① 準備改變執行計畫 (因計畫是根據錯誤的假設擬定的，所以必須根據執行結果調整)。 ② 如要靠錢才能實現構想，就須謹慎花錢，保留資源以便嘗試第二次、第三次。另一個方法則是找到可靠、樂於出資讓你多次嘗試的支持者。 ③ 如果實現構想的關鍵是時間，要給自己足夠的時間多嘗試幾次。 ④ 如果你的名聲與關係，跟第一次嘗試構想就成功關係密切，就要謹慎進行。
保持高昂鬥志	保持高昂鬥志，才能熬過失敗，堅持到底，直到成功。 外在期望與獎勵可能會扼殺內在動機 (intrinsic motivation)，進而扼殺創意。當內在動機下降時，探討新方法和不同構想的意願也會下降，這點對於異場域碰撞的效果至關重要。Stephen Kin (美國暢銷書作家) 說過：「錢很好，但是在推動創意活動過程時，最好不要太重視錢，錢會妨礙整個過程。」 誘因 (incentive) 在吸引特定人接受某個職位時很重要，但是上任後，就毫無關係了。力求表現的人，希望把事情做好，是因為內在動機才這麼做，不是外在誘因。 企業總是認為，最有利的誘因是薪資和獎金，但是創新不是這樣幹的。應當將獎勵當成能力的證明或是當成學習經驗的一部分。

3. 不同的企業會有不同的 value networks，即便是相同產品，不同的廠商會針對不同的產品特性給予不同的重要性排名，以 disk drive 產業為例：有的廠商會注重容量、速度、可靠性；有的廠商會注重較低的電力消耗、較小的體積、但品質略差 (如 portable disk drive)。當新觀念推展到現有價值網絡，就會影響到價值網絡裡的人。

4. 在價值網絡 (value network) 中，每間企業的競爭策略 (特別是針對市場的選擇) 決定其對新技術的經濟價值的理解。這個理解會塑造其獎勵機制，決定企業員工追尋 sustaining innovations 或 disruptive innovations。已成功企業的獎勵機制會驅使他的資源朝向 sustaining innovations 而非 diruptive innovation。

5. 除了企業會有價值網絡，個人也會有，例如一位成功的音樂家所屬的價值網絡，除了苦學樂器的技巧，還必須跟樂團成員、製作人和經銷商，發展良好關係，也必須與音樂媒體的編輯和經理人建立關係，也必須跟俱樂部和秀場老伴建立關係，協助推廣作品等等。

6. 價值網絡對方向性創新十分重要，卻可能妨礙我們成功推動跨領域創新。價值網絡是「努力了解競爭狀況、極力滿足顧客需求、大力投資新科技」的大企業最後倒閉的罪魁禍首。在自己所屬、甚至是自己創造的領域中要成功，這些企業必須建立堅強的價值網絡，不幸的是，這些價值網絡會阻撓企業實現跨領域鋼想，最後促使這種公司遭到能夠創新和超越的新秀攻擊。

7. Value networks (價值網絡) 強烈地定義且限制企業可以做與不可以做的事情。established firms 在面對科技變遷時，Value networks (價值網絡) 所造成的影響有:

Value networks 的影響	說明
① 價值網絡深深地影響企業聚焦的資源與能力，也阻礙企業的創新能力	價值網絡會決定產品效能的定義 (即產品效能屬性的重要性排名)，也會根據客戶需求定義出成本結構 (cost structures)。
② 價值網絡會根據未來商業化成功的可能性來決定是否要投入資源	對於 established firms 來說，disruptive innovations 較為複雜，因為其價值與應用都為知；sustaining innovations 則較為簡單且容易了解，因為其價值與應用都是清楚的。這也是為什麼 established firms 常會在 disruptive tech. 發展延遲的主因
③ Established firms 因為現有客戶的需求而忽視 disruptive tech.，當兩條技術軌跡產生交叉時，value networks 也會產生變化，此決策會變成非常致命	第一條技術軌跡 (established tech.) 代表現有的 value networks 所定義的現有需求；第二條技術軌跡 (emerging tech.) 則是有別於現有的 value networks 所界定的需求 兩條不同的技術軌跡會擁有不同的進步幅度，當第二條軌跡與第一條軌跡產生交叉時，value networks 就會出現轉換，產品屬性的重要性排名也會出現洗牌，例如 disk drive 的產品屬性，在 desktop computing value network 中，體積與重量的重要性比 mainframe 與 minicomputer value netowork 來得重要
④ 在創新這方面，新進公司相較於 established firm 擁有 attacker's advantage，established value network 會阻礙創新	大部分的新產品架構，本身其實牽涉到很少的新技術。established firm 其實也都有能力去開發出這樣的新產品架構，但是由於 estabished value network 認為其無法創造價值，故選擇不發展。 對於 established firm 來說，是否要將某個技術商品化的決策準則是，其是否確定能夠創造價值，但是 disruptive tech. 在初期無法明確地告訴你 對於 established firm 來說，創新的最大障礙是- 他們不想做這件事情。
⑤ 儘管 attacker's advantage 與 disruptive tech. 改變有關，但是 attacker's advantage 的本質是改變價值網絡的策略與成本結構而非技術	不創新的企業不見得是技術不好，而是過於強調利益最大化，抓大放小的結果。攻擊者優勢來自於新進企業更容易找到新興市場的價值網路。

8. 在面對 disruptive technology 時，成立一個獨立的組織，並與 emerging customers 合作，才會擁有較高的成功機率。不要試圖說服 existing customers，這會徒勞無功。

9. 成功管理 disruptive technology 的主管，主要原因有：

成功管理 disruptive technology 的要素	說明
① 找到對的客戶，另起專案進行研發與商品化	在組織中成立新專案，找到對的客戶，進行 disruptive technology 的研發與商品化。把 disruptive innovation 放到對的客戶，當這群客戶的需求增加時，此創新就可以得到所需的資源
② 用小組織發展 disruptive technology	在組織中發展 disruptive technology 的專案組織規模要小，雖然小，但是也必須獲得令人興奮的小的發展機會與小勝利
③ 不斷地試誤、學習	它們會計劃盡早失敗 (fail early) 且以較低廉的成本搜尋 disruptive technology 可運用的市場，在發展的過程採取迭代 (iteration) 的方式進行試誤、學習與再試誤。
④ 發展新市場所需的技術	當進行 disruptive technology 商品化時，他們會發展新的市場所重視的 disruptive products 的屬性，而非搜尋主流市場中，可以與 sustaining technology 一較高下、具突破性發展的技術

10. 脫離現有價值網絡的策略：

脫離現有價值網絡的策略	說明
① 脫離依賴鎖鏈	辭掉工作，加入能夠迅速幫你建立新價值網絡的機構。 無中生有，建立新關係與新的價值網絡。 建立新的價值網絡，不代表疏離或拋棄舊有的網絡。舊網絡的某層面，很可能是新網絡的一部份。
② 準備戰鬥	跨領域構想可能會威脅現有領域，現有領域的人會竭力阻止你的新構想。
③ 敢於冒險	如果你想成功實現跨領域構想，冒險是絕對必要的。

11. 推動任何異場域構想都有某種程度的風險，而且跟推動方向性構想有很大的差異

推動異場域構想的風險	說明
① 無法運用過去的知識與經驗	由於跨領域是未知領域，你無法輕鬆運用你過去的知識與經驗。 在既有領域，若是失敗，儘管無法達成期望，但至少能達成一部分。例如，銷售可能不如預期，但至少賣掉一些
② 失敗代表徹底的失敗	對異場域碰撞而言，失敗可能表示一種構想根本行不通，失敗可能是徹底的失敗。 大家通常害怕的風險不是財務上的損失或時間的浪費，而是尊嚴、地位和面子的風險、是失敗時同儕對他們想法的風險。 經濟學家兼「世俗哲學家」凱因斯 (John Maynard Keynes) 曾說過：「以傳統的方式失敗，勝過以非傳統的方式成功。」
③ 文化差異	在歐洲與亞洲經營事業失敗，不但可能造成嚴重的財務後果，也會被同儕視為失敗者；對美國人來說，經營事業失敗是可接受的事，也能促使個人快速地拋棄錯誤的構想 (fail-fast)。

12. 人有一種基本傾向，會接受某種水準的風險，這種水準因人而異，也會隨著人不同階段而產生變化，但所有人都有一個自己覺得安心的水準，這傾向叫做「內在風險平衡」。簡單地說，內在風險平衡是指人會因為在人生中某個領域冒較高的風險，在另外一個領域冒較低的風險作為補償。例如，在開車時，會在連續彎路放慢車速，在筆直路面加速。

13. 更多資源、時間、經驗能夠幫助我們實現跨領域構想，卻不見得能降低失敗風險，因為擁有更多資源後，我們會設法創造更大、更多成就，做更多事，我們會慢慢開始提高對失敗的風險估算，提高到自己在下意識中認為安心的水準為止。

14. 如果你希望有一些革命性的創造，就要前往異場域的碰撞點。異場域碰撞式創新最好的地方，因為獨特的觀念組合會在異場域碰撞爆炸。尋找新觀念時，那裡有絕佳的數量優勢。換句話說，異場域碰撞代表風險低微、高創新局的構想。

15. 人考慮風險時，並非十分理性，我們看到可能的損失與收穫時，恐懼會發揮很大的影響力。我們可以遵照兩種不同的策略，平衡你的風險觀：

平衡風險觀的策略	說明
① 避免與風險有關的行為陷阱	【陷阱一】面對獲得時，規避風險；面對損失時，追求風險： 在股市常見的不理性反應：當股價上漲時，希望掌握獲利而賣出；當股價下跌時，卻希望趨勢反轉而緊抱不放。如果我們只在可能損失時冒險，可能收穫時追求安全至上，長期而言，都會損失。 賭博的時候也是，你應該在有好牌時大賭，沒有好牌時保持低調，重點是要贏的時候多贏一點，輸的時候少輸一點。 這也是為什麼大部分的人寧可輕鬆過日子，不想冒險走向異場域碰撞、喪失既有成就與地位的風險，控制自己小步向前，確定獲得我們知道可以得到的利潤。 很多經營不順的公司，最後別無選擇，因嘗試激進策略失敗而倒閉。這一切的問題是，只有經營不順時才願意冒險、追逐跨領域構想，成功率將大幅降低，此時的你，缺乏資源、關係、信用與時間，無法熬過失敗；因此，我們應在一帆風順時，設法創新、冒險，在成功時，才有機會熬過失敗，實現跨領域構想。
	【陷阱二】費時越多，越是龜縮（沈沒成本）：如果已經大量投資時間與資源，通常就會認為應該繼續投資，但事實上，不管我們談的是時間或是金錢，兩種東西都是沈沒成本，既然都無法回收，只有未來才是最重要的。
	【陷阱三】用方向性觀點，看異場域風險： 如果用錯誤的參考架構去評估跨領域構想，連最好的跨領域構想風險都會很高。 在面對跨領域風險時，應改變觀點，以了解新產業怎麼運作，希望成為新領域的先鋒的觀點，在追求過程，風險似乎降低很多。
② 承認風險與恐懼	承認恐懼與承認人可能會失敗，是克服恐懼的重要工具。 承認恐懼表示，認清所涉及的利害關係，承認你可能失去可觀的利益，表示你知道如果失去一切，仍能覺得心安理得，能夠收拾殘局，仍然能繼續前進。 Mark Twain：勇氣是抗拒恐懼、掌握恐懼，不是沒有恐懼。

16. 前 HP CEO Carly Forina 曾說過：你不能希望創造一種「過度避免風險」的環境，因為經營企業就是冒險，冒適度的風險、經計算的風險。若大家都不冒險，就不會有企業出現。

17. 康寧公司 (Corning, Inc.) 的玻璃研究部門主任 Lina Echeverria 曾說過：我希望康寧的研究人員擁有梵谷 (Van Gogh) 的創造力，卻過著米開朗基羅 (Michelangelo) 的生活 (i.e 一生追求藝術的完美，堅持自己的藝術思路)。我鼓勵研究人員要隨心率性，做有興趣的事情，做能讓你精神振奮的事情，熱球就是這樣來的，而且創意來自熱情。

18. 許多領域都需要其他領域做跨領域碰撞：

領域	跨領域碰撞
健保系統	面對不滿與憤怒的醫師、健保組織、護士、保險公司、工會與會員、製藥公司與政府等
防恐機構	整合 21 個不同聯邦機構，包括移民局、海岸防衛隊與特勤局等
氣候變遷	整合化學家、海洋學家、生態學家和地質學家在內，一齊努力，解決與預測全球暖化影響

19. 你的研究發現多半是你沒預料到的。如果你這樣做，會開始從新觀點看這個世界。突然間，你會發現到處都是異場域碰撞，偶發性的談話、會議或計劃，會開始以奇異卻有趣的方式匯流，似乎無關的觀念會以你認為不可能的方式搭上關係。你可能不能十分確定什麼時後會跨領域構想，但是想到一個構想時，要做好準備大吃一驚，預料之外的發現。

20. 異場域碰撞具有意外的特質，因此變成不確定的領域，是未知的天地，過去的知識與經驗無法提供良好的指引，我們必須放棄很多舊觀念，才能造成異場域碰撞。

21. 方向性構想 vs. 異場域碰撞

	方向性構想	異場域碰撞
① 訂定詳細的執行計畫與預算
② 訂定詳細且明確的獎勵辦法
③ 擁有更多的資源以降低失敗風險
④ 專精某一領域