只聚焦 WHAT & WHY 的公司，所生產的產品會變成與其他人毫無差異的日用品，每天壓力沉重地在思考如何差異化，還有什麼操弄手法可以使用的惡性循環；唯有訂出清楚的WHY，才能脫離上述惡性循環、與其他廠商做出區別、不再需要複雜的操弄手法、別人也可清楚看出你與他牌的差異：
有 clear WHY 的企業通常不太去管競爭者在做什麼，只有搞不清楚自己為何而戰的企業，才會一直擔心，急於掌握競爭對手的一舉一動。
產品擁有好品質是很重要的，無論你有多清楚的 WHY，若你的 WHAT (i.e 販售的產品) 品質有問題，一切徒勞無功。但是，企業的產品品質不需做到第一，只要做到相對好即可。但沒有清楚的 WHY，產品比較對決策者毫無價值。
Ferrari F430 是否優於 Honda Odyssey，在於你為什麼 (WHY) 要擁有車子。如果你有六個家庭成員，只擁有兩個座位的 Ferrari F430 就不是個好選項；若你想拉風的去載辣妹，Honda Odyssey 就不是個好選項。產品為什麼存在 (WHY)，必須與顧客為什麼需要 (WHY) 兩者做配對。購買 Ferrari 的客戶願意付出額外價錢購買紅色烤漆的跑車；Honda Odyssey 車主則不在意車色。
Macintosh 是否一定優於 PC？兩方陣營各有擁護者，但常有錯誤的假設，想證明只有一方是對的。這樣的爭論有可能兩方都是對的，應該問為什麼 (WHY) 要買電腦，根據不同的需求來決定應該選擇 Macintosh or PC，例如，你的工作環境，內部系統都是 IE Only，你就適合選擇 PC。
了解你的 WHY 並不是成功的唯一方法，但是你維持長久成功的唯一方法。當 WHY 很模糊，維持成長就是一件很困難的事，儘管你可透過操弄手法來獲得短期成長，長期會帶來巨大成本。
1800 年的美國，鐵道公司是全美最欣欣向榮的行業並獲得巨大的成長與成功，但是他們聚焦於 WHAT (i.e 現有產品，即鐵道業)，將大筆資金投注於軌道建設、引擎改良等。但是，到了 20 世紀，新技術誕生 - 飛機 ，重擊鐵道業 ，造成許多鐵道業者倒閉。如果鐵道業者將自身定義為大眾運輸業 (mass transportation business) ，或許決策方向就會改變，除了經營現有地上跑的火車，也會經營天上飛的飛機。
新聞業、出版業與有線電視業者都面臨經營困境，眼睜睜看著現有客戶跑去另外一個平台來享用他們原本提供的服務 (ex. OTT)。或許音樂產業當初有清楚的 WHY，發明 iTunes 的就不是 Apple。若回歸最原始的目的、原因及信念，或許可以協助這些業者調整決策方向，它們就不會問：「我們該提供什麼 (WHAT) 來做競爭？」反而會問：「為什麼 (WHY) 我們當初會做這件事 (WHAT)，我們該做什麼 (WHAT) 將客戶的生活融入到我們的 WHY，如此才能考量到技術的改變與機會的浮現。」
人很需要歸屬感，而且存在於各個文化中。這是一種共同擁有價值觀與信念的感覺，讓我們感到彼此連結，進一步產生安全感。舉個例子來說，出國遇到家鄉的旅客，我們會倍感親切，即使原本不認識。
許多產品就是運用「歸屬感」來成立 fans club (粉絲團) ：當企業清楚溝通他們的 WHY，他們相信什麼，客戶就會相信企業的信念，並將企業的產品或品牌融入於生活中，與其他購買相同產品或品牌的人建立起歸屬感。fans club 通常不是企業成立，都是由客戶自主性成立，社團內部成員不僅僅分享對產品的熱愛，也熱愛著該企業。
有許多組織或領導人，善於溝通他們的信念，有能力讓我們感到歸屬感、感覺自己與眾不同、擁有安全感、彼此感到強烈的連結。例如，Apple 讓 fans 間產生強烈連結；Dr. Martin Luther King 發表 I Have A Dream 演說，跨越種族、宗教、性別，透過共同的價值觀與信念建立關係，轟動當時社會，並直接促成美國國會在隔年通過《1964年民權法案》，從此確立了美國各州「種族隔離政策」的非法性。
讓我們感覺對的原因往往是在這個品牌、產品或者人身上能夠找到歸屬感，找到自己認同的價值，一個品牌要先讓人想要成為它，才會開始去買單你的各項產品，所以清楚的「為什麼」非常重要，只要人們認同你的「為什麼」，他們幾乎就會無條件的去支持你的產品，成為品牌最忠實的鐵粉。(http://shorturl.at/mCU24)
Golden circle 與人腦的對應
溝通方式差異
沒有清楚溝通 WHY，只會徒增壓力或懷疑。相反的，許多被 Macintosh 電腦 或 HARLEY-DAVIDSON (哈雷) 機車吸引的人，不需要再跟他們溝通要買哪個廠牌，他們對決策已有充分的自信，唯一的問題是要買哪一個型號的 Mac 或 哈雷。在此階段，決策已經決定，剩下的就是依靠有形的、理性的數據、產品特色、好處、事實與數據，來選擇適合自己的產品 (ex. 沒有行動需求的你，就適合購買 iMac)。這個決策流程起源於 WHY (掌管決策的情緒的成分)，理性的部分則是讓消費者能說出或合理化其決策。
我們整天都在做決策，但是大部分都是情感驅動 (emotionally driven)；我們很少會仔細檢查每個資訊，確保我們知道每件事實後，才做決策。
limbic brain 的影響是很驚人的，其不只控制我們的直覺決定 (gut decision)，還影響我們去做看起來毫無邏輯、不理性的事。例如，洗衣粉廠商在廣告主打其能洗得更乾淨、更潔白 (whites whiter)、顏色更鮮豔 (brights brighter)，以為這就是客戶要的，結果實際探訪客戶的行為，客戶判斷洗的是否乾淨，是拿出洗衣機後用聞的，判斷味道是否很清新，由此可見，感覺很乾淨比實際洗得很乾淨還重要 (feeling clean was more important than being clean)。
【Golden Circle 在企業組織上的應用】領導者必須確保團隊中有真心認同自己的理念 ("Why")，並且知道如何打造出有效團隊的人 ("How")。怎麼做 ("How") 型的人必須瞭解領導者的 "Why"，不斷地建構體制、引進實際執行任務、可以達成公司 "Why" 的 Staff ("What")。Staff ("What") 的責任，是讓公司的行動能完全呈現出組織的 "Why" 而讓外界清楚地瞭解。(http://shorturl.at/glmvH)
如果企業無法說清楚為什麼要生產這個產品/服務 (WHY you do WHAT you do)，這樣誰還會知道？People don’t buy WHAT you do, they buy WHY you do.
HOW 是存在於組織與文化中，做事的價值觀或原則，為有效推動價值觀與原則，要用動詞而非名詞：
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