[閱讀筆記] Principles: Life and Work (7/9)

1. 如何建立一個讓成員能表達意見與追求真相的環境：鼓勵組織成員追求真相，第一個問題就要先問 “Is it true?

➊ 每個人都有權力表達自己的意見 (speak up)、為真相而戰 (fight for right)。公司所訂定的原則，也是可以被質疑與辯論的，都須保持 open mind 的心態。

➋ 當你碰到一個問題時，要與利害關係人同步相關資訊後，再來決定要怎麼做。

➌ 對於習慣性說謊的員工說不。

2. 做到徹底透明 (radically transparent)

➊ 使用公開透明來強化公平正義	所有議題與決策的討論都是公開透明，衡量決策的選擇也都透過公司共同的原則來做衡量
➋ 強調如何清楚表達	當遭遇到重大事情時，該問的不是該不該將此事件分享，而是如何清楚表達 (the question should not be whether to share but how)
➌ 遇到以下類型的事物，則要限制分享	資訊是有機敏性的 資訊的價值很低且會造成成員分心時
➍ 要妥善運用資訊	當資訊公開透明，公司成員就有責任妥善運用，若有外洩的情事，就需開除，因為這是不道德的行為
➎ 請無法妥善處理資訊的人離開	對於能妥善處理企業內部資訊的人，才能做到公開透明；對於那些無法妥善處理的人，就只能請他們離開
➏ 小心控管敏感資料	不要外流到競爭對手手上

3. 有意義的關係與有意義的工作，彼此是互相強化的
   
4. 對企業共同目標效忠，而非對特定人士效忠 (i.e. 派系)。對特定人士效忠，若與企業的目標相衝突，將會導致派系出現且侵害社群的福祉。
5. 建立一個允許犯錯的文化，但是不允許沒有從中汲取教訓：每個人都會犯錯。最大的差別是，成功人士會從中記取教訓，失敗人士則是渾渾噩噩，沒有習得教訓。Thomas Edison 曾說過：「我沒有失敗，我只是學到數萬種行不通的方法。」Jeff Bezos 也曾說過：「你必須樂意面對重複失敗。若你害怕失敗，你就會變得非常小心謹慎，導致無法發明新事物。」
   

➊ 了解犯錯是演化過程的一部分	正確地失敗 (fail well)：不要只看到成功人士光鮮亮麗的一面，他們能夠從痛苦的失敗中學到教訓，從而避免直接因失敗而被淘汰出局的命運 別因犯錯而感到心情不好：每當你犯錯且習得教訓，並妥善解決，將會讓你在未來避免犯同樣的錯誤
➋ 別擔心自己看起來是否 OK，該擔心的是否能達成你的目標	不要擔心所獲得的回饋是貶抑或是正面，該確認的是回饋是精確 (accurate) 或不精確 (inaccurate)
➌ 觀察犯錯的模式，確認是否是弱點的產物	成功最快的道路就是知道你的弱點在哪，並緊盯著你的弱點。寫下你的弱點，並跟你的錯誤連連看
➍ 當你感到痛苦時，記得反思	如果你想要進步，你就必須去面對問題與痛苦。透過面對痛苦，你可以清楚看到你所面臨的矛盾與問題。自省與解決它們，可以帶給你智慧： 自省 (self-reflective) 並確保他人也是：當遇到痛苦時，動物的本能通常是逃跑或戰鬥 (flight-or-fight)。但是，此時你反而應該冷靜與反思。了解問題發生的原因，你將學到更多事實的樣貌與如何更有效應對。記住：Pain + Reflection = Progress。 了解沒有人能總是保持客觀看待事物：每個人都有盲點，都有自己的主觀看法，記得保持 open mind，給予與接受真實的意見回饋、妥善處理意見分歧。 教導與強化從錯誤中學習 (mistake-based learning) 的優點：管理者應強化允許犯錯的文化，懲罰想掩蓋錯誤的人。將所犯的錯誤紀錄在 issue log 中，並記錄所獲得的教訓與處理方法。
➎ 了解哪些錯誤是可以接受的、哪些是不可接受的，不允許員工犯不可接受的錯誤	所謂的不可接受的錯誤是指，錯誤所造成的傷害大於從錯誤中漸進學習所得到的好處。

6. 若發生意見分歧時，需同步相關訊息 (包含價值觀、目標等) 與讓大家訊息一致 (Get and Stay in Sync)：組織內常見的不同步 (async) 起因有二，一個是單純的誤解，另一個則起因於意見分歧。要透過 open mind 與自信 (assertive) 的流程來進行矯正。
1. 衝突是朝向良好關係的不可或缺的因素：每個人的想法大不相同，衝突時要了解自己的原則/ 價值觀與他人的差異，並解決彼此差異、調整原則 / 價值觀；
2. 了解如何同步原則 / 價值觀，以及妥善處理意見紛歧：每的人都要尊重協調後的結果，不能因為結果不是想要的，就不配合執行
   

➊ 若衝突的雙方不將自己的觀點提出來，根本無法解決彼此的爭議	作者非常鼓勵雙方將自己的觀點寫下來，並列出差異，依照優先順序來逐一解決
➋ 忽略 idle complaints	許多批評不是沒有考量到事情全貌，或只是反應 cloed-mind 的觀點，那種抱怨是 idle complaints，是可以忽略的。有建設性的抱怨才會有重大的進步。
➌ 每個故事都有另外一面	智慧 (wisdom) 是指能夠看到事情的另外一面的能力，並能適當地做權衡。

3. 同時具備 open-minded (心態開放) 與 assertive (自信)：open-minded 代表願意透過別人的觀點看事情，assertive 代表清楚地表達你的觀點

➊ 分辨 open-minded 與 closed-minded 類型的人	open-minded people 知道自己的不足、自己的想法可能有錯、願意用別人的觀點看事情；closed-minded people 覺得自己懂很懂、自己的想法是對的、剛愎自用
➋ 不要與 closed-minded people 為伍	open-minded 比聰明還重要，與 closed-minded people 為伍只是浪費你的時間
➌ 有些人因為害怕丟臉而不講出他們的想法，但是成員該擔心的是沒有達成目標
➍ 確保決策負責人對於他人的問題與評論保持開放的心態	決策負責人須要保持心態開放、資訊透明，讓與會者能夠得到最真實的資訊，並進行評估
➎ 資訊同步是雙方的責任	曲解與誤解是很常見的，這起源於每個人的思考方式有所不同 (ex. 左腦思考者與右腦思考者溝通)。應保持 open mind，了解雙方想法的差異，讓雙方想法同步。
➏ 對他人保持邏輯清楚且不要傷害別人，也期待別人比照辦理	當你要提倡自己的想法是，你有責任保持邏輯清楚且不要傷害別人。當與另一方產生意見衝突，且對方過於情緒化時，先暫停討論，不要立即做決策，這才是好方法
➐ 給建議 (make suggestions) 與發問 (questioning)，不等同於批評	給建議，是指提醒對方是否有考量某些風險，若未考量，未來可能會犯錯，用來確保對方是否考量相關風險；發問，則是用來確保對方是否有忽略一些重要事物。不要把建設性的問題，視為被指責，這是錯誤的。

4. 若你是會議主持人，你應妥善處理討論的內容：沒有效率的會議通常起源於討論的主題不清楚，討論的 level 不清楚 (e.g. the principle/machine level, the case-at-hand level, or the specific-fact level)

➊ 會議主持人必須知道會議的目標，要往哪個方向走、如何達成決議	若沒有的話，會導致會議沒有目標與沒有生產力。
➋ 討論用字要精確，避免誤解	討論時要不斷地重複特定問題，確保發問者與回答者清楚知道，被問什麼問題、該回答什麼問題。
➌ 確保溝通型態必須客觀與依照事情的輕重緩急來討論	最糟糕的會議，是挑選與你意見相同的人來參與會議。group-think (與會者沒有獨立思考的觀點) 與 solo-think (不接受他人觀點) 都是糟糕的會議。
➍ 會議主持人必須保持 open-minded (心態開放) 與 assertive (自信)	解決僵局是很困難與花時間的，你要有智慧地運用你的時間，要優先處理重要的議題
➎ 你必須向 google map 能 zoom in / out，遊走不同討論的 level	當考量某個議題或狀況時，你必須有時候再 case at hand level，有時候必須到 principle/machine level 協助你做決策，如此你才能測試 principles 是否有效、讓決策更有效率。
➏ 注意不要遺漏討論主題 (topic slip)	將要討論的主題明確寫在白板上，讓與會者清楚知道本日的會議主題
➐ 強化對話的邏輯	情緒會蒙蔽自己，導致看不見真相。當與會者說"我覺得 (I feel like…) 某件事是真的"，可以反問他"這是真的嗎 (Is it true?)"，讓討論有所根據
➑ 當做出群體決策，也要同時賦予個人責任
➒ 利用兩分鐘法則 (two-minute rule) 來避免持續被打斷	給某人兩分鐘不被打斷的時間，闡述自己的觀點
➓ 注意 assertive fast talker，要求慢說話速度	有些人講話速度很快，滔滔不絕地闡述自己觀點，導致與會者跟不上，無法好好檢視。此時會議主持人應主動要求該人放慢說話速度
⓫ 開會的目的就是要達成決議與資訊同步	會議結束前要列出 to-do list、誰去做、指定截止日期
⓬ Open communication 很重要，但其最大的挑戰就是耗時，要做好規劃	你該在會議前將討論議題或意見先 email 出來給與會者，並要求與會者根據重要性與迫切性排序。

5. 好的團隊協同合作如同在玩爵士樂：在兩人以上的爵士樂團中，各個成員間可以藉由互動的方式集體的即興搭配。由於獨奏者是藉由即興發揮創意，樂團的其他伴奏角色也佔有相當重要的地位，隨著獨奏者的起伏而流動，讓整個樂團成為一個彈性而有生命力的有機體。

➊ 1 + 1 = 3 (兩個合作無間的團隊，其運作效率會優於三個獨立運作的個人)	合作無間代表能善用彼此的優點，彌補彼此的缺點
➋ 團隊成員最好是 3 ~ 5 個人，至多不要超過 20 人	當人數過多時，並不會增加生產力，反而會有副作用，因為 ① 隨著團隊成員越多，邊際效益會消失；② 大團體的互動會比小團體的互動來得沒效率。

6. 珍惜與你交換觀點與價值觀的人；
7. 當你發現你無法調和彼此價值觀的差異時，或許你該考慮這段關係是否值得延續：缺乏共同的價值觀會讓你產生很大的痛苦與其他有害的後果
7. 透過可信度來權衡你的決策 (Believability Weight Your Decision Making)：所謂的 believability weighting 是指，應多重視有能力的決策者 (capable decision makers) 的意見，而非所有人的意見都用同等權重看待 (i.e. believabile people 的意見擁有較高的權重)，即選擇 believability-weghted votes 而非 equal-weighted average votes。所謂的可信的意見 (believable opinions) 是指： ① 針對問題所提及的事物曾經執行多次且有成功經驗；② 結論的背後能有邏輯地解釋因果關係
   。
1. 你必須了解每個人的點子的優點，才能擁有有效率的 Idea Meritocracy (創意擇優)：

➊ 如果你沒有成功完成某件事，就不要認為你可以告訴他人事情該怎麼做
➋ 每個人都可以表達意見，但通常都是無用的意見	意見是很容易產生的，每個人都有很多意見，大多數人都熱切地想分享。不幸的是，大部分的意見都是沒價值或甚至是有害的，包括你的意見

2. 找出最可信的且與你意見相左的人，試著了解他們是如何推論的：透過與可信的人進行 open-minded 對話，是最快獲得正確知識的方式，並能增加你決策正確的機率

➊ 思考人們的可信度來評估他們意見正確的機率	你的決策的品質決定你是否能成功完成你的目標。完成最佳的決策方式就是如何與知識淵博且成功的人士合作、交換意見。
➋ 可信的意見的來源	可信的意見通常來自 ① 針對問題所提及的事物曾經執行多次且有成功經驗；② 結論的背後能有邏輯地解釋因果關係
➌ 若某人不曾做過某事，但是有一套有邏輯的理論，且可以被壓力測試，你不妨可以測試看看
➍ 不用理會毫無邏輯的推論所達成的結論
➎ 欠缺經驗的人也能夠有好的點子，有時候甚至比有經驗的人好	前提是其能產生有邏輯的推論
➏ 每個人都應堅定、有自信地表達自己的想法

3. 想像你現在扮演的角色是老師、學生還是同儕，你要決定是否應該教導、提問或辯論：

➊ 學生了解老師的想法，比老師了解學生的想法來得重要	蠻常見到 less believable people (students) 比 more believable people (teachers) 還堅持己見
➋ 無論是扮演哪種角色，都有權利與責任理解重要的事物	要保持謙遜與 open mind

4. 了解人們如何產生他們的意見：
1. 記得向 believable people 請教，向 non-believable people 請教反而會讓狀況更糟；
2. 隨機找人請教是一種浪費時間且沒有生產力的方式；
3. 留意當人們說出"我覺得... (I think that...)"，你應該保持懷疑的態度，很可能他們並沒有精確地評估自己所說出來的話；
4. 透過每個人過去的歷史紀錄，有系統地評估每個人的可信度。
5. 要有效率地表達不同的意見：

➊ 知道何時要停止辯論，並完成已經達成協議的 major issues	當會議中已同意 major issues，就不要花太多時間在爭辯 small issues。將 big things 做好遠比做好 small things 來得重要。但是如 majr issues 還有爭議，就要持續辯論。
➋ Believability-weighted tool 是一個輔助的決策工具，不能超越權責單位 (RP, Responsible Parties)	權責單位可以不參考，但要針對其執行結果負責
➌ 因為你不會有足夠的時間檢視每個人的想法，謹慎挑選幾個 believable people 來做討論	一般來說，最好挑選三個可信的人，能夠 open-minded 討論或反駁彼此，並有邏輯地產生結論。這個數字並非固定的，需要看討論的群體大小、所擁有的時間、決策的重要性、要多客觀地評估自己或他人的決策能力
➍ 當你負責做決策時，要比較 believability-weighted decision making 與一般人所做的決策的差異	若你無法讓與會者信服 believability-weighted people 所做的決策，讓雙方 get in sync，選擇 believability-weighted people 會是比較正確的選項

6. 了解每個人都有權利與責任去理解重要的事物：

➊ 溝通的目標是得到最佳解答，應該召集最相關的人進行溝通	對你來說，最相關的人就是你的直屬主管，當你在做決策時，是影響最大的人，是最需要 get in sync 的人，若你無法 get in sync，你須將議題提出來，讓適當人士進行仲裁 (ex. 雙方都尊敬的人，或是雙方都同意是好的仲裁者)。
➋ 溝通的目標是教育或促進團結	欠缺經驗且較不可信的人或許無法進行決策，但是若你無法與他們 get in sync，會造成他們無法理解你的決策，長久下來會損害士氣與組織效率。
➌ 你不需要每件事情都要做判斷	想想這件事情是誰負責的，負責人的 believability 如何、對於這件事情你知道多少、你自己的 believability 如何。

7. 注意決策系統是否公平，而非有沒有照你的意思走：組織是一個擁有共同價值觀與目標的社群，決策系統必須有良好的管理且基於客觀的準則，而非在意某些成員是否開心 (即是那個人可能是你)
8. 了解如何處理意見紛歧：你不可能鼓勵每個人獨立思考，然後無止盡的爭辯誰是對的。你需有個達成共識的機制，讓大家往前走。

➊ 記住，雙方協議 (mutual agreement) 不能忽略原則	原則就像法律，不可以因為雙方講好，就打破原則。若你覺得此原則無法解決問題或協議，你就必須提出討論，看是否該調整此原則，而非照你自己的意思去做。
➋ 確保每個人都有權利給予抱怨與建議、並有權利做決定與公開辯論
➌ 別讓重要的衝突懸而未決	應專注於在 big things 上達成協議，不要被 little things 所分心； 若無法解決意見歧異，向上提出請可信的人仲裁或投票：若透過  open mind 與自信 (assertive) 仍無法解決意見紛歧，當你是一對一的時候，應該將問題提升到雙方認同的 believable people 進行仲裁；若是一群人無法達成共識，會議主持人則需進行 believability-weigted vote。
➍ 一旦決議後，每個人都應予以支持，即便有些人仍舊不同意	為了有效運作，與會者一起合作時，應遵照一定的規範，允許擁有時間探索分歧的意見 用較高的層次看待事情：意即不要僅用自己的角度看事情，透過 idea meritocratic (創意擇優) 的方式，用不同的角度來看事情，以較客觀的方式做觀察。 不允許 idea meritocratic (創意擇優) 的討論變成無政府狀態 (anarchy)：若與會成員過度爭辯、吹毛求疵，會侵蝕創意擇優的效率，必須遵守 thoughtful disagreement 解決規則，讓意見收斂、做成決議 不允許暴力與情緒化：believability-weighted system 的部分目的是要將決策過程去情緒化。群眾總是較情緒化、想掌握控制力，這都是需要避免的。每個人都有闡述意見的權利，但是決策必須有邏輯地系統化。
➎ 若創意擇優的機制與組織福祉發生衝突時，就需先暫停	當一些罕見狀況發生時，就需宣布戒嚴 (martial law)，暫停實行徹底透明的原則：徹底透明代表公開企業的弱點與錯誤，當公司這些機密外洩給媒體或競爭對手時，公司內部就需宣布戒嚴，直到問題解決為止。 注意那些想要終止創意擇優的人士：需將那些威脅創意擇優的人士視為系統的敵人，並從團隊中剃除
➏ 留意是否有掌權者不想依據原則行事，若有，原則的運作就會失敗

9. 企業文化與人是共生的 (symbiotic)，文化可以吸引某些人加入，人會根據他的價值觀與偏好，強化或改變文化；如果你選擇擁有正確的價值觀的人進入企業，團隊就會像爵士樂團般，伴奏起美妙的爵士樂；若選擇錯誤的人，你的爵士樂團就三不五時會落拍子。
   
10. 一位成功人士，一定擁有客觀自我評估 (self-assess) )的能力，能夠正視自己的缺點；健康的組織，成員間除了互相競爭，產生正確決策以外，還要跟自己的 lower-level you 對抗。你的目標是招募那些瞭解上述條件的人，並給予他們工具與資訊來發展自己的工作，而非細節管理 (micromanagement)。若給予足夠的時間與訓練，無法勝任工作就只能請他們離開；若可以，就予以拔擢。