albert's blog: [閱讀筆記] Find Your Why (3/3)

領導者最大的貢獻，就是培育其他領導者 (The greatest contribution of a leader is to make other leaders)。
為了確保一起合作的人，有相仿的個人價值觀，我們可以用 HOWs 作為過濾器。一旦你以簡單、可執行的形式來陳述你的 HOWs，再加上一些重點說明，就可以讓其更易於實踐。以 Simon 的 HOWs 為例：

Simon 的 HOWs	重點說明
① 採用非傳統觀點	用不同的角度看事情，用不同的方式做事。常會問自己：「有沒有其他更好的做事方式？」喜歡嘗試新的做法。如不管用，再嘗試其他做法。
② 化繁為簡	當事物很單純，每個人就容易了解。如果連 10 歲孩童都能瞭解你在說什麼，代表你做得很好。簡單的語言與想法，會更易於被了解與執行。
③ 態度正面	從每個情境與每個人身上，找出正面的事物。
④ 樂於分享	樂於分享想法與感受，也會邀請與教導別人分享。分享未臻完美的想法，即使是最糟的想法也有可取之處。直到你分享自己的想法後，他人才能知道你的感受或你想要什麼。
⑤ 聚焦長期影響	建立一個比我們存活時間更久的事物。專注於持續的動力與趨勢。
每個人的 Golden Circle 一定會有所不同，你不可能找到一群與你完美契合的合作夥伴。若你能清楚知道每個成員的 WHYs 與 HOWs，你就可以知道每個人的強項以及意見相左的原因。就像使用工具會熟能生巧一樣，把練習說明你的 HOWs 當成使用工具般，你就越能熟練地使用它。

企業的 HOWs 並非告訴員工「想要這麼做」(aspirational)，而是告訴員工，我們實際就是這麼做 (we actually behave)。
企業的價值 vs. HOWs

Values	HOWs
禮貌 (courtesy)	待人體貼與尊重
正直 (integrity)	永遠說實話
左欄是常見的企業標語或口號，但是員工常會摸不著頭緒，該怎麼做才符合禮貌、正直。需輔以清楚與明確的 HOWs，才是 actionable，員工才知怎麼做。

清楚說出個人的 HOWs 的流程

road map

說明

① 選定你的主題

(narrow remaining themes)

當你經歷過 WHY discovery process 後，就會從你所分享的故事中，找出你的主題 (themes)。建構你 Why Statement 的，會是其中一兩個 theme(s)。

② 說明你的 HOWs

(state your HOWs)

記住，HOWs 必須是 actionable，這樣才能將你的 HOWs 帶入你的日常生活。誠實、決心等，這些都是口號，不是 HOWs。HOWs 一定是動詞或行動 (verb or action)。
將形容詞 (adjective) 轉為 HOWs 的例子

形容詞 (adjective)	HOWs
樂觀	尋找任何事物的正面之處 (Find the positive in everything)
人際關係	以有意義的方式建立人際連結 (Connect with people in meaningful ways)
讓別人感到安全	讓別人感到安全 (Make others feel safe)
學習他人優點	從每個人身上學到優點 (Learn something from everyone)
總是有解法	尋找有創意的解決方案 (Look for creative solutions)

確保你所用的動詞，與你的故事有建立情感連結 (emotional connection)，這樣才能將你的 HOWs 轉換成行為 (action)。

③ 提供情境

(provide context)

當說出清楚的 HOWs 以後，可以撰寫簡短的描述，給予一些情境說明，才能強化你與 HOWs 之間的關係。

HOWs	Context 描述
尋找任何事物的正面之處 (Find the positive in everything)	當事情看起來一無四處時，找出可取之處。
以有意義的方式建立人際連結 (Connect with people in meaningful ways)	建立個人化的人際關係，讓對方知道你在乎他們。
讓別人感到安全 (Make others feel safe)	擴大對他人的信任，讓他們知道你是他們的靠山。
從每個人身上學到優點 (Learn something from everyone)	對他人的想法與觀點保持開放態度，他人身上一定有我們可學習的地方。
尋找有創意的解決方案 (Look for creative solutions)	假定任何事情總是有解法，在找到前不輕易放棄。

最終，寫出你的 WHATs。

清楚說出團體的 HOWs 的流程 - 案例 1

清楚說出團體的 HOWs 的流程 - 案例 1
action phrases	to educate to enable to direct to mentor to inspire to collaborate
themes	to connect to educate to support to collaborate to instill confidence to inspire possibility
team’s WHY	我們想要透過連結人群與鼓勵人群參與，這樣可以讓人們在生活中感到自信與充滿力量 (To connect and engage so that people feel empowered in their lives)
team’s HOWs	我們透過教育，讓人們具備更多知識 (We educate and enlighten) 我們提供人群支援與指引 (We support and direct) 我們強化人際間的合作 (We enhance collaboration) 我們為人群建立信心 (We instill confidence) 我們啟發人群，使其有更多可能性 (We inspire possibility)
team’s WHATs	我們建立人與資訊間的關係，讓他們做出更好的決策。我們讓人們擁有參與 IT 問題的信心，並讓他們做出 IT 選擇。我們在影響公司交付能力的投資決策取得領先地位。我們設計與開發能促進人們有效溝通的系統，並避免干擾。我們將策略與 IT 規劃結合一起看，確保我們能看清楚企業的未來。我們透過 IT 的可能性，來給予人們資訊與啟發他們。

清楚說出團體的 HOWs 的流程 - 案例 2

清楚說出團體的 HOWs 的流程 - 案例 2
action phrases	to motivate to reasure to support to create to innovate to inspire
themes	to feel safe to support to celebrate differences to listen and recognize to be open to collaborate
team’s WHY	To hold the space so that together we can find the courage to challenge our boundaries.
team’s HOWs	We support on another We celebrate differences We recognize small things We foster openness We bring together talent
team’s WHATs	Design Branding Software engineering Astonomy

WHY 是一個過濾器 (filter)。當你在與人交談時，start with WHY 可以吸引相信你所相信的人 (believe what you believe)，也可剔除不相信你的人。當對方有禮貌地中斷對話或轉移到其他話題，代表對方對你的 WHY 沒有產生共鳴 (resonate)。這沒有關係，代表你不需跟這位不相信你的 WHY 的人浪費唇舌。繼續去尋找相信你所相信的人，發展深入與有意義的人際關係。
分享團隊的 WHY (3~4 hours)

Workshop 分享流程

說明

⓪ 誰該參與？

建議採志願的方式參與 workshop。。
依據創新擴散理論 (Law of Disffusion of Innovation)，ealry adopters 是最熱衷於分享給其他人的類型，所以應找出有興趣且渴望參與的參與者，他們會是你散佈組織 WHY 的最快且經濟實惠的方式。

① 分享經驗

(60-75 minutes)

由於有些人是從 0 開始，所以須闡述 Golden Circle 的概念：

Golden Circle	說明
WHY	定義信念、目的與原因；用來鼓舞人們行動。
HOW	採取行動、實現信念。
WHAT	採取行動的結果；需與 WHY 相符；是最終的產品或服務；是 WHY 的有形證明。
Simon 的 TED talk video：https://bit.ly/37ZNpWq

分享流程

流程	說明
❶ 邀請已參與 Tribe Why Discovery 的成員分享經驗	此時 facilitator 應該大部分的時間給該成員做經驗分享
❷ 準備問題讓分享者講更多	這些問題包含：告訴我們在 Why Discovery 過程中，有什麼讓你印象深刻的事情？在同事分享故事時，哪一個讓你最感共鳴？在 Why Discovery 過程中，哪個部分最精彩？在 Why Discovery 過程中，大家的反應如何？對於組織或同事，有沒有哪些事情，在你參與前是不知道的？會議中所見所聞，如何影響你在此工作的感覺？在 Why Discovery process 中，哪個部分讓你最受啟發？
❸ 鼓勵與會者發言	主持人應鼓勵與會者多發言、增加與會者的參與感。與會者越了解 WHY 的價值，他們在 workshop 貢獻更多

② 協助他人擁有組織的 WHY

(46-60 minutes)

facilitator 先解釋 Why Statement 的組成

逐步解釋如何產生最後的組織的 Why

或許參與者不認為現在公司的作為與策略與 Why Statement 相符，但這沒關係。 Facilitator 的目標不是說服在場所有人，而是提供讓參與者獲得啟發的環境。
接下來會做分組討論，一組約 3 ~ 8 個人，針對上述的 stories, themes, Why statement 進行想法交換。
Facilitator 可以拋出幾個問題給小組討論 (要為每個小組準備翻頁書寫板，用以紀錄問題的答案，故事必須有明確的人事時地物)：

❶ 用一個故事來說明你熱愛在此組織的原因。分享一個讓你在組織感到驕傲的故事。
❷ 你所分享的故事是否能驗證組織的 WHY？
❸ 組織中誰最能具體呈現組織的 WHY？

③ 探索新的可能

(45 minutes)

最後一個階段是「可能性對話」(Conversation of Possibility)。小組成員依據組織的 Why，思考公司如何以新的或不同的方式前進。
Conversation of Possibility 討論的規則

任何想法必須與 Why 一致；
小組成員可以提供新的想法，或是在他人想法上建立自己的想法。不可以說 no way、we can’t do that 之類的對話。

進行 Conversation of Possibility 時，facilitator 指導小組回答以下問題：

當知道這是我們的 WHY 時，有哪些是我們組織內可以做到的事情？(例如，思考有哪些系統或流程可以被修改或導入)
思考組織的 WHY，有無什麼其他的可能性 (WHATs)？(例如，有沒有其他可提供新的產品或服務，或是與客戶有無新的溝通方式)

結束 Conversation of Possibility 後，要求參與者承諾 (commitment)：

讓組織的 WHY 實踐於日常生活中，並分享給周遭的同事。
讓任何小組中找出的可能性，轉換成實際的行動。
若討論出的可能性 (WHATs)，HOWs 並未提及怎麼做，應徵求志願者，探索 Why Discovery 過程中的 themes，從中找出組織的 HOWs。

若每位團隊成員沒有一起成長，他們就會各自發展 (If every member of a team does not grow together they will grow apart)。
live with you why 可以讓你工作更有成就感，你應分享你的 WHY、有意識的行動、找到 believe what you believe 的同事／朋友／夥伴／客戶等。

組織常會隨著時間與業務成長，忘記當初的 WHY，過度重視 WHATs，最終背離初衷，WHAT 與 WHY 分道揚鑣 (split)。員工因業績壓力日益增加、產能／創造力／忠誠度／信任感／績效下滑，公司因為獲利不佳而開始裁員，組織原本的 WHY 被侵蝕到消失殆盡。

最有效地讓組織不偏離當初的 WHY 的方式就是講故事 (storytelling)，無論是個人或是組織皆適用。best stories 擁有強大力量、讓人獲得啟發、是維持我們的 WHY 的燃料。

FAQ for Indivuduals

Question	Answer
① 我的家人可以是我的 WHY 嗎？	家人是你的 WHAT，不是 WHY。談論家人對你引起的「感受」才是 WHY。 WHY 是 who you are，你的處事信念、價值觀，不論你身處何處，不論是在家／職場，與家人／朋友／同事相處。
② 我可否擁有多個 WHYs？	NO，我們只能有一個 WHY。有些人在家是一個人，在公司是另外一個人。若是如此，代表你過度聚焦於在不同地方的 WHAT。你應該思考在家與在工作的 common factors，這樣才能讓你感到鼓舞與成就感。
③ 年紀增長後，我能否修改我的 WHY？	可以，但是文字背後的情感不會改變，只有改變文字而已。由於 WHY 緣起於我們的 limbic brain，其沒有語言能力，很難將感覺訴諸精準的文字。但是當年紀增長，我們對 WHY 有更深入的了解，做出更多 contribution 與 impact，我們或許可以用更精確與有意義的文字來表達。若在某個時間點，覺得我們的 WHY 已完全改變，最常見的狀況是，當時並不真的知道或瞭解我們的 WHY，或當時太聚焦於 WHATs。
④ 如果我沒有 WHY 怎麼辦？	每一個人都要有一個 WHY，一切都是看你是否願意去尋找。
⑤ WHY 可以是負面或邪惡的嗎？	按照定義，WHY 必須是對他人有正面影響且有貢獻的。根據我們輔導上千的個案中，還沒遇過以傷害他人的前提來草擬 Why Statement。
⑥ WHY 總是服務他人的理由是什麼？	購物、跑步、飲酒等，或許可以給我們短暫的幸福感，但是無法給我們長久的滿足感。為他人服務，讓別人變得更好，才能讓你獲得滿足感 (fulfillment)；許多坐擁高薪且過著奢華生活的人，卻發現在生活中找不到滿足感。
⑦ 如何讓我的 WHY 與眾不同？	當自己的 WHY，是從過去的故事所發掘的 WHY，即使與別人一樣並無所謂，因為這對自己有深層的含義，會有不同的指引原則、行為與行動 (也就是你的 HOWs)。即使 WHY 相同，你還是會有自己獨一無二的 HOWs。
⑧ 如果我的 WHY 與工作沒有保持一致，是否該辭職？	我們無法控制所處環境，但是可以在職責範圍內用自己的原則做事，盡可能地讓你的 WHY 與工作保持一致。在此同時，你可以積極尋找其他工作機會。邁向某個事物 (e.g. 與你的 WHY 一致的工作環境) 總比逃離某個事物好 (e.g. 與你的 WHY 分歧的工作環境)。
⑨ 我的老闆／親朋好友真的需要做 WHY Discovery，我該怎麼讓它發生？	🐴 牽馬到河邊容易，逼馬飲水難 (You can lead a horse to water but you can’t make him drink)。當一個人『感覺』Why Discovery 對其有益時，才會想要執行 Why Discovery Process；你能做的是 live your own WHY，才能鼓舞其他人、讓他人感到共鳴跟著做。
⑩ 我想要活出自己的 WHY，但是因為我缺乏所需的事物，以致於無法讓我保持在最佳狀態	若你覺得需要有形的 WHAT 才能活出你的 WHY，這是錯誤的。我們不需要特定的工作、職位、職稱、技術或裝備，才能實現想要看到的改變。例如，萊特兄弟並沒有雄厚財力，但是靠著熱情，在研發飛機拔得頭籌。或許你覺得需要無形的事物，如情感或關係。有時候，周遭的人並不知道我們需要什麼，遑論可以給予我們所需的事物。你應該分享 WHY 給他們，讓對方知道你需要獲得他們情感或關係上的支持，讓你保持在最佳狀態。

FAQ for Organizations

Question	Answer
① 較知名或有趣的產業，是否會有較好的 WHY？他們是否可以在 Why Discovery Process 過程中，分享較好的故事？	有些人預期，從事於製藥業或慈善組織的人，可以分享更多、更好的故事。其實不盡然。如果參與成員在 Why Discvoery Process 過程中，展現強大參與熱忱，一定可以想出好故事。這就是 facilitator 的職責所在－給予參與者足夠的時間與空間，傾聽並協助他們挖掘出更深層的故事。
② 若企業所生產的產品不符合組織的 WHY時，該怎麼辦？	若我們販售的產品或服務，與我們所相信的不相符合，會讓人感到名不副其實 (inauthentic)，內部員工與客戶，最後一定會看見且感受到。有時候，一個產品的運作未如預期或某個部門感覺跟組織格格不入，通常就是其 WHY 與組織的 WHY 產生 misfitted。有時候，讓 misfitted 產品從現有產品線除役，讓 misfitted 部門從現有組織切割出去，或許是可以選擇的選項。
③ WHY 可以拿來賺錢嗎？	組織需要賺錢才能永續經營，但是，賺錢是結果，不是目的。獲利導向的企業，或許可以想出短期的財務相關的 WHY，但是長期來說，無法產生忠誠度、信任與鼓勵創新。以 Costco 為例，Costco 始終維持其清楚的 WHY — 以人為本，提供員工更好的工作環境，相較於 WalMart，已經逐漸忘記當初創辦人的 WHY，兩間公司獲利能力已天差地遠。
④ WHY 的概念是否與企業在真實世界的運作有所脫節？	我們的決策常被情感所驅動 (driven by feelings)，有時候則是有邏輯與理由所背書。當股市崩盤時，我們常解讀為市場情緒 (the sentiment of the market)，因為股民對其未來感到悲觀，所以選擇拋售。 2015 年，許多車廠被爆出在廢氣排放造假。在邏輯上 (logically)，影響人們對這些車廠長久以來的品牌信任，導致銷量與股票價值跌了大跤。另一方面，卻毫無邏輯的 (less logically)，Tesla 吸引超過 50 萬張訂單，即便在當時還沒量產、也沒試乘過，致力於零排放與提供乾淨能源的 Tesla 卻讓大批消費者買單。
⑤ 大型且遍佈全球的企業，位處不同國家或部門，是否會擁有不同的 WHY？	一個組織只會有一個 Why Statement。若有些部門覺得與 Why Statement 格格不入，或許字句不夠精確，導致無法產生共鳴，應予以微調；或許可以花點時間發展該部門的 Nested WHY，但必須與組織的 WHY 相呼應。
⑥ 我們是否可以為了客戶來調整組織的 WHY？	讓 WHY 變得強大，是因為其不容置疑的真實性 (authenticity)，找出組織真實的 WHY，才能永續經營。無論是內部員工或是外部客戶，都不是透過操弄的手段來愚弄。當與你做生意的客戶、或是與你工作的員工，感到脫節 (disconnect)，信任感與忠誠度就會消失。企業就僅能訴諸降價 (discont) 或是獎金 (bonus) 來留下顧客或員工，但這都只有短期效果，無法持續。

給個人探索搭檔的 cheat sheet

cheat sheet for partner
你的角色	你是主動聆聽者與記錄者 (note taker)；你不是心理治療師、導師、諮商顧問、問題解決者。當對方在 Why discovery process 述說故事時，快速紀錄 (jot dowm) 任何重複出現的想法、文字、句子與主題。
如何主動聆聽	與對方做眼神接觸，當對方在說明時，給予言語／非言語的肯定。請對方說更多關於當時發生什麼事情或他們當下的感受。特別要注意對方的臉部表情、肢體語言、長時間的停頓、語調的改變與情緒狀態轉變 (i.e. 突然變得興奮、突然覺得呼吸困難)。盡可能將這些狀態都快速記錄下來。
問好問題的三個方式	① 問「開放式問題」(open-ended questions)：開放式問題可以讓別人帶領你；封閉式問題只會得到 yes or no 的回覆． ② 避免以「為什麼」作為開頭的問題：以 what 為開頭的問題，會較容易回答，例如，故事的哪個部分對你來說是真正重要的？(what is it about that story that really matters to you?) ③ 保持沈默：當對方難以回答你的問題時，不要為了打破沉默而提出另外一個問題或建議一個答案。當難以描述情緒時，給予對方一點時間讓其找到正確的文字來描述。
尋找過去的苦日子 (silver linings)	當你聽到悲傷或令人感到不快的故事，它仍可找出 who they are 與 what their WHY might be。以局外人視角，可能會看到 storyteller 沒看到的教訓。
在每個人所闡述的故事中，聚焦於個人的貢獻 (contribution) 與影響 (impact)	在每一個你所聆聽到的故事，都須記下 storyteller 給了別人什麼 (i.e. contribution)，以及對接收者所造成的影響 (i.e. impact)。若 storyteller 為提供 contribution 與 impact 的資訊，透過發問來發掘出來。
聚焦於感受 (feelings)	重點是 storyteller 對事情發生的感受 (how the person felt about what happended)，而非事情發生什麼。
問更深入的問題與挖掘感受的深處	以下提供一些有效問題：故事是何時發生的 (when)？你的感受如何？(how) 有誰參與在故事中 (who)？因為他們的加入，對你如何產生不一樣 (how)？故事中的哪個部分的經驗是你最喜愛的 (what)？你或許在之前有類似的經驗，這個故事有什麼特別之處？這個經驗如何影響你 (how)？讓你成為怎麼樣的人 (who)？從這次經驗你學到什麼迄今仍舊實用的教訓 (what)？當 storyteller 說「這真的讓我很滿足」時，詢問原因。當 storyteller 提及感到失望／哀傷／開心／懷疑時，詢問他為什麼會有這樣的感受？詢問 storyteller，為什麼在 Why Discovery 過程中，選擇分享這些故事？

搭檔的重點筆記範例

Facts

(故事的事實細節)

Meaning

(故事對他們的感受、情緒、意義等)

2010 年在 Aspen 帶領一個 off-site team
過去七年負責招募大部分的團隊成員
她對於團隊成員了解甚多，但因團隊位處另一個工作地點，所以對 CEO 相當陌生
對於團隊未來走向感到焦慮
希望能帶給團隊團結一起的經驗

團結
大家聚在一起
讓每個人覺得安心，對於 storyteller 意義重大
團隊有家人的感覺
開心工作
團隊成員擁有責任感
希望見到團隊成員間建立良好關係
真心關心每個人

團隊探索 (Tribe Why Discovery) 主持人 (facilitator) 的重點筆記

cheat sheet for facilitator

tips

在進行 workshop 前，要對討論內容保密：若參與者預先知道要討論的內容，就會事先與其他參與者討論，導致想得太多，不利 workshop 進行。
鼓勵小組每一位成員都要發言：留意在 Tribe Why Discovery 中，每個小分組的成員都要分享故事（這非常重要），若發現某個成員過度專橫，就應予以溫馨提醒。
挖掘故事中更深層的情感：當成員分享故事時，勾起其強烈的反應，要他們試著多說明自己的感受，以及是什麼樣的原因所引起。問題可以是：「是什麼樣的原因，讓你在多年以後，還記得客戶打來的這通電話？」
問題要避免 start with WHY：以 what 開頭的問題會比較容易回答。
討論過程中，提醒參與者應重視故事所引發的感受，而非用詞上的爭辯：該用 joy，還是 happiness？提醒團隊，重點是故事所引發的感受。
提醒參與者應專注於如何展開業務 (how)，而非做什麼業務 (what)：有時候，小組討論會脫離正常軌道，在討論自己與競爭者在做什麼。此時，應提醒成員，回歸自己的故事，應重視 how 而非 what。
確保規劃足夠的討論時間 (至少 4 小時)：Tribe Why Discovery 需要至少 4 小時。若籌備者希望縮短時間，應堅持立場，擁有完整四小時的討論時間是非常重要的。
確保足夠的分組空間配置：