[閱讀筆記] The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (6/7)

1. Product evolution model 的四個階段：
   

① 功能性	當市場上還沒有能滿足市場功能需求的產品時，競爭的基準就是比誰提供較好的、客戶重視的 product attributes
② 可靠性	當產品功能趨於完善，客戶轉趨重視產品的可靠度
③ 便利性	當可靠度已經超過客戶需求時，客戶轉趨重視購買的方便度
④ 價格	當購買方便度已無差異時，就會變成廠商最不想見到的價格流血戰

2. 技術採用生命週期 (Technology Adoption Life Cycle)

① 早期採用者  (early adopters)	是喜歡嘗鮮的消費者，其完全根據產品功能性來選擇他們想要的產品，願意付出較高的價格買到自己想要的產品 早期採用者不是技術性人員，但他們會去想像這項新技術可以帶來什麼好處。一旦早期採用者找到這項新技術可以跟他們本來就在乎的東西做連結，這就成了他們購買的理由
② 早期大眾 (early majority)	當產品功能漸趨完備，且已經開始追求可靠性 (reliability) 時，就是 early majority customers 進場的事後 早期大眾的是一群非常重要的消費群，他們最在意的是產品實用性，對於新技術產品的採用往往比較謹慎，因為他們知道很多新科技是無法成功的。他們會先等待，並且觀察其他使用者的使用經驗，確定產品可以順利運作才會購買
③ 晚期大眾 (late majority)	當功能完備、可靠性的問題也解決後，當產品屬性開始追求方便性 (convenience) 時，就是 late majority customers 開始購買的時刻

3. 從各種產業都可以看到產品的 evolution pattern (功能性 → 可靠性 → 方便性 → 價格)，每一次的改變，disruptive technology 都扮演關鍵角色
4. Disruptive technology 的兩個特性:
1. Disruptive product attributes 在主流市場通常被認為是沒有價值的，但是在 emerging markets 卻被視為很重要的賣點
2. 與 established products 相較之下，disruptive products 通常比較單純、便宜、可靠與便利
5. Established firms 在面對 disruptive technology 時，常將『技術』視為主要的開發挑戰，試圖將 disruptive technology 套用在已知的市場；相反地，成功將 disruptive technology 商業化的公司，會將『行銷』視為主要的開發挑戰，試圖尋找會買單此 disruptive product attributes 的市場
6. Established companies 擅長推出高品質的產品到高利潤的市場，所以他們再推出 disruptive products 時，常常一口氣添加太多的特色與功能。例如 Apple 推出 Newton 的時候也犯了類似的錯誤，忽略了 disruptive product 的初期目標是簡單 (simplicity) 與可靠 (reliability)
7. 財務軟體公司財捷（Intuit）設計 QuickBooks，滿足小企業主希望避免不小心把現金用完的需求。財捷用大幅簡化的會計軟體做好這項工作，打破了技能障礙，沒受過財務訓練的小企業主，因此不必再使用較複雜的會計方法。
8. 在藥房內設點的基本醫療保健產品供應商「分鐘診所」（MinuteClinic）打破了時間障礙，讓一些身體有小毛病、沒時間看醫生的人，不必預約，就能找護理診斷師（nurse practitioner）解決問題。
9. 當商品出現 performance oversupply 時，就會出現價格流血競爭，變成日用品般的價格 (commodity-like pricing)，只有 disruptive products 才能重塑競爭方式，賣得較好的價格
10. 當你在衡量市場需求時，你應該謹慎地觀察客戶做什麼 (what customers do)，而不是只有傾聽他們說什麼 (what they say)。
11. 從過去的歷史看來，disruptive technology 所造就的產品屬性，在主流市場是被忽視且沒有競爭性的。例如在 disk drives 產業，5.25-inch 的硬碟在大型主機很罕見，但是其較小的體積，在個人電腦卻是非常實用；又如液壓式挖土機 (hydraulic excavators) 由於每次挖掘量較小且運作範圍較小，所以在大型挖掘場所顯得毫無用處，但是液壓式挖土機可以做較精確的挖掘與較窄的壕溝挖掘，讓其在住宅地區的工地非常好用
12. 當你在嘗試 disruptive technology 的時候，通常一開始的計劃的方向都是錯誤的，你必須盡快地從錯誤中學習，探索正確的方向，不要對一開始的計畫孤注一擲 (all-or-nothing first-time bet)，你必須保留資源來做第二次、第三次的嘗試。
13. 你無法強迫消費者去購買他們不想要的東西。政府立法無法強迫消費者購買電動車，這在消費者驅動的自由市場經濟是行不通的，例如加州政府於 1998 年立法規定車商所銷售的車輛數字中，2% 必須是電動車，此舉對於推動電動車毫無幫助
14. 面對 disruptive products 常會遇到典型的雞生蛋、蛋生雞的問題 (chicken-and-egg problem)：沒有市場，就沒有可靠的客戶 input；沒有根據客戶需求發展出來的產品，就沒有市場。根據歷史資料顯示，當發生 performance oversupply 的現象時，就是驅動競爭變化的時刻，此時就會給你寶貴的指引，其會打開一扇門，產生更單純、便宜且方便的 disruptive products。
15. 任何 disruptive innovation 的產品研發，要掌握簡單 (simple)、可靠 (reliable) 與方便 (convenience) 的三大原則，例如體積越來越小的硬碟、桌上型電腦與筆記型電腦、液壓式挖土機等
16. Disruptive technologies 其實沒有什麼新技術，通常都是利用現有的技術、元件，兜組出新的品架構，提供客戶一組之前 established market 所沒有的產品屬性
17. 在發展電動車的產業裡，對於現有車廠來說，一直認為電池科技尚未成熟到可以取代石油車，因為其續航力不足。這樣的想法，就是將主流市場的需求加諸於電動車上。若能找到合適的市場，電動車的缺點也可以變成他的優點，先從low-end market 發展，待性能、續航力等等改善後，在嘗試 upmarket (也就是較大、利潤較高的主流市場)
18. Sustaining products 有自己的配銷管道 (distribution channel)，相同的，disruptive products 也要建立起新的配銷管道，因為現有的配銷管道不會幫你賣，他們認為此 disruptive products 在 mainstream markets 不會有市場、沒有人會買
19. 組織如何面對 disruptive innovations？答案就是，將創新團隊 spin off 成為一個獨立的組織：
1. 根據歷史資料顯示，spin off 成為獨立組織擁有較高的成功機會，例如 Quantum, Control Data, IBM’s PC Division, Allen Brady 等等，都成功將 disruptive innovations 商業化
2. 在小的、獨立的組織，員工才能專心工作、充滿幹勁；若是在原組織，不斷會遭受質疑，為什麼要做主流市場不想要的產品或服務
3. 在小的、獨立的組織，管理者才能專心工作，不用將其寶貴的管理精力花在不對地辯護 disruptive innovations 的重要性、未來性
4. 創新充滿著荊棘與不確定性，若你在一個不被支持的環境下發展，成功機率微乎極微
5. 即便創新的技術很單純，但若組織不支持，最終還是會失敗
20. 在實務上，不是遇到什麼問題就採用 spin-offs 的方式就會成功，spin-off 並不是個 blanket solution (能夠解決各種問題的萬靈丹)。只有遇到 disruptive innovation 時，spin-offs 才會擁有較高的成功機率。根據過去研究，有強烈證據顯示，mainstream organizations 可以用非常有創意的方式在開發與實作 sustaining innovations， 但是面對 disruptive innovations 則未必能擁有相同的表現