- Fixes That Backfire 的 Loop Diagram
Loop Type
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Description
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Balancing loop
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當我們展開短期的矯正行動，執行我們想要的 cycle，就是 balancing loop。
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Reinforcing loop
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當我們執行短期的矯正行動，系統不會馬上做出反應，都會有所 delay。經過一段時間，等我們發現系統的反應後，不看長遠的矯正行動，通常會使問題更加惡化，形成惡性循環。
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- Acme Corp. 的 Loop Diagram
Loop Type
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Description
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Balancing loop
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Reinforcing loop
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- Fixes that backfire (短視近利) 的 leverage points
- 找出你解決問題的最終目標
- 不要在缺乏縝密分析前，就採取矯正行動
- 增加你對潛在威脅的危機意識：針對你要採取的行動，搜集資料與分析可能的負面與未預期的影響。有無其他解決之道，擁有較少的副作用？
- 真實的問題是什麼？你所看到的是不是只是問題的表面徵狀？
- 如果你只想要解決徵狀，並應用快速解決方案 (quick fixes)，請選擇一個造成最小傷害的做法。
- 當人們開始定期使用 quick fix 的方式，就會逐漸依賴它。當 quick fix 可以舒緩問題徵狀 (symptom)，人們的注意力就不會放在真實的、潛在的問題 (underlying problem)，導入與施行真的解決方案就會遭到忽視。系統若習於使用 quick fix 來解決問題，就會喪失彈性，自我矯正 (self-corrective capabilities) 的能力就會下降。試想某人有慢性背痛的問題，卻靠止痛藥來治療，還不是經過矯正手術。
- 若 quick fix 方式能夠帶來短暫的紓解，系統就容易依賴此種方式來解決問題的徵狀。當已習慣依賴以後，quick fix 就會變成尋找真正解決方案的最大障礙。以下圖為例，上方的 balancing loop 是追求短期成效的 quick fix，下方的 balancing loop 則是解決根本問題的長期解決方案；reinforcing loop 則是採取 quick fix 所產生的副作用，當採用越多次，產生惡性循環，就會降低你處理真正的問題的迫切性。應急策略會導致依賴、上癮，雖然可以暫時解決徵狀，但是無助於解決潛在的問題。時間一久，你會發現會如吸毒般上癮、無法自拔。整個系統會越來越依賴干預，離你想要的狀態越來越遙遠
。 - 當我們透過給予補助或食物來解決社會系統的問題，在短期可以看到正面的結果，讓我們以為這個 quick fix 解決方案是有效的。事實上，這是加負擔轉嫁到干預手段上，我們無法靠 quick fix 一直獲得正面的結果。社會無法永遠、無限制地一直補助；止痛藥吃到最後，對我們身體最後也會無效。最終，我們還是又會面臨老問題。這是因為我們只將問題貼個 OK 繃，沒有繼續往下挖，深究問題的 root cause，不去思考長久的解決方案。
- 儘管我們透過 quick fix 來暫時紓緩問題的徵狀 (symptoms)，但是問題還是會重複發生。經過時間越來越長，你需要加強 quick fix 的力道來使問題獲得控制。最終導致真正的成因 (underlying problems or root cause) 難以指認或無法指認。當依賴的quick fix 方法失效時，你就會經歷一段非常痛苦的過程，無論是心理或生理層面。你最好一開始就不要陷入這種依賴陷阱。
- 當系統需要外部力量介入來暫時解決問題時，需要確保系統不會過度依賴此干預力量。外部干預力量只是扮演拐杖的輔助角色，當系統夠強壯、能夠自己解決問題時，就該將拐杖拋開。猶如需要聯合國維和部隊保護與協助的戰亂國家，維和部隊會暫時在該國維持局勢穩定、並訓練當地的軍隊，當局事趨穩且當地訓練告一段落，維和部隊就會撤退，由該國自主軍隊接手，而非讓維和部隊長久待在該地 (shift the burden)。
- 俗話說：「給人一條魚，你可以餵飽他一餐；教他怎麼釣魚，你可以餵飽他一輩子。」這就是解決 shifting the burden archetype 的最佳做法。如果你只是採用 quick fix，這不是一個可持久的解決方案，系統仍然會重複發生問題，仍然會依賴你與你的干預。但是如果你可以強化系統，改善系統自主解決問題的能力，系統最後就可以不需要外部介入干預，就能自己解決問題。
- Shifting the burden 的 leverage points
- 確認目標與願景
- 確認依賴 quick fix 的 mental model
- 思考如何降低對 quick fix 的依賴度
- 若因為時間緊迫，被迫採用 quick fix，選擇較少副作用的 quick fix
- 當施行 quick fix 後，思考如何降低其產生的副作用
- 試著平衡短期與長期的解決方式，意即將 real problem 與 symptom 做連結
- 尋找平衡 short-term 與 long-term 解決方案的方法，代表建立 symptom 與 fundamental issue 的連結，要注意所發現的 fundamental issue 是不是另一個 symptom；如果是的話，就要往下探究。
- 我們較擅長準備處理失敗而非成功。我們總是在為可能的失敗思考，為最糟的狀況做謹慎規劃。我們卻很少思考，當我們獲得超乎預期的成功後，該怎麼繼續獲得成功，limits to success archetype 就是在處理這種狀況。當獲得超乎預期的成功，卻沒有導入新的成長策略，最終就會導致失敗。
- 當企業突然出現非理性的成長，員工就會聚焦於成長，不會考慮潛在的威脅。當成長趨緩後，人們仍會無視威脅，繼續更加努力工作，提升成長力道。更努力的工作，或許可以短暫刺激成長，最終還是會不敵成長限制，逐間停滯、下滑，甚至零成長，猶如下圖的 S 曲線。
- 下圖中，reinforcing loop 顯示成長的動態性 (growth dynamics)，balancing loop 顯示為什麼成長逐漸趨緩。當成長加速，就會使系統觸及至少一個限制因素 (limiting factor)。當限制因素的影響越大，成長趨緩的速度就會越快，系統就更難保持之前的成長速率。在成長初期，reinforcing loop 佔上風 (i.e. growth dynamics)；當成長趨緩，改由 balancing loop 佔上風；當系統崩潰，又換回 reinforcing loop 佔上風 (i.e. vicious cycle)。
- 以 Acme 企業來說，其面臨的問題包含：銷售下滑、帳務處理時間越來越長、獲利下降、帳務處理錯誤與交付延遲比例越來越高。並發現兩個阻礙成功的限制：service department 員工因為要花更多的時間處理新商品；電腦系統沒有更新，讓公司積極販售的新商品在預設選單，減輕 service deparment 員工的工作負擔。
- 從 picture 35 可以看出，在銷售成長初期，帳務處理時間、帳務處理錯誤與交付延遲等問題，並不明顯。但是當獲利過了一段時間以後，突然銷售量與獲利開始往下掉，帳務處理時間、帳務處理錯誤與交付延遲等問題的比例卻一飛沖天。這是一個很典型的例子，當人與組織面對下滑時，只會要求第一線人員付出更多時間、更加努力，卻不找出限制成功的因素。
- 認為「只要越努力工作，就會成長越多的心態」以及「缺乏對限制成功因素作出因應方式」，就會導致無法永續成長。沒有任何事物可以永續成長，你不處理成長限制，成長限制就會來處理你；即使你成功克服成長限制，過了一段時間，你又會發現會有新的限制要來妨礙你。
- 改變 limits to success 的方法：
方法
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說明
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❶ 改變想法 (mentality)
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為了改變成長限制，一開始就要預期未來會衰退。當我們越早因應，受到影響的幅度就會越小
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❷ 儘早找出可能的限制因素
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認為「只要越努力工作，就會成長越多的心態」以及「缺乏對限制成功因素作出因應方式」，就會導致無法永續成長
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❸ 評估限制因素所會產生的影響
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❹ 快速成長到一定程度後，一定會進入高原期，你就該調整原始的目標，從高速成長改成維持一定的成長率
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❺ 面對成長速率趨緩的狀況，思考可以導入哪些矯正措施，讓你的成長能維持在一定的速率
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❻ 思考導入哪些 balancing mechanisms ，避免進入惡性循環
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不要將你的財富或人生的賭注放在 reinforcing process。reinforcing process 不穩定且不斷改變，今天的正面循環，到明天可能變成惡性循環，如同水能載舟亦能覆舟。記得要施行防禦性的 balancing process 到你的系統 (降低成長限制所造成的影響)，可以避免你發生成長經過一段時間，出現衰退、失控的狀況
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- 每個問題，只要牽涉到我們身處的環境與非再生資源，都會發生公共資源悲劇 (tragegy of the commons) archetype。一旦我們將其用罄，將沒有替代品。管理與保存公共資源的最好辦法，就是建立一個共同的願景 (shared vision)，協助個人謹慎使用公共資源，並建立規則，處罰那些濫用公共資源的人。若對公共資源的使用，未做任何干預，公共資源將會消失殆盡。
- 若沒有提供足夠的與完整的資訊給民眾，民眾無法了解為什麼公共資源是有限的，為什麼他們應該適度使用、不要過度浪費。若民眾沒有合作，就無法避免公共資源枯竭。
- 解決公共資源遭到濫用的方法
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