[閱讀筆記] Making Ideas Happen - Overcoming the Obastacles Between Vision and Reality (3/6)

1. 記住，你並不是根據你想要花多少時間在此專案，決定要將此專案放在光譜哪個位置。你要根據專案的重要性，來決定你要花多少時間與精力在它身上。放在 Energy Line 中，Extreme 位置的專案，一定是最重要、值得你花最多精力的專案，你要根據其經濟與策略價值來進行評估。

2. 當你將專案放到 Energy Line 後，就會浮現兩個問題：
1. 你將大部分的時間花在哪的專案上？
2. 你是否聚焦在正確的事物？
3. 團隊的精力是有限的資源，但是領導者很少妥善管理。領導者應給予清楚的方向，告知團隊成員那些 Action Steps 應優先執行，以及給予多少時間。
4. 我們很容易被緊急的事情打斷，也傾向趕快去處理緊急的事情，例如處理 in-box 中的 e-mail、回覆客戶來電，如此一來，你根本無法去追求長期的目標。記住，「緊急」不等於「重要」。
5. 每間企業的資源分配，每天都不斷在「長期專案」與「日益增加的營運需求」中拉鋸。若企業不斷地將時間與精力都投注在「緊急項目」，「更重要的專案」就會永遠地被延後。

長期專案	日益增加的營運需求
發展新的想法	維持日常營運
More important items	Urgent items

6. 透過確認事情的優先順序，你才能避免被緊急的事務綁住，無法發展長期目標。你必須變得更有紀律，使用方法來讓你更容易分辨事情輕重緩急與專心。以下有幾點建議：

如何確認事情的優先順序	說明
❶ 保有兩份清單	將你的 Action Steps 建立兩份清單，urgent items 與 important items。 長期目標值得擁有自己的工作清單，避免與日常緊急項目產生資源競爭。 當你擁有兩份清單，你就可以安排不同的時段，聚焦於不同的清單。
❷ 選出五個最重要的專案	你必須承認，妥協是必要的。通常最重要的專案清單，至多只會有五個，因為你的精力有限。所以，你要時時刻刻提醒自己，這五個專案對你來說是最重要的事情。 當緊急的事情突然出現時，你就被迫把專注力從重要的事情轉移到 urgent items。 你或許會很驚訝地發現，你花了好多時間在 off-list items。
❸ 訂出每日 focus area	訂出每天你規劃要聚焦、最重要的五項 Action Steps。 這五項 Action Steps 是你必須在睡覺前必須完成的項目，你必須每日持續檢視自己是否有把時間花在重要的事物上
❹ 內心不要受到 urgent items 影響	當緊急的事情發生時，很容易引起內心焦慮。開始憂心我們會因此分心、浪費時間、影響重要專案的執行進度等。 內心的焦慮起因於對 urgent items 的未知，你要把 urgent items 細分為多個 Action Steps，並且重新分配你的精力。 當你採取行動，完成 urgent items 的 Action Steps 後，你內心就不會再受到 urgent items 的影響
❺ 不要去處理已指派的 urgent items	即便你已經指派營運責任給他人，你還是會忍不住去處理 urgent items。你內心可能會想：喔，這很快，我一下子就處理完了。漸漸地，你的花費在 urgent items 的時間就會越來越多
❻ 建立當責表	列出重要事項與當責人員，才能讓團隊成員知道自己要負責什麼事情，讓別人知道若要詢問某個任務的事情要去找誰，簡化你的團隊運作

7. 人都有拖延的傾向，理由不外乎等待新的想法，覺得現有作法還不完善。正確的做法應是採取漸進式的行動 (incremental action)，持續往前進是執行關鍵。

8. 事實上，創造力與天份無關，與生產力比較相關。為了要找出可行的想法，你必須去嘗試許多無效的想法。這單純是數字遊戲。
9. 當人們在說他們需要新的想法時，通常他們一定都有想法，他們真的想說的：不知道如何執行想法。
10. 在會議中，針對某些想法來達成團隊共識，也是一種拖延。正確的方式，應是快速做出雛形，驗證此想法是否可行，快速排除不可行的想法 (fail fast)。
11. 睿智的創意團隊領導者必須了解，創意產生的過程，需要一位冷靜的馴獸師，用來馴服因新點子而過度興奮的野獸，並輔以健康的懷疑態度。你必須說 no 的次數多於 yes。並且，你需要建立起團隊文化，當有需要時，就要 kill ideas。

12. 理想的會議形式應該是：將想法轉換成 Action Steps，接著將 Action Steps 指派給當責的人員並指定截止日期。但是大部分的會議，僅止於資訊交換，沒有產生任何可執行的結果 (actionable outcome)。若是如此，用 e-mail 告知與會人員即可，不需召集大家來開會。

13. 有關開會，有以下建議

開會的建議	說明
❶ 不要因為禮拜一就開會	廢除沒有 actionable agenda 的例行會議。 沒有特別原因，只因為是禮拜一 (或是其他天) 就召集相關人來開會，是毫無意義的。缺乏議程，這種例行會議會變成每個人在更新自己的進度。 開會等於要與會者放下手邊的工作，成本是很高的
➋ 在會議結束前，檢查是否有列出完整的 Action Steps	在會議結束前，花幾分鐘檢視是否列出完整 Action Steps，檢視有無遺漏或重複的 Action Steps，並指派當責人員與完成日期。
➌ 取消 nonactionable meetings	當會議結束發現沒有任何 Action Steps，你就有責任去質疑開會的目的。 取消無意義的會議，可以提升團隊生產力，保留團隊成員體力。
❹ 執行站立會議  (standing meetings)	當開會成員都是站著的時候，漫長、沒有重點的會議，比較不會發生，因為站久了會累
➎ 不要因為自己缺乏安全感就召開會議	對團隊領導人來說，開會的真正目的是為了消除疑慮。有些狀況，領導人無法得知團隊成員在做什麼，所以召開會議請每個人說明自己目前在做什麼。 領導者應體認召開會議的成本，並透過其他方式來建立團隊間的信任感與當責感。
➏ 會議時間不應以小時為單位	若有清楚的 actionable agenda，你可以很快地在 10 分鐘或 30 分鐘內解決要討論的問題，不需要預設會議一定要至少 1 小時
➐ 會議的價值一定是透過 Action Steps 或其他有意義的事物來衡量	專案管理會議的價值，應該透過所產生的 Action Steps 來衡量。 有時候，我們會有具體但是 nonactionable ojbectives 的會議。無論是要調整眾人的目標、說服大家進行改變等，這些都是 nonactionable ojbectives，這些就不是透過 Action Steps 來衡量會議價值，例如： 企業文化轉型會議的價值，應該透過與會成員共同的理解 (shared understanding) 來衡量。

14. 蜥蜴腦 (lizard brain) 是人腦中掌管與理性思考無關的部分，也被科學研究證實是掌握本能的古老部分。通俗地說，lizard brain 並不是用我們大腦所掌管的擅於分析且理性的那塊結構，而是大腦中掌控著感情用事、緬懷過往的另一部分區域。這也可以從英文詞組的前面一個單字 Lizard 可以看出：蜥蜴是爬行動物，屬於原始種群，其行為大部分時間往往是受遺傳和經驗而非理性思考所控制的。(https://bit.ly/2M8Ngqb)
15. 股市中股民往往與財富擦肩而過，其根本原由之一是人們往往受到蜥蜴腦的影響。大部分的人在做理財的判斷時，並不是用我們大腦中擅於分析且理性的那塊結構，而是交給常常感情用事、緬懷過往的 lizard brain 處理；正因為非理性的任意運作，導致股民與炒家和資本市場一起瘋狂。(https://bit.ly/2M8Ngqb)
16. 我們為什麼在交付執行結果時，最後總是會卻步，就是蜥蜴腦作祟。例如，作家將手稿交給出版社前，蜥蜴腦就會說：「出版社會笑你寫出來的手稿！」此時，作家就會退縮。蜥蜴腦會干擾你的執行，放大你的內心恐懼，讓你想要縮手、打安全牌。你要做的，是讓你的蜥蜴腦安靜，放手去做、有毅力地執行。

17. 創作需要自由與開放；但是，做事要有產能，就需要限制。想像你在做一個毫無需求界限的軟體專案，是沒有做完的一天。

18. 限制是執行的引信。當你沒有給予任何限制，你必須去找出來。你可以從稀少的資源開始找起，通常是時間、預算與人力等。接著，進一步定要定義你要解決的問題，以及會面臨的限制。不要對限制感到挫折，你反而要擁抱限制，將其視為專案的參數，端視你如何調教，讓團隊產能最大化。
19. 在專案進行過程中，要定期召開挑戰會議，不要害怕改變，反而要質疑原有專案執行計畫是否有不合理的地方？有無遺漏重要事項？有沒有需要改變的地方？若有，則產生與執行需要變更的項目。

20. 盡量避免最後一刻的改變 (last-minute changes at the end)，這通常是蜥蜴腦 (lizard brain) 作祟，到最後一刻才想改東搞西、猶豫不決。但是，若是在專案上線前，發現重大缺失時，是否需要做重大改變？此時，你必須衡量 last-minute changes 的成本與效益。改變的想法來自情緒上的自我質疑 (lizard brain)，還是是真的缺失？衡量將有缺失的產品先上線 vs. 等到功能完善後才上線，兩者間的效益與成本。