[閱讀筆記] The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (7/7)

1. 探索不存在的市場 (non-existent markets) 最佳的研究方式是『採取行動』，而不是『被動觀察』(passive observation)。
2. 處理 disruptive innovations 的 business plan 的重點是計畫如何學習 (plan for learning)，而非計畫如何執行一個預先想好的策略 (plan for executing a preconceived strategy)
3. 結論:
1. 某個產品的功能對於客戶現在來說是不實用的，或許未來他們就會用得到。因此，面對 sustaining innovations 時，傾聽客戶心聲是很重要的管理典範 (management paradigm)，但是在 disruptive innovations 上，卻會造成誤導。
2. Innovation 提案必須獲得足夠的資金與人力，才有辦法成功。但是在組織內部的資源配置流程 (resource allocation process)，決定資源調配的基準一定是獲利考量，在市場為知、客戶未知、成功機率未知的 innovation project 的優先權一定是擺在最後，最後就會因缺乏足夠資金與人力，而導致失敗
3. 你將 disruptive product 放到 mainstream market 來探索新產品的可能性，結果一定是失敗的，看看電腦硬碟、挖土機與電動車產業就可以知道。你要為 disruptive product 找到新的市場，而非讓 existing customers 對其品頭論足
4. 組織或個人所具備的能力，定義了過去解決問題的類型。但是，disruptive technology 所驅動的新市場，是不同的問題類型，需要不同的解決問題的能力
5. 組織應保留資源來做 disruptive technology 的 trial and error，別把所有賭注放在第一個 idea，保留資源做多次嘗試，從失敗中快速學習，再次嘗試，透過這個過程了解 disruptive technology 順利商業化所需要的市場、客戶與技術
6. Disruptive innovations 的先行者可以取得重大的 first-mover advantage，故取得領先地位是非常重要的；sustaining innovations 則未必
7. 對於利用 disruptive innovations 進入市場的新進者，最強而有力的保護就是他們手上的 disruptive products，因為這些產品屬性都是被 established leaders 所忽略的。established firm 可以克服這個障礙，但是其必須先了解與解決 sustaining 與 disruptive technology 本質上的差異，賦予 disruptive technology 適當的 resource, process 與 value，才能獲得成功
4. Disruptive technology 的原則

Disruptive technology 的原則	說明
① 資源依賴原則	企業將資源投入到哪裡，是由客戶與投資人所決定的； 企業為了存活，必須提供顧客想要的產品與服務，提供投資人想看到的獲利。績效越好的企業，就會有發展良好的篩選系統，剃除客戶不想要的點子。因此，disruptive technologies 很難獲得適當的資源 (因為在當下是顧客不想要的、低毛利的產品)。 當有一天，原本顧客說不要的產品，突然隔天說要的時候，此時，established firms 就會發現為時已晚
② 市場太小無法解決大企業所需的成長需求	為了滿足投資人的期待，一定要不斷想辦法讓業績成長，故維持成長率會是很重要的事情。但是，當企業規模越大，就需要更多的收入才能維持預期的成長率 由於要維持成長的原因，企業很難進入較新、較小的市場，所以其必定只聚焦於較大的市場。
③ 不存在的市場無法進行分析與預測	完整的市場分析與好的規劃，再加上好的執行力，是好的管理者的指標。但是，disruptive technology 因為市場還不存在，所以根本無法提供完整的市場分析，故計劃常會被擱置
④ 所提供的科技可能不等於市場需求	儘管 disruptive technologies 在初期只能用在小市場，但是最終將會在 mainstream markets 變成很有競爭力。這是因為技術進步的腳步常會超越主流市場客戶想要的或可吸收的，當出現 overshoot performance 時，就是 disruptive technolgy 出現的時機 當產生 performance oversupply 時，顧客就會調整挑選產品的條件，朝向可用性、便利性與價格的方向移動，此時較新的技術通常擁有較多的優勢。

5. 面對 disruptive technologies，身為管理者應該：

管理者的態度	說明
① 尋找需要此技術的顧客	組織對 disruptive technologies 的責任，就是找到需要此技術的顧客，由這群顧客說明他們需要什麼，而非傾聽 mainstram customers 的意見
② 成立獨立的組織	成立一個獨立組織來發展 disruptive technologies
③ 做好失敗的準備	別將你所有的資源賭在第一次嘗試，通常第一次都會失敗，將你首次進行 disruptive technology 商業化所做的努力視為學習的機會，根據你所收集的資料重新規劃
④ 不要期待一開始就有重大進展 (breakthroughs)	盡早開始，盡快取得 first mover advantage。 尋找市場採行的技術的產品屬性，你可以發現到在現有主流市場以外的事物，你也會找到不受 mainstram markets 青睞的 disruptive technology 產品屬性，有一天會在新市場建立起來

6. Disruptive technology 的特性：
   
1. 單純、便宜且功能較少
2. 產品通常都是低毛利
3. Leading firms 中，貢獻獲利最多的客戶通常不想用它
4. 初期商業化的市場通常是在剛浮現或是不重要的市場 (emerging or insiginificant markets)
7. Leading firms 通常都會有往 upmarket 走的傾向，發展更複雜的產品，收取更高的價格，導致 leading firms 很難發展較簡單、價格較便宜的產品。
8. Leading firm 面對 disruptive technology 常採取觀望態度，希望其發展成熟、進入 mainstream markets 後才開始採取行動，通常都為時已晚
9. Disruptive technology 的初期特性是，其在目前對於主流客戶很重視的產品屬性表現較差，但是他找到另外一個市場的顧客所重視的其他產品屬性。等待期改善原本主流市場所重視的產品屬性已改善時，就是大舉進攻主流市場的時刻
10. 當兩個或更多的商品滿足主流產品所需的功能時，顧客就會開始改變採購決策因素，通常就會從功能轉向可靠度、便利性到價格
11. 大部分的人認為資深高階主管會對於未來公司走向，以及將資源投注到哪裡，做出重大決策。但是，其實真實的權力卻握在決定將那些提案 (proposals) 呈上給高階主管的中階員工 (midlevel employees)。你該想想有那些因素導致中階員工忽略或扼殺 disruptive technologies？
12. 身為公司管理者，你該思考為什麼在大型企業的有抱負的員工，會因個人職涯考量，忽略或扼殺 disruptive technologies。管理良善的企業 (well-managed companies) 是否應思考並修改企業政策？
13. 不同的市場擁有不同的需求，適用不同的技術；相同的，在不同的環境，組織的結構與管理方法，也應因地制宜
14. 你應該將 disruptive technology 視為行銷挑戰 (marketing challenge)，而非技術挑戰。你是透過技術來發掘市場的嗎? 
15. 你該注意某些客戶認為是非常重要，另外一群人卻視為缺點的產品屬性 (product attributes)，在未來，其有可能變成優點。千萬別等到有新的突破時，才著手改進技術的效能