- 人們常將焦點放在要完成什麼工作
(what should be done)，忽略了一個更重要的問題，應指派誰 (who) 賦予責任，決定要完成哪些事情 (what to do)：
1.1.
你最重要的決策是，你要選誰做為當責方 (RP, responsible parties)：將你的目標挑選適合的
RPs 來執行，並清楚告知
RPs 負責達成目標、執行任務。資深主管必須要有
high-level thinking 的能力，了解 goals 與
tasks 的差異，若否，變能你還要幫他們做。若搞混 goals 與 tasks ，你可能會聚焦於完成 tasks，忽略要達成的 goals。
1.2.
了解最終 RP (ultimate RP) 是那位要承受執行後果的人：只要你是要承受失敗後果的人，你就是 ultimate RP。例如當你生病時，你有責任去挑選正確的醫生幫你看病，若醫生誤診，你將承擔最後的後果，你就是
ultimate RP。又如你將投資的責任委託理專幫你投資，假設投資虧損，理專還是繼續賺他的薪水，只有你要承擔損失的後果，你就是
ultimate RP。當你要求某個人負起責任，擔任某個位置時，要確認他的能力、經驗與報酬，是否與責任相當。
1.3.
大部分的人只看到他們周遭的事物，卻沒有考量背後創造這些事物的力量：這些力量常源自於特定的人，使用他們的權利，用某種方式運作，當把這些人換掉，事情就會有不同的發展。
- 招募正確的人很重要，因為若招募不適合的人，對企業的損失很大
2.1.
當要建置一台機器時，設計要優先於人，因為你需要哪一種人才，要看你的設計而定 (Match the person to the design)：當你在設計時，就要建立一個清楚的
mental image，需要具備那些特質的人，適合來做這件事。
2.1.1.
思考你正在找尋那些價值觀 (values)、能力
(abilities) 與技能 (skills) (按照重要性做排序)：
2.1.2.
有系統且科學地尋找正確的人：
2.1.3.
招募的目標是將正確人的放在正確的設計中：第一步是要去了解這個角色的責任，需要哪些特質的人才能完成所交付的任務。
2.1.4.
招募時要找尋最閃耀的那顆星，而非單純從一群人挑出一位：例如你想要招募一位水電工，你是要招募一位傑出的水電工，還是平庸的水電工。
2.1.5.
不要用你的影響力，讓某人得到工作：一切都要透過有系統、科學化地找到人才，若否，會讓機器運作失去公信力
2.2.
每個人的觀點與想法都大不相同，每個人都適合不同的工作：每個人對於完整的真實樣貌
(complete picture) 的了解都非常有限，如同瞎子摸象的寓言故事般，需要彼此交換想法、考量對方的觀點差異後，才能拼湊出現實的全貌。
2.2.1.
利用性格評估 (personality assessment) 做為評估工具：根據面試者的能力 (abilities)、偏好
(preferences)、風格
(styles) 來快速得到這個人的評估報告，報告結果通常較為客觀、可靠。
2.2.2.
要注意，人都會傾向找跟自己很像的人，慎選面試官：若你要招募技術人才，就該找一位你信任、有技術背景的面試官去面試；若你想要尋找綜合特質的人，你就該組一個面試官團隊進行面試
2.2.3.
尋找能客觀看待自己的人：每個人都有優缺點，成功的關鍵在於了解自身的缺點，並成功彌補缺點。無法正視自己缺點的人，會長期失敗。
2.2.4.
人是不容易改變的：除非有具體的證據說服人，不然人是很難改變的。
2.3.
若你是團隊主管，把自己當成球隊總教練：沒有人能勝任所有位置，擁有所有位置所需的能力與技巧。你應妥善運用每個人，放在對的位置，讓團隊擁有共同的價值觀、良好的團隊合作關係。
2.4.
注意人員的成績紀錄 (track records)：
2.4.1.
不要只仰賴被面試者所提供的資訊：與認識被面試者的聊聊，這個人可能是他以前的主管、屬下、同儕等。
2.4.2.
在校表現無法告訴你，這個人是否符合你想要尋找的價值觀與能力：在校表現無法協助你評估這個人的
common sense、vision、creativity
或決策能力。
2.4.3.
擁有好的概念思考能力的人 (conceptual thinkers) 很好，但是擁有經驗與過往成績的人，也能有不錯的表現；
2.4.4.
注意不切實際的理想主義者；
2.4.5.
不要假設在其他地方有成功經驗的人，也能成功完成你交辦的工作；
2.4.6.
確保你的人員同時擁有好的品格 (character) 與能力
(capable)：擁有好的品格、差勁的能力，會讓組織產生問題；若沒有好的品格、擁有好的能力，會破壞士氣、破壞企業文化、對員工關係產生負面影響。
2.5.
不要招募僅適合職缺的人，應該招募你願意與他們分享你的生活的人：人員流動是高成本、沒效率的，新進人員都需要讓組織花時間與提供訓練，協助新人上手
2.5.1.
尋找能問好問題的人：聰明的人能問好問題
(great questions)，未來成功的機率也較高
2.5.2.
清楚說明工作未來真實的樣貌 (real picture)：尤其是
bad stuff，也就是未來會面臨的挑戰，該遵守的行為準則，針對來面試的人進行壓力測試，看它們是否有意願來面對未來真實的挑戰
2.5.3.
與擁有共同目標、價值觀、和得來的人一起合作，也要能彼此進行議題的挑戰。
2.6.
決定薪資時，要同時考慮財務穩定與機會：你應提供受雇者機會，透過努力、創意、追求夢想，以獲得高額薪資
2.6.1.
決定薪資是看那個人的相對經驗、過往的成功紀錄，而不是看工作頭銜；
2.6.2.
建立績效衡量指標來決定獎金發放；
2.6.3.
不要聚焦於如何分餅的大小，應聚焦於把餅做大。
2.7.
好的夥伴關係、互相體諒與慷慨，比金錢更重要：金錢的目的是讓你能買到想要的東西，努力想想你的價值觀
(value)，他的重要性比金錢更高。如果你對他人不慷慨，就不要期待別人對你慷慨，你與他人就不會有好的關係。
2.8.
好人才難尋，要想辦法留才。
- 針對人員持續訓練、測試、評估與排序：你的設計
(design) 與人員
(people) 必須不斷進步，你的機器
(machine) 的效能才能不斷成長。若有正確做好人員評量，得到的回報會如指數型成長。當人員變得越來越好，他們就能更加獨立思考、探索問題、幫助你改進機器的缺點。
3.1.
了解你與你所管理的人，會經歷個人演進 (personal evolution) 的過程
3.1.1.
演進的過程 (evolutionary process) 包含發覺人們喜惡以及優缺點：這是個重複的過程 (iterative process)，透過定期的小型與大型的
reviews，經歷訓練、測試與調整，指引人員擔任適合的角色與負責的任務。
3.1.2.
了解受訓 (training) 是個人演化過程的指南：受訓者須保持
open mind，放下自我意識
(ego)，了解自己哪邊做得好、哪邊做得不好，如何進行改進。
3.1.3.
教人怎麼釣魚，不是直接給魚吃：有時候你僅需站在旁邊看，讓人們犯錯
(不是那種不可接受的錯誤)，從錯誤中學習，它們反而可以學到更多。若你持續在旁邊交他們怎麼做
(i.e. micromanagement)，他們就會失去獨立思考能力，變得更加依賴你，無法自主工作。
3.1.4.
工作經驗可以建立內化學習 (internalized learning)，但是書本學習
(book learning) 也是不可取代的：擅長透過書本學習的人，會從記憶中將其所學到的東西，依據預載的指令
(stored instructions) 執行；習慣用內化學習的人，則是透過潛意識、憑感覺執行，沒有經過思考。
3.2.
提供員工持續的回饋：身為管理者，你的目標是讓機器的運行符合預期、負責達成目標。清楚了解員工的優缺點，讓其角色與職責適其適所，讓機器運作更加順暢、促進個人發展。
3.3.
精確地 (accurately) 衡量個人績效，而非仁慈地 (kindly)：
3.3.1.
精確與仁慈地衡量是同一件事情：仁慈地衡量績效而非精確地，對於那個人與組織都是有害的
3.3.2.
正確地看待對你的讚美與批評：坐下來討論受訓者的缺點或犯的錯誤，有助於釐清，避免誤解
3.3.3.
回饋 (feedback) 的訊息要精確，不要用暗示；
3.3.4.
衡量個人績效要盡可能精確：以
open mind 的心態，從其他可信的、誠實的人的觀點來了解一個人，並與衡量對象進行優缺點評估
3.3.5.
從成功或失敗中學習；
3.3.6.
大多數人都認為他們做了什麼，並且認為他們正在做的事情比實際重要得多。
3.4.
讚美容易給予，但是無法幫助員工進步：指出某人犯的錯誤與缺點是較困難且較不被感謝的，但是長期來說，對那個人反而是更有價值的。與其在慶祝我們有多偉大，不然聚焦於有哪些地方可以改進，這才是追求卓越之道。
3.5.
不要隱藏你對人的觀察：
3.5.1.
透過各種觀察資料來綜合評價；
3.5.2.
使用衡量指標等衡量工具，將每個人的績效記錄下來：若沒有這些資料來做績效面談討論，很難做到客觀、open-minded
與不受情緒影響。
3.6.
讓學習的過程保持開放、逐漸改變、重複執行：
3.6.1.
衡量標準要清楚且公平；
3.6.2.
鼓勵人們對自己的績效做客觀的反思：透過
evidence-based 的方式，客觀地看待自己。
3.6.3.
評估結果需要具體，重點不在他們應該怎麼樣 (what people should be like)，而是在他們目前怎麼樣
(what they are like)；
3.6.4.
績效衡量時，從一個特定案例開始，尋找是否有重複發生的模式，然後與人員面談並佐以證據：回饋
(feedback) 應該要經常發生
(constant)，績效衡量
(review) 則要定期
(periodic)。若發現同仁的績效低於預期，你應該以
case-by-case basis 來找出根本原因，協助他們能勝任工作。
3.6.5.
績效評量常犯的兩大錯誤，對於自己的評量結果過度自信、溝通不良(not get in sync)；
3.6.6.
績效評量以誠實、透明的方式進行，目標是要協助被評量者看清真實的自己；
3.6.7.
透過坦率的溝通，讓被評量者學習到所犯的錯誤與錯誤的根本原因：你必須清楚地傳達績效評量結果，並以
open mind 的心態聆聽被評量者的反應，記住，承認自己的缺點與所犯的錯誤是很困難的。
3.6.8.
不需要時時刻刻緊迫盯人，確保同仁有做好工作：你應該透過定期抽樣，選擇較關鍵的任務來做觀察
3.6.9.
改變是很困難的：為了學習、成長與進步，改變是必須的
3.6.10.
幫助同仁度過痛苦，協助他們找出自己的缺點：幫助同仁成功，你必須做兩件事，協助同仁看清楚失敗的原因，做為改變的驅動力；當難以改變時，找個與其互補的人，一起合作。
3.7.
知道同仁如何做事 (how to operate)，才能判斷其做事方式是否能得到好的結果，這比他們做了什麼還重要：
3.7.1.
若有人在工作上表現不好，需思考是訓練不足或是能力不足：
3.7.2.
透過訓練與測試提升 Skills，不代表
Abilities 也能一同提升：Skills
容易衡量，也容易透過訓練來提升；abilities，特別是右腦的能力，難以衡量與訓練。當某人的工作表現不如預期，要先問題是否出在
skills 或
abilities
3.8.
確認被評核者同意自身的缺點：這是未來成功的關鍵基石
3.8.1.
不需要完整了解一個人，你僅須對某人是怎麼樣的一個人，且彼此達成共識即可；
3.8.2.
你應該需要 6 ~ 12 個月左右的時，透過大量的接觸、測試，來了解一個人；
3.8.3.
當你越了解一個人，就越知道如何訓練與指引他：更重要的是，你將能更精確地評估他的核心價值與能力，確保能符合機器的設計，朝向目標前進。
3.8.4.
評估員工時，必須保持面試時挑面試者的標準一樣：我們常會對前來面試的人挑三揀四，但是對於員工卻因為怕傷害而不敢批評，只要有足夠的證據，雙方就該抱持
open mind 的態度，正視自己的缺點與錯誤
3.9.
可以訓練員工，但不要想改造 (rehabilitate) 員工：訓練 (training) 是發展員工技能
(skills) 與協助他們改進技能的計畫之一；改造
(rehabilitate) 則是企圖針對員工的價值觀 (values) 與才能
(abilities) 做出重大改變，這兩樣都是難以改變且不實際的。
3.9.1.
盡速讓不適任者離開：繼續留著不適任者，會付出重大的成本，包含不符合預期的工作成果、浪費時間與精力在訓練這個人、這個人在不適合的位置虛擲光陰，與其如此，不然馬他馬上離開
3.9.2.
讓與你有良好關係的人離開雖然痛苦，但是若此人與當初設計的機器規格差距過大，你還是只能忍痛請他們離開：無論是對此人或是對公司，長遠看來都是好事，凡事都要能適人適才適用
3.9.3.
若招募進來的人，發現工作表現不如預期，應根據其個人特質與優缺點，調整工作；若調整未果，則應請他離開；
3.10.
讓員工嘗試新角色是好事，但是若同時有太多人轉換新角色，對主管來說會有負面影響：可能會造成人員無法扛起職責
(又無法給予足夠的訓練)、工作失序與不穩定，因為其沒有聽過適當的訓練與測試。
3.11.
不要降低標準，要將標準設為固定的絕對值
- 你的機器裏頭有兩大主要元件：文化與人，你必須擁有
higher-level perspectives，讓自己客觀地看待機器，了解誰擅長做什麼、不擅長做什麼，眾人如何團結合作，產生最好的績效。當你知道如後建置與執行你的機器，下個目標就是找出改進之道，透過五步驟流程：確認目標、確認問題、找出問題根本原因、設計與執行
- 確保你的機器達成預定的目標：無論你的設計有多精良，你的機器一定會碰到問題。你或其他有能力的技師必須去找出問題，並診斷問題發生的根本原因，了解是機器的哪個部分出問題
(people or design)，確保兩者能互相配合，產生好的結果。
5.1.
從 higher level (i.e. top down) 看你的機器與你自己：如同 google map 般，有時要
zoom in，有時要
zoom out
5.1.1.
持續地比對結果與預定目標之間的差異：當兩者出現差異，你就要去診斷你的機器發生什麼問題，你可能要去診斷是當初設計的瑕疵，或是人員執行面有問題
5.1.2.
好的管理者，本質上就是一個組織工程師 (organizational engineer)：管理者要將組織視為一台機器，需努力維持與改進它。建立
process-flow diagrams 來顯示機器如何運作、衡量結果與當初設計是否有差異。當層級越高的管理者，建立願景與創造力的能力就越重要
(creativity skills)，但你仍舊需要有管理與統合能力 (technical skills)。
5.1.3.
建立良好的衡量標準 (metrics)：衡量標準猶如機器的儀表板
(dashboard)，顯示機器運行數據與警告燈號。其應是個客觀的衡量工具，對於產能
(productivity) 有重大影響。
5.1.4.
小心不要見樹不見林：若過度專注於個人任務
(individual tasks)，而忽略機器的目標，可能會導致區域最佳化，而非整體最佳化
5.1.5.
不要被最閃耀的事情分心：最緊急的事情未必是最重要的事情。
5.2.
當你在處理每個案件時，你的方法須有兩個目的，1) 讓你自己更靠近目標、 2) 訓練與測試你的機器
(i.e. 你的人與設計)。這兩個目的，尤其以第二個最為重要：
5.2.1.
每件事情都是一個 case study：想想這個
case 是什麼類型，應該採用那些原則
(principles) 在此
case。做這個分析，可以讓你下次再遇到類似
case 時，能快速上手與執行。
5.2.2.
當問題發生時，要討論兩個 level: 1) machine-level (為什麼結果與目標有差異)；2)
case-at-hand level (該怎麼做)：不要只討論
case-at-hand，你這樣是
micromanaging。當討論的是
machine-level，你就會清楚思考，事情應該怎麼走，探討為什麼沒有如預期。當你在指示他人做什麼的時候，確保跟對方解釋你在做什麼、原因為何
5.2.3.
當制定規則 (rules) 時，要解釋規則背後的原則：你不希望同仁口頭上支持此規則，只遵守規則字面上的意義，卻忘記規則背後的精神
5.2.4.
政策 (policies) 必須是原則 (principles) 的自然延伸：原則是大家同意，必須遵守的行為準則；Policy 則是定義為了遵守原則，所以進行的行為方針
(course of action)。
5.2.5.
好的原則與政策可以提供我們做事指南 (guideline)，但是要記住，每個規則都有例外：當發現政策在實際運作有問題，就該提出討論，看是否要修改原則或用新的原則將其替換。
5.3.
了解管理 (managing)、細節管理 (micromanaging) 與無為而治
(not managing) 的差異：好的管理如同樂團的指揮家，不用去彈奏樂器，但是要指揮各種樂手彈奏或吹奏出美妙的樂章；細節管理則是詳細地告訴每個人要怎麼做他們手上的工作，或是自己去做；無為而治則是放手給他人做，不參與不監督。
5.3.1.
主管必須確保他們所負責的工作執行良好：主管可以
1) 管理部屬把事情做好，2)
因為部屬做不來，只好自己做，3)
由於無法妥善管理，須將問題提出請求支援
5.3.2.
管理 (ex. 滑雪教練) 直屬部屬 (ex. 滑雪學員)
需如共同教導滑雪：如同滑雪教練，你必須與學員一起滑雪，在過程中評估其優缺點，帶領他們跌倒後再爬起來
(trial-and-error)
5.3.3.
優秀的滑雪者較有可能在未來變成較好的滑雪教練；
5.3.4.
避免過度注重細節，導致你忽略更重要的事情，疏於管理：若你身陷細節泥沼，你的問題可能出在管理方法、人員訓練方式有誤或指派錯誤的人去做事。
5.4.
了解你的每位成員，因為他們是你最重要的資源：替每位成員製作
values, abilities 與 skills 的簡介
(如同棒球卡裏頭的打擊率、長打率等)。了解每位成員的專長與不善長的事物，如何給予培訓。若你不清楚你的同仁的優千點，若你獲得的結果不如預期，你無法責怪他人，只能責怪自己
5.4.1.
定期探查每個對你與組織來說，最重要的相關人士，替他們移除成長路上的石頭；
5.4.2.
主管要理解每個人的斤兩，不要給予超過能負荷的責任：人員不應因為主管覺得其無法執行此重任而感受到批評，主管指示根據時間壓力與直接經驗等現實條件下所做出的決策
5.4.3.
根據信任度決定你的參與程度：透過各種工具
(ex. Issue log, metrics, daily updates, checklists 等)
來掃描與偵測你所負責的事物是否有可疑的信號
5.5.
清楚指派責任：不要有任何模糊，必須清楚知道有哪些事情應該完成，要遵守哪些原則
5.5.1.
記得誰該負什麼責任，避免發生互踢皮球的狀況發生；
5.5.2.
當工作換手時，必須與接手者清楚告知所需負責的工作範圍與責任。
5.6.
努力了解你的團隊成員，你就更能預測機器產生的結果：
5.6.1.
你應對人員、流程與問題的瞭解更透徹，你才能做出 well-informed decision；
5.6.2.
你應定時提供與接收回饋，並與同仁進行有質量的對談；
5.6.3.
將同仁的日報 (daily updates) 視為讓你了解同仁在做什麼、在想什麼的工具：我會要求每位同仁每天花
10 ~ 15 分鐘撰寫日報，描述自己今天做了什麼、處理哪些與它們有關的議題與本日的心得。
5.6.4.
盡可能在開始做之前，思考是否有可能會發生的問題；
5.6.5.
鼓勵成員若所賦予的責任遭過其所能承擔，應向上提出，盡早處理問題；
5.6.6.
不要假設別人的答案是正確的，應做 double check；
5.6.7.
當你聽到有人說"我們..." 作為匿名的訊息時，通常是用來去個人化
(depersonalize)；
5.6.8.
每個人對於被檢視要保持開放態度：有些人被檢視時容易有情緒化的反應，這是
lower-level you 作怪，你應該使用 higher-level you，誠實面對自己的缺點與錯誤
5.6.9.
由於每個人想法大不相同，所以要了解溝通是一件很困難的事情：想像你必須跟一位失去味覺、嗅覺的人，解釋玫瑰花香的味道；又如你要跟一位色盲解釋與分辨顏色等，都是非常深具挑戰的。你需要有耐心與
open-mindedness 來填補這段鴻溝
5.6.10.
衡量權責單位不應該是看它們是否有按照你的方式做，而是去看是否有用正確的方法做。
5.7.
要以負責人的方式思考，並期望別人也是如此：例如支出公費時，以如同花自己錢的心態來支出；當休假或外出，不會忽略自己該負的責任
5.7.1.
休假不代表可以忽略自己的責任：休假前應做好規劃
(i.e 注意事項、checklists
等)
與協調代班的同事；
5.7.2.
強迫你與他人挑戰困難的事物：如同在健身房，彼此不斷挑戰更重的啞鈴，增加訓練強度
5.8.
每個關鍵人物，至少要規劃一個繼任者，並免發生 key-man risk；
5.9.
不應對所有人一視同仁，應妥善對待他們：每個人所處的情境不同，負責的工作難度也不同，對待方式也會有所調整，如同你會為不同的客戶進行客製化產品一樣。但是公司所訂定的原則與規則，則是要一視同仁。
5.9.1.
應憂心是否做對的事情，而不是去憂慮別人怎麼看待自己；
5.9.2.
多關心與你一起工作的人，團隊會因此更加強大，工作滿意度也會提升。
5.10.
好的領導者應誠實面對不確定性、錯誤與弱點，而非假裝不存在。你會希望有好的挑戰者 (challenger) 而非遵循者
(follower)：透過
thoughtful discussion and disagreement 可以針對領導者做壓力測試
(stress-tests)，指出領導者所忽略的事物。最有效率的領導者應該是：1) 以 open-minded 的方式找出最佳解答；2) 與 believable
people 一起參與發掘最佳解答的過程 (discovery process)。
5.10.1.
同時保持 open-minded 與 assertive (自信)：人們有時候會將問問題去取得他人觀點，誤以為是示弱與優柔寡斷，這是錯誤的觀念。為了讓自己變得有智慧，發問是變得更強壯、更有決斷力
(decisive) 的必要條件。為了獲得最好的決策，總是像睿智的人尋求忠告、讓比你好的人帶領團隊。
5.10.2.
透過創意擇優 (idea meritocracy) 來產生最好的想法；
5.10.3.
不要透過下令或是試著強迫他人遵守，你應該與他人試著互相了解 (get in sync)：
5.11.
讓人負起責任 (hold people accountable)，是指妥善瞭解他們與其處境，並確保他們擁有足夠的能力來完成所指派的工作：
5.11.1.
透過 daily update 來得知同仁的進度，並根據日報的任務確保正確的任務優先順序 (priorities)。若優先順序有問題，就該介入引導；
5.11.2.
領導者應清楚表達自己的期望 (expectation)，若沒有清楚表達，就不該期待別人能完成你的期望：Common
senses 不是總是那麼
common，不要假設別人一定了解
5.11.3.
留意同仁不要把目標 (goals) 與任務
(tasks) 搞混，若搞混，你就無法信任他們能夠順利完成目標：一個簡單的檢視方式是問：”goal
xyz 進行得如何了?
” 好的回答是提供一個綜合評估目標
xyz 整體上進行得如何，與其相關的
task 哪些已完成、哪些未完成。大部分的人，都會把注意力放在任務是否完成，沒有去評估目標是否達成。
5.11.4.
注意 "理論上應該..." 這種未聚焦且沒有生產力的說法：不要說我們應該做 X, Y, Z 這三件事情，而是要說清楚
X, Y, Z 的
RP (Responsible Party) 是誰，並且要挑選 believable RP 來執行
5.12.
對於規劃 (plan) 要溝通清楚，並且要有清楚的衡量標準 (metrics) 來追蹤進度：每個人都要自己部門 (i.e. machine) 的計畫
(plans) 與設計
(designs)。每個部門最好每
1 ~ 4 個月要在部門會議中，檢視部門所負責的目標、任務與指派的任務。
5.12.1.
制定計畫往前進之前，花點時間反思從過去到現在，機器是如何運行：了解是什麼原因讓機器運作良好或失敗，請
believable people 分享他們成功與失敗的故事，記錄成功與失敗的重點。
5.13.
當你無法適當處理手上任務時，應即時向上呈報，並確保與你共事的人也是如此：所謂的
escalation 代表你覺得你無法成功處理此任務，你將
RP (權責單位)
的工作轉交其他人；若未即時做
escalation ，反而會在未來愈大重大挫敗。
- 察覺且不要忍受問題 (Perceive
and Don’t Tolerate Problems)：在你前往目標的路上，無可避免地都會遇到問題。每個你找到的問題，都是機器改進的好機會。指認與不要忍受問題是最重要的事情，也是人們最不喜歡做的事情。思考難題時，會讓你感到焦慮；但是將難題擺在一旁不處理，只會讓你更加焦慮。承認缺點不代表接受它，這是往前朝向克服缺點的第一步。
6.1.
If
you’re not worried, you need to worry -- and if you’re worried, you don’t need
to worry：這是因為你操心某些事情可能出錯，你就會先做好保護的準備；如果你沒有操心的話，就是讓自己暴露於風險之中
6.2.
設計與監督機器，注意事情是否有適當處理或處理不當，或是要自己做：你必須擁有一個良好的衡量標準
(metrics) 來確認機器是否運行妥當
6.2.1.
指派人員專職於察覺問題，給予時間進行調查，確保它們擁有獨立的呈報體系，避免因為向上呈報問題而遭受指責；
6.2.2.
注意溫水煮青蛙症候群 (Frog in the Boiling Water
Syndrome)：人常有一種強烈傾向，逐漸地降低標準，習慣於不可接受標準；
6.2.3.
小心群體思考 (group-think)，沒有人憂心，不代表事情不會出錯；
6.2.4.
透過比較結果與目標的差異來察覺問題；
6.2.5.
將你視為一位廚師，在將菜色端到顧客面前時，先嘗一下味道是否太鹹或太淡：管理者需要做或指派人去執行
taste tester 的任務
(比較機器的目標與結果的差異)；
6.2.6.
鼓勵同仁提出所發現的問題：讓每個人覺得有責任讓事情盡善盡美，不要恨怕把問題講出來，在問題還小、還容易解決的時候提出來，不要等到問題變得很嚴重了才爆發出來；
6.2.7.
把每個人的瓶蓋打開 (pop the cork)：你有責任確保讓每個人能自由溝通，給予大家許多機會，鼓勵大家給予誠實的回饋；
6.2.8.
最靠近某項工作的人，一定是最了解的人：
6.3.
觀察問題開始時要明確 (specific)，然後觀察其發生模式
(patterns)：例如，不要說
"客戶抱怨與分析的溝通不良"，你應該明確定說，哪位客戶、與哪位分析師、在哪件事情、用哪種溝通方式、客戶覺得溝通不良。
6.3.1.
不要使用 "we" 與
"they" 這種匿名的方式描述問題，這樣會搞不清楚誰該負責：問題的發生一定是有人做了什麼，或是漏做了什麼。若你沒有清楚指出誰，就會削弱
RP 該負的責任。個人是組織最重要的基石，一定是某個人要負責將某件事情完成，犯錯也必須連結到人名。
6.4.
不要害怕解決困難的事情：越不去解決不可接受的問題，只會帶來更大的壓力，當問題爆發後，反而會有更多的額外工作要處理
6.4.1.
了解問題的狀況是好的，但是有沒有好的解決方案則是完全不同的；
6.4.2.
像機器一樣思考問題：
- 當遭遇問題時，正確的目標應該是去找出發生問題的根本原因 (特定人的問題或是設計的問題)，並觀察觀察人或設計所造成的問題行為模式 (pattern)。
- 當遭遇問題時，人常犯的錯誤有：
8.1.
將問題是為一次性的 (one-offs)，當下解決就好，沒有探究其
root causes：徹底與精確的診斷問題的 root causes 或許很花時間，但是在未來會獲得巨大的回報。
8.2.
將問題診斷去個人化 (depersonalize)：若沒有將問題連接到是誰或是設計出了錯，個人或機器就無法進行改進。
8.3.
沒有將診斷所學習的教訓，連結到過往學到的教訓：例如某個特定問題
(ex. Harry was careless)，是否是一個更大的行為模式的一部份 (ex. Harry is often careless)，或者不是
(It’s unlike Harry to be careless)。
- 壞結果不會只是發生，會發生一定是特定人所犯的錯、或做錯誤的決定。好的診斷，一定會得知是誰所造成的。或許這樣會造成人員不舒服，但是如果某人真的不適合此職務，就應該離開，同樣的錯誤才不會一直發生。
- 診斷問題時，為了避免在細節中迷失，你應該
10.1.
在 5-Step Processes (Goals, Problems, Diagnosis, Design, Doing) 中尋找是哪個環節出錯，哪個步驟沒做好？
10.2.
試著分析出有哪些特定重要的屬性 (attributes) 或一組屬性是造成失敗的主因。問一些
yes/no 問題：RP
是否管理失當？RP
是否無法妥善察覺問題？RP
是否執行不力？
10.3.
很重要地，你要問你自己幾個問題：若 X 屬性在下次有做好，壞結果是否仍舊會發生？試著這樣想，若你將汽車的某個零件換掉後，拋錨的問題是否解決？
10.4.
若 root cause 是設計錯誤
(faulty design)，誰該為此設計錯誤負責，RP 是否有能力修正此設一錯誤？
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