WHAT 強調一致性 (consistency),代表 Golden Circle 的平衡,意即 everything you say and everything you do you actually believe。例如,Apple 相信 Macintosh 電腦可以挑戰 IBM DOS 平台制霸的現況;Apple 相信 iPod & iTunes 可以挑戰音樂產業的現況。又如,Dell 也有推出 mp3 player,但是消費者認為他是電腦製造商,不清楚其推出 mp3 player 的 WHY,最後草草收場。當業務真心相信他所販賣的產品,從他嘴裡吐出來的話才是真實的,成功也才能持久。
如何讓 Golden Circle 保持平衡:
Golden Circle 正確的順序:如果你不知道 WHY,就不可能知道 HOW,以西南航空為例:
操弄與感召 (inspire) 很相似,但不相同,操弄是挑起非理性慾望與恐懼,來激起客戶購買欲望;感召是讓客戶相信你的 WHY,願意付出較高的價格或排除困難來購買你的產品或服務。當客戶相信你相信的,就會如飛蛾因向光性飛向燈泡般,建立忠誠關係。
做生意跟約會一樣,只說 WHAT 就不會又第二次約會的機會
我們常會做出出自直覺的決策 (gut decision),只因為我們覺得它是對的,這是因為其出自 limbic brain。若我們有清楚的 WHY,我們就會從「我感覺 (feel) 這是對的」→ 「我認為 (think) 這是對的」 → 「我知道 (know) 這是對的」。
做生意的目標不是要跟所有人做生意,而是要跟相信你所相信的 WHY 的人做生意 (i.e 你的 TA),信任與忠誠度也因此建立。
員工招募也是,你是在招募相信你所相信的人到你公司 (hire the people who believe what you believe),這樣公司內的成員才能擁有共同的價值觀與信念 (values and beliefs)。以 Apple 為例,Apple 公司有清楚的 WHY - 「挑戰產業現況、挑戰舊有商業模式」,所以員工能不斷推出顛覆產業的產品,如 iPod、iTunes、iPhone 等;以 Colgate 為例,因為沒有清楚的 WHY,員工只想要 「make it beeter」,最後生產出 32 種牙膏,令消費者都不知如何挑選。
擁有清楚 WHY 的人,不會因為失敗而放棄,以更正面的態度面對失敗。Thomas Edison 曾說:「我還沒找到製作燈泡的方法,但是我沒有失敗,我只是學到數萬種行不通的方法。」
企業建立員工信任的方法
創新擴散理論 (law of diffusion of innovation) 是傳播學的理論,早期是由Bass提出,也稱為創新的採納,是指一項新的觀念、事物、技術引入社會體系時的演變過程。傳播過程包含四個環節:知曉、勸服、決策、證實。理論表示當一種創新在剛起步時接受程度比較低,使用人數較少,擴散過程也就相對遲緩,當使用者比例達到臨界值後,創新擴散過程就會快速地增加,新事物的採納的決定因素在於良好的人際關係以及是否經常性的接觸大眾傳播。創新採用可分成五種類型:先驅者 (innovator)、早期採用者 (early adopters)、早期追隨者 (early majority)、後期追隨者 (late majority)、以及落後者 (laggard) 等。
根據創新擴散理論,只有當你的產品滲透率達 15 ~ 18%,才有可能達到 mass-market success。因為 early majority 會等到產品經測試、穩定、沒問題後,才會選購。別忘了,只有 innovators 與 early adopters 願意花較高價格購買新產品或忍受新產品的不成熟與不便利,他們才是忠誠客戶,其餘類型都無忠誠度可言,只要有比較好的或比較便宜的選項,就會掉頭就走。
企業的目標不是跟所有人做生意,你要跟 believe what you believe 的人做生意,也就是左邊 curve (i.e 15~18% 的 innovator & early adopter),他們能察覺你的價值,願意付出較高價格與願意忍受產品初期不成熟所帶來的不便利,他們也願意跟親朋好友宣傳你公司的好,替你推廣產品/服務。
TiVo 在 1999 年推出數位錄影機,內建選台器、電子節目指南及硬碟,並可錄製節目,但因沒說清楚 WHY,最後銷售不如預期。
energy (活力) vs charisma (個人魅力)
Golden Circle 與組織層級對應
why-types vs how-types
Golden Circle (WHY、HOW、WHAT) 分別會對應到組織的三個階層 (CEO、 COO/CTO/CFO、基層員工),這樣的組織系統會位於 marketplace 之上,marketplace 是由所有客戶、潛在客戶、利害關係人 (stakeholders)、新聞媒體 (the press)、供應商、價格、競爭者等所組成,marketplace 的組成結構非常混亂且沒有組織。企業的組織系統常用 WHAT level 與其接觸,但是別忘了, people don’t buy WHAT you do, they buy WHY you do.
當 CEO 說,他最在意的是客戶與利害關係人,這是錯誤的,因為客戶與利害關係人都在組織外部,處於混沌的結構中,CEO 根本無從接觸。CEO 的責任是把 WHY 講清楚,讓團隊相信 WHY,並確保 HOW 與 WHY 兩者一致。
WHY 與 HOW 存在於人腦的 limbic brain,此部分掌管感覺、決策,而非語言;WHAT 存在於人腦的 neocortex,此部分掌管理性分析、決策與語言。對應到組織層級,領導者的目的在於感召 (inspiration),讓團隊成員知道為什麼要這樣做;領導者要影響團隊成員的 limbic brain,當溝通完清楚的 WHY,團隊成員的 neocortex 就會理性分析與說出要這麼做的理由。
No comments:
Post a Comment