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2019/11/08

[閱讀筆記] Principles: Life and Work (9/9)


  1. 診斷問題並得知其根本原因 (root causes)
                    1.1.          若要妥善診斷問題,必須問三個問題,(1) 結果 (outcome) 是好的還是壞的?(2) 誰要對這個結果負責?(若找不出誰需負責,討論就會朝瑣碎、不相干的方向走) (3) 若結果是不好的,是 RP 能力不足?還是當初設計有問題?透過以下問題,可以讓你避免迷失於細節:  

                                   1.1.1.          問自己,誰該做什麼改變,才能讓結果不一樣? (Who should do what differently?)
                                   1.1.2.          指出在 5-Step Processes中,在哪個環節失敗:若一個人長期失敗,是因為缺乏訓練或缺乏能力 (inabilities)?五步驟中,人員在哪個步驟出錯?每個步驟需要不同的能力 (abilities),你是否能找出你缺乏哪種能力,你才能正確診斷問題。
                                   1.1.3.          指出違反哪些原則 (principles):想想在此情境中,有哪些原則可以運用,檢視其是否有幫助。若下次再遇到類似情境,哪種原則可以適用,避免再犯同樣錯誤
                                   1.1.4.          每個決策都有優缺點,你必須假想自己在他的情境 (context) 中,評估他所做的決策:思考某位成功人士,在此情境會怎麼做
                                   1.1.5.          同一個方法 (approach) 在不同情境,效果未必相同
                                   1.1.6.          好的問題解決方案 (problem solver) 必須跟石蕊試紙 (litmus test) 一樣(1) 能夠有邏輯地描述如何處理問題 (ex. pH > 8.3時紅石蕊試紙會變藍,而pH < 4.5 時藍石蕊試紙會變紅。pH值介乎4.58.3時紅藍石蕊試紙是不會變色的)(2) 在過去成功解決類似問題
                                   1.1.7.          Root cause 不是一個動作 (action) 而是原因 (reason):大部分的 root causes 都可以追溯到特定人,擁有特定行為模式 (patterns of behavior) 所造成的問題。root cause discovery process 如:  

                                   1.1.8.          分辨失敗的原因是時間不夠 (capacity issue)、還是能力不夠 (capability issue):想想如果這個人擁有足夠的時間,是否能成功執行類似功能
                                   1.1.9.          主管偏離當初設定的目標的五個常見原因:
                                                  1.1.9.1.          主管離基層太遠;
                                                  1.1.9.2.          無法有效察覺問題;
                                                  1.1.9.3.          逐漸降低標準,並習慣較低的標準 (溫水煮青蛙症候群)
                                                  1.1.9.4.          因為自我意識過高,主管不敢承認自己有無法解決的問題;
                                                  1.1.9.5.          擔心承認失敗會帶來不好的後果。
                    1.2.          透過持續診斷來完成逐漸浮現的綜合診斷結果:如果你沒有調查壞結果是怎麼發生的,你就無法了解事情發生的徵狀或是在這段時間是如何發展的,也就是變得更好或更差
                    1.3.          診斷是要產生結果的:診斷至少要了解 root cause,釐清需要收集到哪些資訊;最好的診斷是,最終產生修正問題的計畫或設計
                    1.4.          使用 drill-down 的方式與 80/20 法則,取得有問題的部門或子部門的相關資訊:   

                    1.5.          診斷是進度與有質量的關係的基礎 (diagnosis if foundation to both progress and quality relationships):若你與 RP 以及相關利害關係人保持 open-minded 進行討論,取得較好的解決方案,會發現你們會更了解彼此。這次個好機會來評估你的成員,並協助他們成長。
  1. 設計改進方案來解決你機器的問題 (Design Improvements to Your Machine to Get Around Your Problems):以下是妥善設計解決方案的原則
                    2.1.          建立機器來觀察你在做什麼、為什麼這樣做 (Build your machine):過度聚焦於每個任務與手上的工作,會讓你見樹不見林。
                    2.2.          將你的原則系統化,並知道如何執行與確認執行狀況:有好的原則指引你如何做每日的決策 (day-to-day decisions),但若你如果沒有一個系統化的方式去確認大家有沒有採用原則,這樣原則的用處就不大。
                                   2.2.1.          建立一個 decision-making machine,想想你在做決策時,會有哪些決策準則 (criteria):例如當你在做投資決策時,觀察自己如何思考與做決策,這就是你用到的決策準則 (criteria)。這種預想號的決策準則,猶如車上的導航系統,給予你'指引。
                    2.3.          好的計畫就像電影腳本 (movie script) 一樣:你要將你的機器的 mental map 栩栩如生地予以圖像化 (visualization),列出誰、在什麼時候、該做麼事情、預計會產生什麼結果。
                                   2.3.1.          將你自己放在痛苦的位置一段時間,你就會對你要設計的計畫有更深刻的了解:無論是閱讀報告或是把自己放在工作流程中,對於發生的問題一定可以獲得更好了解。你就可以根據你所學到的教訓,做好適當的設計,修改機器產生的結果
                                   2.3.2.          試想 Harry, George, Sally 三台機器,使用不同的工具、方式在生產,試想可能的結果,並挑選最適合的機器
                                   2.3.3.          在面對問題時,不要總是輕鬆的選擇迎面而來的第一個選項 (first-order consequence),沒有通盤的列出所有選項 (second-order and third-order consequences) 並理性思考做出選擇
                                   2.3.4.          定期會議 (regularly scheduled meetings) 可以確保 to-dos 沒有被忽略、減少沒效率的協調,改進整體運作效率:透過 standrized meeting agendas 來詢問相同的 feedback questions nonstandarded meeting agendas 來處理較不常見的問題 (ex. 每四個月一次的季預算報表審核)
                                   2.3.5.          人都是不完美的設計機器的時候,要考量到即使有人犯錯,仍能產生好的結果
                    2.4.          設計是一個 iterative process:你無法寄望一次就成功,要從每個 iteration 學到教訓,朝理想的系統化設計 (ideal systematic design) 前進。
                                   2.4.1.          了解 cleaning storm 的力量:在大自然中,cleaning storms 並不常見,但是發生時的威力都非常強大。但是,森林需要 cleaning storms 來保持健康,透過它將 good times 所過度生長的樹木與樹幹予以清除,汰弱留強。相同的概念套用在公司也是如此,在公司的 bad times 時,留下最重要與最強的員工是不可避免的選擇。
                    2.5.          圍繞著目標來建立組織,而非任務 (Build the organization around goals rather than tasks)
                                   2.5.1.          採取 top down 的方式建立組織:應從高階主管招募起,根據目標來設計機器 (machine),決定設計內容 (design)、找符合設計條件及互補的人進公司 (people)
                                   2.5.2.          每個人都需要被一位擁有高標準的 believable person 監督:沒有受到強力監督,人都有可能會有不適當的品質控制、不適當的訓練等狀況產生;
                                   2.5.3.          在金字塔頂端的高階管理者,應聚焦於管理 direct reports,深入了解他們的工作所需的知識與技能 (skills)
                                   2.5.4.          在設計你的組織時,記住 5-Step Process 是通往成功的道路,不同人擅長不同的 steps,依據每個人的優點與專長分配到適合的 step:一個人不可能每個步驟都擅長,有些人會擅長一個以上的步驟,一個團隊需要各式各樣的人。  

                                   2.5.5.          是人要去適應組織,不是組織去適應人;組織應該先制定好目標、設計工作流程、定義機器內的零件如何互動、以及衡量指標。最後才是挑選人才。
                                   2.5.6.          留意組織規模 (Keep scale in mind)組織越大、複雜度越高,運作效率就會降低,所以要盡量將事情保持單純。組織越龐大,IT 管理與跨部門溝通更顯重要
                                   2.5.7.          確保你的部門與自部門是朝同個方向走:若沒有共同的目標,部門間會互相拉扯,不進則退;
                                   2.5.8.          讓部門盡可能有足夠的資源來達成目標,而不是從 pool 中徵召資源
                                   2.5.9.          組織的層級越多,高階主管與基層員工的溝通效率會越差
                                2.5.10.          在設計組織時,要考慮到接任 (succession) 與訓練:確保你的組織能持續產生正面結果,你需要建立一個永動機 (perpetual motion machine) ,即使你不在了組織還是可以持續運作,這牽涉到新任領導者的篩選、訓練與治理能力等。
                                2.5.11.          不要只注意你的工作,你還要思考,如果你不在了,你的工作要如何被完成:挑選跟你一樣好或比你好的人,給予足夠的培訓,在不受干預的狀況下進行壓力測試;
                                2.5.12.          double-do 而不是 double-check 來確保關鍵任務可以被正確完成 double check 的錯誤率遠高於 double do,若遇到關鍵任務時,可以採用兩個人來做同個任務,產生獨立的解答。透過 double do 不僅可以確保答案的正確性,也可以看出不同人的績效與能力 (abilities)
                                2.5.13.          應有智慧地使用顧問,但不能過度依賴:有些高度專業的知識工作可以請外部顧問協助,但如果原本是員工該做的事情,就不該委外。是否該請顧問,應考慮以下因素:
                                               2.5.13.1.          品質控制:由於外部顧問替許多企業工作,每間企業的品質標準大不相同,你必須確認顧問的標準是否與你認知的相同或更高
                                               2.5.13.2.          成本考量:顧問的每日費用 (daily rates) 是非常昂貴的,若工作需要 full-time,比較有成本效益的做法是招募人員。
                                               2.5.13.3.          知識制度化:員工在企業內,透過每日工作會獲得知識並建立制度化,outsiders 則不會做這件事
                                               2.5.13.4.          機密性:須留意外部者是否外流企業內部敏感文件
                    2.6.          將組織視為多個金字塔,若 issues 牽涉到多個小金字塔,該金字塔的頂端,就要出來溝通彼此的看法與交換意見,最終做出 informed decision (全盤了解的決策):  

                    2.7.          在需要的地方建立護欄 (guardrails):每個人都有優缺點,每個人也都不完美,你要在需要的地方建立護欄,確保工作成果能盡善盡美。好的護欄是讓團隊成員間互相彌補個人的優缺點。不要期待人們能夠認出或彌補自己的盲點,大部分的人都看不清自己的盲點,所以要建立護欄保護它們不要重複犯錯;
                    2.8.          若受情境影響需做出適當戰術 (tactical) 改變時,必須確保你的策略願景 (strategic vision)) 保持一致: 

                                   2.8.1.          不要將權宜之計 (expedient) 放在策略目標之前:不要因為緊迫的壓力而只專注使用 ad hoc solutions (應急解決方案) 來解決眼前的問題,卻忽略長期的策略目標。
                    2.9.          透過良好的控制,避免成員有不誠實的行為:
                                   2.9.1.          只有管控的法條,卻沒有外部稽核人員 (auditors) 是沒有意義的
                                   2.9.2.          注意外部稽核人員是否是橡皮圖章 (rubber-stamping):如果是,就失去稽核的功能;
                                   2.9.3.          了解採購人員在花自己的錢與花公司的錢時,所抱持的心態是不同的
                                   2.9.4.          若有揪出違法規則或控制的員工,絕不寬貸,確保讓所有人看到後果
                 2.10.          Report line 與責任的描述要盡可能地解釋清楚
                                2.10.1.          根據 workflow design 與人員的 abilities 來指派責任,而非根據 job titles
                                2.10.2.          不斷思考如何產生槓桿作用 (leverage)principles 就是一種 leverage,描述在什麼樣的情境,應該做什麼事情。每當你遭遇問題時,不需要耗費前人所花的時間,根據原則所列的內容快速解決問題
                                2.10.3.          Great people + great technology = great productivity
                                2.10.4.          尋找好的 leveragersleveragers 是指將概念化的事物 (conceptual) 轉換成實際可以實作的事物 (implementation)
                 2.11.          記住,幾乎每件事情都會花費比你預期還要多的時間與金錢:很少有事情會完全跟著你的計劃走,你與你的同仁的運作狀況,會決定實際結果與你的預期之間的差異
  1. Do what you set out to do (根據計畫執行)
                    3.1.          努力實現你與你組織感到激勵人心的目標,並思考你的任務 (tasks) 與目標如何建立關係:對於目標感到振奮,激勵員工執行任務的主因,如同下町火箭提到的,找到自己的目標與夢想,找到自己的火箭,才能有熱情地不斷往前衝。
                                   3.1.1.          保持熱情,並說服團隊、激勵成員,朝向目標前進
                                   3.1.2.          執行前,先思考、花點時間想行動計畫 (game plan):思考行動計劃並不會花你太多時間,反而會讓你在執行時更有效率;
                                   3.1.3.          尋找有創意且容易快速理解的解決方案 (cut-through solutions):當人們遇到棘手問題 (thorny problems) 時,常常會想要更努力去埋頭苦幹。但是如果某件事情看起來很困難、耗時與挫折,花點時間先退一步 (step back),遠一點看問題 (如同 google map zoom out),與同事聊聊所遇到的問題,或許就可以得到更好的解法。
                    3.2.          每個人每天都有做不完的事情你應該: (1) 根據重要性做輕重緩急的排序,並適時 say no(2) 把任務分配到對的人身上、(3) 改善你的產能 (尋找對的人、對的技術與好的設計)
                                   3.2.1.          不要因為失敗而感到挫折,Winstron Churchill 曾說過,經過無數的失敗且沒有失去熱情,你才能走向成功的康莊大道。
                    3.3.          使用檢查表 (checklists):當你被指派任務後,會期待取得一個檢查表,其扮演一個 task reminder 的角色,確認該地事情是否有完成。但是不要把 checklists 與個人責任搞混,你的目標是把整份工作做好,不是只有在清單裡面的任務而已
                    3.4.          適時休息:你是人不是機器,若持續不休息,會因為過勞反而效率低落;
                    3.5.          當你與團隊成功完成目標,記得要好好慶祝一番 (ring the bell)!
  1. 《下町火箭》當中,主角佃航平的名言,很值得一讀:
                    4.1.          一樓當作日常起居,用來維持生活。但只有維持生活又太無聊了,所以要有二樓,二樓是為了夢想蓋的,為了讓生活更有意義。
                    4.2.          工作是要有夢想的,這條路注定充滿艱辛,但我們絕不會放棄。
                    4.3.          無論多麼難解的題,只要努力不懈地挑戰,總會找到答案。
                    4.4.          挑戰之後,更是新挑戰的開始!
  1. 使用工具與規範來形塑工作如何完成 (Use tools and protocols to shape how work is done):不要假設人們心裡想的 (want to do) 與真實做的 (actualy being able to do) 會一致。例如人們都知道減重對他們是好的,但是若沒有養成良好的飲食與運動習慣,是無法達成減重目標的。也是因為如此,組織需要透過工具與規範來協助大家完成工作。
                    5.1.          將系統化的原則融入工具
                                   5.1.1.          透過工具 (ex. 專家系統) 協助員工將原則內化、養成習慣,對員工真實的行為產生實際的改變
                                   5.1.2.          使用工具收集資料與產生結論及行為Waterbridges 將公司每日重要事件輸入到電腦,並建置演算法教導電腦,彷彿在教導人員如何分析資料以及如何使用資料。日後,電腦可以代替你教導每個人員,給予客製化的指引,猶如 GPS 提供你路況與路線指引依樣。
                                   5.1.3.          透過工具與規範 (tools and protocols) 來建立一個擁有清楚說明原則的環境,以資料、邏輯與證據來達成結論,特別是在創意擇優時,是非常有價值的:  

  1. 幫幫忙,別忽略公司治理 (For heaven’s sake, don’t overlook governance):公司治理是一個監督系統 (oversight system),將流程中表現不佳的人移除,檢查與平衡權力,確保大家有遵守原則,將整體利益放在個人利益之上。
                    6.1.          為了要成功,所有組織一定要有檢查與平衡機制 (checks and balances)檢查是指確保人員的任務執行結果符合預期;平衡是指平衡權力,避免權力過度集中於某一個人,造成獨裁
                                   6.1.1.          透過創意擇優的機制 (idea meritocracy),產生最好的提案,避免意見專斷;
                                   6.1.2.          確保沒有人可以比系統更強大、更重要:創意擇優的機制裡,治理系統比任何一個人還要強大,透過徹底 open-minded 與擁抱現實,與利害關係人 get in sync,以邏輯、證據為基礎的資訊產生最好的解決方案;
                                   6.1.3.          注意派系帶來的副作用:派系會讓工作效率適得其反 (i.e. 會將派系的利益放在組織整體利益之上),與創意擇優的價值相抵觸;
                                   6.1.4.          釐清組織的結構與規則,是設計用來確保檢查與平衡系統 (checks-and-balances system function) 的功能能運作正常
                                   6.1.5.          確保 reporting lines 是清楚的
                                   6.1.6.          確保決策權是清楚的:清楚定義每個人的決策權重,以及若經過還是陷入爭議,該如何解決
                                   6.1.7.          確認評估者能 (1) 在檢查時 (checking) 有獲得充分的資訊,知道那個人在做什麼、(2) 評估者有能力做評估、(3) 沒有利益衝突導致無法有效進行監督
                                   6.1.8.          確認決策者是值得信任的,才給予權限存取機敏資訊,避免機敏資訊外洩
                    6.2.          不要過度仰賴一個人做決策:過度仰賴一個人產生決策,容易產生 key-man risk、限制了專業知識的範圍 (因為沒有人可以懂所以受情)、也無法建立適當的 checks and balances 機制。
                    6.3.          principlesruleschecks and balances 的治理體系無法取代好的夥伴關係:如果沒有一位有能力的人,取得適當的權利,執行共同同意的原則,這些治理體系毫無用處
  1. 與他人合作可以得到三樣東西:
                    7.1.          Shared mission: 與其單打獨鬥,運用 believable people 的意見,透過創意擇優來獲得更好的結果;
                    7.2.          Quality relationship: 高品質的關係,可以形成高品質的群體;
                    7.3.          Financial resources: 金錢,可以讓我們為自己或別人買到想要的東西。  

  1. Idea meritocracy (創意擇優) 需要做三件事情
                    8.1.          誠實地將心裡的想法說出來;
                    8.2.          當有想法分歧 (thoughtful disagreement) 時,盡可能地透過討論,產生最好的集體答案 (collective answer)
                    8.3.          若透過上個步驟仍舊無法取得共識,則透過 believability-weighted decision making 來取得最後的決策
  1. 本書論述架構  

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