[閱讀筆記] The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (3/7)

1. Disruptive technology s-curve: 破壞性技術通常會浮現在新的市場，在自己的軌跡與價值網絡運作，當可以滿足現有市場客戶的效能需求的話，disruptive technology 就會開始進攻現有市場，並以驚人的速度擊潰現有廠商。因為現有廠商會受到舊有思維綁架，繼續大舉投資在 sustaining technology，未察覺競爭的本質已經改變。(下圖中，兩條的不同的 curve 代表就是不同的 value networks)

2. 根據研究發現，已經成功的企業對於 disruptive technology 的改變所需發展的必要的技術，不會有太大的困難。但是，如果企業同時要發展 sustaining 與 disruptive technology 的話，勢必會發生資源競爭，由於 sustaining projects 擁有企業最強大的客戶需求，一定可以取得大部分的資源，導致市場較小、較無法滿足現有客戶需求的 disruptive technology 很難取得足夠的資源，已經成功的企業也就因此難以發展出第二條 S-Curve，這也給市場潛在進入者的可趁之機
3. established firms 對於 disruptive technology 的常見決策步驟

決策步驟	說明
⓵ Disruptive technologies were first developed within established firms	儘管 disruptive technologies 的商業化通常是由新進廠商所領導，但是其實這類的技術發展初期，都是由現行領導廠商的工程師用零碎資源開始開發，使用的幾乎都是現成的元件，經過設計數個 prototype models 後，最後產生產品雛形
⓶ Marketing personnel then sought reactions from their lead customers	工程師將產品模型送交行銷團隊，想試圖了解這個體積較小、價格較低廉 (效能可能也較差) 的商品，對於現行主要客戶的試用結果。通常，都會得到負面的試用回饋 管理者就會根據上述的回饋結果做出決策，做出對於企業利益最大化的考量，於是 disruptive technologies 能獲得的資源就會越來越少
⓷ Established firms step up the pace of sustaining technological development	相對於 disruptive technolgies，sustaining technolgy 的投資風險較小，客戶與需求都是已知的 Established firm 常專注於精進 sustaining technologies 還面對競爭，卻忽略潛在競爭者發動的攻擊
⓸ New companies were formed, and markets for the disruptive technologies were found by trial and error	許多開發 disruptive technologies 的新創公司，其內部的工程師很多都是從 established firm 離開的，因為在 established firm 不受重視而離開 這些新創公司，在初期通常沒有清楚的行銷策略，因為不像 sustaining technolgy 的客戶與需求都是已知的，且須經歷大量的 trial-and-error 的過程。
⓹ The entrants moved upmarket	Established firm 在 disruptive technologies 發展初期視為低端市場 (downmarket)， 但是在 entrant firm 的眼中卻是在未來大有可為的高端市場 (upmarket)，兩者看法有相當大的不對稱性 Disruptive technologies 在初期的利潤並不起眼、功能較陽春、效能與現有商品也有一段差距。但是，等其功能與效能較為完備，提供更低的價格、更好的效能時，原本在 established market 的客戶會轉而擁抱他們之前拒絕的 disruptive technologies
⓺ Established firms belatedly jumped on the bandwagon to defend their customer base	當 disruptive technology 開始進攻 established market 以後，established firm 才會恍然大悟，趕緊從 Step2 拿出當初被束之高閣的技術，試圖要保護現有的市占率 對於 established firms 來說，在此時才導入新的技術與架構，存活是僅剩的報酬，無法在 new market 獲得過去可觀的 market share，而且在導入後，新舊商品會產生競食 (cannibalization) 效應 貼近客戶 (stay close to your customer) 這句口號未必永遠都是正確的。established firm 期望客戶可以領導他們朝向 sustaining innovations，但是對於 disruptive technology 的變化則毫無幫助，甚至還會誤導。

4. Technology s-curve 常用來預測 emerging tech. 是否有機會取代 established tech.。當 established tech. 的進步斜率 (slop) 漸趨平緩，emerging tech. 的進步斜率 (slop) 超過前者的轉折點 (inflection point) 時，此時技術取代的時機點就開始發生，取代的速度也會又快又急，若 established firm 沒有抓住此時機點，競爭優勢將快速流失

5. 對 established firms 來說，無論他們是否擁有發展 disruptive technology 的技術能力，如果他們現有客戶要求，他們就會安排與規劃資源來發展或取得所需擁有的技術能力，一切是看要不要做
6. Value networks (價值網絡) 強烈地定義且限制企業可以做與不可以做的事情。established firms 在面對科技變遷時，Value networks (價值網絡) 所造成的影響有:

① Value networks 深深地影響企業聚焦的資源與能力，也阻礙企業的創新能力	value networks 會決定產品效能的定義 (即產品效能屬性的重要性排名)，也會根據客戶需求定義出成本結構 (cost structures)
② Value networks 會根據未來商業化成功的可能性來決定是否要投入資源	對於 established firms 來說，disruptive innovations 較為複雜，因為其價值與應用都為知；sustaining innovations 則較為簡單且容易了解，因為其價值與應用都是清楚的。這也是為什麼 established firms 常會在 disruptive tech. 發展延遲的主因
③ Established firms 因為現有客戶的需求而忽視 disruptive tech.，當兩條技術軌跡產生交叉時，value networks 也會產生變化，此決策會變成非常致命	第一條技術軌跡 (established tech.) 代表現有的 value networks 所定義的現有需求；第二條技術軌跡 (emerging tech.) 則是有別於現有的 value networks 所界定的需求 兩條不同的技術軌跡會擁有不同的進步幅度，當第二條軌跡與第一條軌跡產生交叉時，value networks 就會出現轉換，產品屬性的重要性排名也會出現洗牌，例如 disk drive 的產品屬性，在 desktop computing value network 中，體積與重量的重要性比 mainframe 與 minicomputer value netowork 來得重要
④ 在創新這方面，新進公司相較於 established firm 擁有 attacker's advantage，established value network 會阻礙創新	大部分的新產品架構，本身其實牽涉到很少的新技術。established firm 其實也都有能力去開發出這樣的新產品架構，但是由於 estabished value network 認為其無法創造價值，故選擇不發展。 對於 established firm 來說，是否要將某個技術商品化的決策準則是，其是否確定能夠創造價值，但是 disruptive tech. 在初期無法明確地告訴你 對於 established firm 來說，創新的最大障礙是- 他們不想做這件事情。
⑤ 儘管 attacker’s advantage 與 disruptive tech. 改變有關，但是 attacker’s advantage 的本質是改變 value network 的策略與成本結構而非技術	不創新的企業不見得是技術不好，而是過於強調利益最大化，抓大放小的結果。攻擊者優勢來自於新進企業更容易找到新興市場的價值網路。

7. 挖土機業者也是面臨相同的困進，established firm 忽略了客戶下個世代商品的需求，著眼於發展更大、更好、更快的 cable excavators，想盡辦法把客戶從競爭者中搶過來。對於 established firms 來說，此時此刻，想盡辦法獲得成長、增加市占率，比發展 hydraulic backhoes 來得重要。在 hydraulics 技術發展初期，established firms 還沒受到任何影響，因為技術還不成熟、效能無法滿足現有市場的客戶，等這些問題都解決後，established firms 的市佔率就會快速衰退，即便查覺到要追趕也為時已晚
8. 將 established firms 囚禁 (captive) 的不僅僅是現有的客戶，established firm 也囚禁於現有 value network 中的財務結構、組織文化等，也阻止它們對於 disruptive tech. 下個浪潮做出及時的投資
9. 三個造成 established firm 進入 downmarket 的主要障礙有
1. 現行 Upmarket 毛利較高
2. 現行 Upmarket 中客戶群較多且確定
3. 由於上述原因，無法將資源移向毛利較低的 downmarket
10. Disruptive tech. 或許在初期品質粗糙，功能或效能方面無法滿足現有客戶的需求，所以只能先在 downmarket 發展，但是當品質逐漸改善，功能與效能接滿足現有客戶需求時，就會往上向 upmarket 進攻

11. Established firms 在 disruptive tech. 中遭逢挫敗，其原因並不是它們在新科技的領域缺乏適當的技能，或是他們無法在產業保持龍頭的能力。只要這個 disruptive tech. 是由他們的客戶所提出的，established firms 一定會匯集內部專家、資金、供應商與精力，有競爭力且有效率地將所需要的技術進行實作與商品化
12. Established firm 在 disruptive technology 遭逢失敗，與公司管理好壞關係不大，這並非影響公司未來命運的主因。好的管理者會仔細記錄與了解客戶未來的需求，指認出那些技術最適合用來滿足客戶的需求，並投注資源進行開發與實作，但是這僅限於 sustaining technology，若遇到 disruptive technology 反而變成致命傷，因為好的管理會將 disruptive technology 拒於千里之外
13. Established firm 常在 disruptive technolgy 的戰役失利，其原因有：
1. 資源相依性 (resource dependency)：現有的客戶會有效地控制企業的資源分配
2. 缺乏足夠的成長需求：disruptive technology 初期只會在小眾市場發展，但是小市場於法滿足大企業的業務成長需求
3. 無法確定未來成功與否：disruptive technology 最終的應用與市場無法事先確認，但是別忘了，失敗為成功之母
4. 自我限制：組織的能力端視組織成員的能力，組織的核心能力存在於內部的流程、價值觀，但是這樣的商業模式 (business model) 反而是面對 disruptive technology 的障礙
5. 技術吸引力：技術的提供未必能等於市場的需求，成就 disruptive technology 的產品屬性對於 established firm 未必會感到有吸引力，但是在 emerging markets 卻是深受珍視的價值
14. 成功管理 disruptive technology 的主管，主要原因有：
1. 找到對的客戶，另起專案進行研發與商品化：他們會在組織中成立專案，找到對的客戶，進行 disruptive technology 的研發與商品化。當主管將 disruptive innovation 放到對的客戶，當這群客戶的需求增加時，此 disruptive innovation 就可以得到所需的資源
2. 用小組織發展 disruptive technology：在組織中發展 disruptive technology 的專案組織規模要小，雖然小，但是也必須獲得令人興奮的小的發展機會與小勝利
3. 不斷地試誤、學習：它們會計劃盡早失敗 (fail early) 且以較低廉的成本搜尋 disruptive technology 可運用的市場，在發展的過程採取迭代 (iteration) 的方式進行試誤、學習與再試誤。
4. 發展新市場所需的技術：當進行 disruptive technology 商品化時，他們會發展新的市場所重視的 disruptive products 的屬性，而非搜尋主流市場中，可以與 sustaining technology 一較高下、具突破性發展的技術
15. 資源相依論 (resource dependency) 學者認為，決定企業資源應該投注在哪邊的人，是主要獲利來源的客戶，而非主管，決定的力量是從組織外部來的，並非內部。
16. 在面對 disruptive technology 時，成立一個獨立的組織，並與 emerging customers 合作，才會擁有較高的成功機率。不要試圖說服 existing customers，這會徒勞無功。
17. 一家好的公司，好的資源分配流程 (resource allocation processes) 會被設計為剔除客戶不想要的提案，如果是客戶不想要的產品，就不會獲得資金進行研發；如果是客戶想要的，就會獲得資金。
18. 資源分配與創新像是一個銅板的兩面，若新產品研發專案獲得足夠的資金、人員與管理者的注意力，才有成功的可能；若缺乏這些資源，註定會凋零
19. 若希望能在 disruptive technology 獲得成功，與其與資源依賴力 (forces of resource dependence) 對抗，不如好好利用這股力量。你反而應該成立一個獨立的公司 (如新創事業子公司, 即 spin-out strategy, 將新事業分割成為子公司的策略)，來讓 disruptive technology 商業化。擁有獨立的組織，才能擁有獨立的 cost structure 與 value network，不會受到現有的 cost structure 與 value network 的影響及束縛
20. 如同 Quantum 與 Control Data 做的，將研發 disruptive technolgoy 的工作轉移到現行組織外的獨立組織，使其擁有完全不同的 value network，依賴適合的客戶回饋，讓獨立的組織使用強大的資源依賴 (resource dependency) 才有比較高的成功機率。好好使用資源依賴而非對抗資源依賴，與人類學習飛行一樣，與其對抗地心引力，不如好好理解基本的大自然法則、地心引力、白努力原則 (Bernoulli’s principle) ，人類才因此發明飛機