[閱讀筆記] Start with Why : How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action (3/4)

 

1. WHAT 強調一致性 (consistency)，代表 Golden Circle 的平衡，意即 everything you say and everything you do you actually believe。例如，Apple 相信 Macintosh  電腦可以挑戰 IBM DOS 平台制霸的現況；Apple 相信 iPod & iTunes 可以挑戰音樂產業的現況。又如，Dell 也有推出 mp3 player，但是消費者認為他是電腦製造商，不清楚其推出 mp3 player 的 WHY，最後草草收場。當業務真心相信他所販賣的產品，從他嘴裡吐出來的話才是真實的，成功也才能持久。

2. 如何讓 Golden Circle 保持平衡：

Golden Cirect in balance	說明
① clarity	定義清楚的信念、目的與原因 (clear WHY)
② discipline	有紀律地採取行動，以實現信念
③ consistency	產生的產品 / 服務與所定義的 WHY 一致

3. Golden Circle 正確的順序：如果你不知道 WHY，就不可能知道 HOW，以西南航空為例：

4. 操弄與感召 (inspire) 很相似，但不相同，操弄是挑起非理性慾望與恐懼，來激起客戶購買欲望；感召是讓客戶相信你的 WHY，願意付出較高的價格或排除困難來購買你的產品或服務。當客戶相信你相信的，就會如飛蛾因向光性飛向燈泡般，建立忠誠關係。

5. 做生意跟約會一樣，只說 WHAT 就不會又第二次約會的機會

只說 WHAT	說明 WHY 再說 WHAT
我很有錢 我有大豪宅跟法拉利 我認識很多名人 我常上電視，因為我很帥 我做事超厲害	你知道為什麼我喜歡我的生活嗎? 我每天起床後都在做我喜愛的事； 是每天都在找出不同的方式去鼓舞別人做事是世界上最美妙的事； 你相信嗎，我從中賺到很多錢，買了房子、車子，也因上電視專訪而認識很多名人； 我非常幸運的能做我喜愛的事， 也因此磨練了超群的做事能力

6. 我們常會做出出自直覺的決策 (gut decision)，只因為我們覺得它是對的，這是因為其出自 limbic brain。若我們有清楚的 WHY，我們就會從「我感覺 (feel) 這是對的」→ 「我認為 (think) 這是對的」 → 「我知道 (know) 這是對的」。

7. 做生意的目標不是要跟所有人做生意，而是要跟相信你所相信的 WHY 的人做生意 (i.e 你的 TA)，信任與忠誠度也因此建立。

8. 員工招募也是，你是在招募相信你所相信的人到你公司 (hire the people who believe what you believe)，這樣公司內的成員才能擁有共同的價值觀與信念 (values and beliefs)。以 Apple 為例，Apple 公司有清楚的 WHY - 「挑戰產業現況、挑戰舊有商業模式」，所以員工能不斷推出顛覆產業的產品，如 iPod、iTunes、iPhone 等；以 Colgate 為例，因為沒有清楚的 WHY，員工只想要 「make it beeter」，最後生產出 32 種牙膏，令消費者都不知如何挑選。

9. 擁有清楚 WHY 的人，不會因為失敗而放棄，以更正面的態度面對失敗。Thomas Edison 曾說：「我還沒找到製作燈泡的方法，但是我沒有失敗，我只是學到數萬種行不通的方法。」

10. 企業建立員工信任的方法

11. 創新擴散理論 (law of diffusion of innovation) 是傳播學的理論，早期是由Bass提出，也稱為創新的採納，是指一項新的觀念、事物、技術引入社會體系時的演變過程。傳播過程包含四個環節：知曉、勸服、決策、證實。理論表示當一種創新在剛起步時接受程度比較低，使用人數較少，擴散過程也就相對遲緩，當使用者比例達到臨界值後，創新擴散過程就會快速地增加，新事物的採納的決定因素在於良好的人際關係以及是否經常性的接觸大眾傳播。創新採用可分成五種類型：先驅者 (innovator)、早期採用者 (early adopters)、早期追隨者 (early majority)、後期追隨者 (late majority)、以及落後者 (laggard) 等。

創新採用類型	忠誠度	說明
創新者 (innovators)	有	佔2.5%。願意承擔使用風險，社會地位高，資金也較充沛，可以應付初期的高昂成本。 企業在推廣初期最需要他們的公關，甚至可以邀請他們參與產品服務的研發過程。
早期採用者 (early adopters)	有	佔13.5%。身為意見領袖，他們社交活躍，且藉使用創新產品製造話題，以維持社會網絡的中央地位。 他們教育程度較高，也能支付產品成本。他們的自我意識很高，希望藉由保持新潮，維繫自己的社會地位優勢。企業應給予他們試用，並重視回饋，甚至可以幫助他們形塑自我形象，例如提供他們新聞版面，宣傳知名度，而達到互利共生。
早期追隨者 (early majority)	無	佔34%。在創新者和早期採用者使用很久之後，早期追隨者才謹慎的加入潮流。企業應該確保產品對他們而言是簡單易用的。 早期追隨者不喜歡複雜的概念，當產品有問題時，也期望企業能提供完善的諮詢和售後服務。 心態較務實 (practical-minded)、理性因素 (rational factos) 較重要；對於新想法/技術的態度，較 late majority 開放。
後期追隨者 (late majority)	無	佔34%。持懷疑態度，比平均大眾晚採用，通常位於社會低層。 企業對他們不只要強調產品優勢，還要重申這是社會常態，並非只是新潮時髦。 心態較務實 (practical-minded)、理性因素 (rational factos) 較重要
落後者 (laggard)	無	佔16%。傳統且守舊，社交不活躍。 只在意價格、毫無忠誠度、不值得與這類型的人做生意。
通常採用人數達總人數的10-20%時，就可進入自續式(self-sustaining) 的擴散。因此推出新產品時，目標就是抓住前20%，稱為上市門檻 (在模型指critical mass)。創新傳播初期通常很難應付各種類型的人，除非是藉由差異化的市場區隔，分別說服與滿足各類族群。一個創新的擴散百分比很難為100%。http://shorturl.at/coqY2

12. 根據創新擴散理論，只有當你的產品滲透率達 15 ~ 18%，才有可能達到 mass-market success。因為 early majority 會等到產品經測試、穩定、沒問題後，才會選購。別忘了，只有 innovators 與 early adopters 願意花較高價格購買新產品或忍受新產品的不成熟與不便利，他們才是忠誠客戶，其餘類型都無忠誠度可言，只要有比較好的或比較便宜的選項，就會掉頭就走。

13. 企業的目標不是跟所有人做生意，你要跟 believe what you believe 的人做生意，也就是左邊 curve (i.e 15~18% 的 innovator & early adopter)，他們能察覺你的價值，願意付出較高價格與願意忍受產品初期不成熟所帶來的不便利，他們也願意跟親朋好友宣傳你公司的好，替你推廣產品/服務。

14. TiVo 在 1999 年推出數位錄影機，內建選台器、電子節目指南及硬碟，並可錄製節目，但因沒說清楚 WHY，最後銷售不如預期。

only say WHAT	has clear WHY
我們有個新產品； 它能暫停電視直播； 它能跳過廣告； 能將電視直播倒帶； 它能記憶你的收視習慣，幫你錄製你喜愛的節目。	如果你是一位想要完全控制你生活每一層面的人，來看看吧，我們有個新產品； 它能暫停電視直播； 它能跳過廣告； 能將電視直播倒帶； 它能記憶你的收視習慣，幫你錄製你喜愛的節目。
只有說明 WHAT (產品特色與好處)，難以引起消費者共鳴，不知道為何需要，甚至會排斥新技術	先說明 WHY (你的 value 與 beliefs)，讓所有理性的產品特色與好處 (WAHT) 做為 WHY 的有形的證明 (tangible proof)。 先讓 innovators 與 early adopters 接受你的 WHY，他們會自動自發向 majority 推廣產品的好處。
只說明價格、品質、服務、特色	讓客戶知道你的價值，讓員工的努力有可遵循的原則 (guiding principles)

15. energy (活力) vs charisma (個人魅力)

energy (活力)	charisma (個人魅力)
motivate (激勵) 他人	inspire (鼓舞) 他人，產生共同的目的、信念與原因
顯而易見、容易衡量、容易複製	難以定義、無法衡量、難以複製
fuzzy WHY	有 clear WHY，對於目的或原因有堅定的信仰。 ex. Bill Gates 將電腦視為提升人類生產力與達成最佳潛能的技術，這樣的信仰，將 PC 帶入每個人的日常生活。
如同 caffeine (咖啡因)，只有短暫提神效果，透過操弄手法激勵員工，例如獎金、升遷等，無法創造忠誠度。	能鼓舞他人，創造忠誠度

16. Golden Circle 與組織層級對應

Golden Circle	組織層級	目的
WHY	CEO	說清楚 WHY、願景、信念等 將其 inject 到員工的日常生活
HOW	senior executive  (COO, CTO, CFO)	將 CEO 的信念，轉換成行為方針 (how to realize it)； 空有信念，不知如何執行，也無法實現
WHAT	基層員工	根據行為方針所建置的基礎建設 (ex. systems, processes) 所產生的執行結果。 若能呼應 WHY，就是平衡的 golden circule，讓 vision 變成 reality，讓 WHY 變成 tangible。

17. why-types vs how-types 

why-types	how-types
樂觀主義、勾勒願景、展望未來	協助 why-types 將願景與夢想變成真實
visionary	builder
幕前	幕後
建立 vision statement，例如，公司為什麼存在 (WHY)	建立 mission statement，是公司的指導原則 (guiding principles)，例如，公司打算如何創造未來 (HOW)
例如， Steve Jobs、 Wright brothers、Bill Gates、 Herbert Kelleher 等	絕大多數的企業家 (entrepreneurs) 都是 how-types，他們善於建置，但是拙於回答清楚的 WHY

18. Golden Circle (WHY、HOW、WHAT) 分別會對應到組織的三個階層 (CEO、 COO/CTO/CFO、基層員工)，這樣的組織系統會位於 marketplace 之上，marketplace 是由所有客戶、潛在客戶、利害關係人 (stakeholders)、新聞媒體 (the press)、供應商、價格、競爭者等所組成，marketplace 的組成結構非常混亂且沒有組織。企業的組織系統常用 WHAT level 與其接觸，但是別忘了， people don’t buy WHAT you do, they buy WHY you do.

19. 當 CEO 說，他最在意的是客戶與利害關係人，這是錯誤的，因為客戶與利害關係人都在組織外部，處於混沌的結構中，CEO 根本無從接觸。CEO 的責任是把 WHY 講清楚，讓團隊相信 WHY，並確保 HOW 與 WHY 兩者一致。

20. WHY 與 HOW 存在於人腦的 limbic brain，此部分掌管感覺、決策，而非語言；WHAT 存在於人腦的 neocortex，此部分掌管理性分析、決策與語言。對應到組織層級，領導者的目的在於感召 (inspiration)，讓團隊成員知道為什麼要這樣做；領導者要影響團隊成員的 limbic brain，當溝通完清楚的 WHY，團隊成員的 neocortex 就會理性分析與說出要這麼做的理由。