- Google 會將 OKRs 分成兩類 committed goals (一定要完成的目標) 與 aspirational goals (渴望要完成的目標)。每間企業會根據自己的狀況，取捨兩種目標的比重，想想未來幾年後公司會變得怎麼樣？需要大膽地跨入新市場？還是要保守地固守現有位置？
目標種類
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說明
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committed goals
(實踐型目標)
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aspirational goals (夢想型目標)
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- 研究發現，高瞻遠矚的公司往往運用大膽的使命作為一種強力手段，以激勵進步。我們把這種大膽的使命稱為 BHAG（Big Hairy Audacious Goal，偉大、驚人、大膽的目標）。所有公司都有目標，但有目標是一回事，決意接受巨大而懾人的挑戰（例如攀登聖母峰）是另一回事。真正的BHAG 既明確又有說服力，可以當做凝聚大家努力的焦點，也可以促進團隊精神。它有一條清楚的終點線，讓公司知道是否已經達成目標；人都喜歡奔向終點線。BHAG 會吸引人、抓住人心。它真實明確、激發活力、焦點清楚。人們一下子就能了解它，無需多做解釋，甚至根本不需要解釋。例如，美國太空總署（NASA）1960 年代的登月任務，就不需要成立負責字斟句酌的委員會，耗費許多時間，將目標轉化為根本記不住的冗長使命宣言。 (https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0002898.html)
- Google 的 Larry Page 認為，10% 的改善代表你每天都在做相同的事情。你或許不會失敗，但你一定無法獲得巨大的成功。1000% 的改進需要重新思考問題，探索各種技術上的可能性，享受於探索的過程中。
- 在追求費力與高風險的目標時，員工的投入 (commitment) 是必須的。領導者必須傳達兩件事情：結果的重要性 (the importance of outcome)，以及目標可以被達成的信念 (the belief that it’s attaintable)。依照我的觀點，領導者可以先設定中度風險的目標 (modest stretch)，經過時間淬煉，團隊與個人從 OKRs 獲得經驗後，他們的 key results 才能變得更加精確且積極。
- Larry Page 曾說過：如果你想要讓你的車子每加侖的里程提升到 50 英里，你可以改進你的車子；但是如果你想要讓每加侖的里程提升到 500 英里，你只能打掉重做。如果你設定一個瘋狂、有野心的目標，即使沒有達成，仍然能達成非凡的成就。猶如你目標是前往某個星球，即時沒達到，你至少有到月球。
- 每當 Google 要研發新的產品時，永遠都在思考：How to scale it to a billion? 在過程的初期，這數字看起來非常抽象。但是當你設定可衡量的年度目標，將問題分解，一季一季去完成，大膽創新的計畫 (moonshots) 也可以變成可行 (doable)。這也是 OKRs 其中一個優點，定義清楚、量化的目標，讓你往目標前進。
- OKRs 尤其適合剛要開始建立企業文化的年輕公司。當企業的規模還小、擁有有限的資源，清楚定義你要往哪裡走非常重要。
- 工程師在目標設定都非常掙扎。他們討厭刪除他們認為好的點子、並低估他們要完成的時間。身為主管要嚴格訂好紀律，要求團隊成員只能列出三到四個最重要的目標。
- 在 Google，OKRs 最棒地方在於如何追蹤我們朝向目標前進的進度，尤其當進度落後時。當 Google 在執行 mid-quarter OKR updates 時，重點在於知道執行情形，有哪些 key results 處於落後的狀況，想辦法找出解決之道，使其回歸正軌。
- Aspirational goals (渴望要完成的目標) 會讓整個組織開始思考、為未來做準備，每個人開始 think bigger。例如：若 Youtube 要達成每天觀看時數超過 10 億小時的目標，就會開始討論：若要考量到如此大的流量，需要重新設計基礎設施的架構；或許我們需要重新設計所需的容量等。讓整間公司開始著手為未來準備。
- 在快速成長的公司，最大的挑戰是讓每個人 align and focus 相同的目標。每個人都需要一個標準 (benchmark) 來衡量他們表現如何，讓 Youtube 達成每天觀看時數超過 10 億小時的目標，變成公司上上下下的北極星。
- 隨著企業成長，服務的衡量標準 (metrics) 也會進行調整，所以要持續尋找正確的 OKRs。例如：Youtube 一開始追尋每天觀看時數超過 10 億小時的目標，到2015 年開始透過 likes 與 dislikes 的按鈕來瞭解觀眾對於此影片的喜好度，來決定推薦的影片，確保用戶的滿意度等等。
- 不論執行一般目標或大膽目標，OKR都能提供一套上下共通的溝通語言，它的威力體現在4個方面
Power of OKRs
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Description
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專注致力優先要務
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OKR 迫使你只能有幾個最重要的目標 (i.e. 3 ~ 5 個)。當然，這是資源有限之下無可避免、無法逃避的結果。
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協調團結促進合作
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使用 OKR 最大的好處之一是，它們完全透明，大家都知道你在努力什麼，你也知道大家在努力什麼。要讓 OKR 的設定更有活力，你還必須讓 OKR 由下而上產生。
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追蹤及討論責任歸屬
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OKR 最典型的特色是它們的數據導向。你透過定期檢核、評分和評估來闡明和活化你的 OKR，當有關鍵成果看起來不太可能達成時，OKR 將促使大家採取行動克服困難，進而激發個人強烈的責任感。
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竭力顛覆創造驚奇
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OKR 迫使你測試自己的極限，同時准許你在嘗試不凡挑戰時失敗。
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- OKR 沒有教條，也沒有一個正確的使用方式，為了提供組織推動必要的文化變革所需的能量，建議搭配使用CFR工具。當員工與主管之間有了真正的對話 (Conversations)、獲得建設性的回饋 (Feedback)、出色的成就也有人肯定 (Recognition)，熱忱就會開始傳染，追求進步的決心也是如此
CFR
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Description
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Conversations
(對話)
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主管與任務執行者進行真實的溝通與意見交換，目標在於提升績效
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Feedback
(建設性的回饋)
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同儕間透過雙向或網狀式的溝通，來評估進度與指引未來改進的方向
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Recognition
(認可成就)
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對於有貢獻的每個人，給予認可與鼓勵
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- CFR 與 OKR 一樣，都強調組織更層級都要：資訊透明 (transparency)、當責 (accountability)、賦權 (empowerment) 與團隊合作 (teamwork)。受到溝通的刺激，CFRs 會點燃 OKRs，推動大家步上正軌。這是做最重要的事 (measure what matters) 的完整交付系統 (delivery system)。
- 如果你沒有目標，那你到底在說什麼呢？你要達成什麼 (what)？ 如何達成 (how)？ 根據我的經驗，當人們擁有清楚且與企業一致的目標時，才較有可能提高工作的滿意度。他們不會像無頭蒼蠅般的工作，他們可以看到如何連結與幫助企業。
- 傳統的企業都是透過一年一度的績效評核來評價員工的整年度表現。但是，現在應該要改為整年度持續地對話、即時地回饋、適時地改進，讓工作校準 (alignment) 與資訊透明 (transparency) 變成每日最重要的事情。當員工表現掙扎時，主管不會就坐在那邊，等期限來臨時才查看結果。持續的績效管理 (continuous performance management) 會由下到上，提升每個人的成就。
- 年度績效管理 vs 持續績效管理
Annual performance mgmt.
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Continuous performance mgmt.
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一年回饋 (feedback) 一次
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持續回饋
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與獎金息息相關
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與獎金脫鉤
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指揮你怎麼做 (專制)
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如同教練般指導你 (民主)
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強調結果
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強調過程
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關注缺點
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關注如何運用優點
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結果容易有偏誤
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事實導向
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Backward-looking assessment
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Forward-looking assessment
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- Pact 是位於華盛頓 DC 的國際化非營利組織，他們揚棄了傳統的年度績效評核制度，改為持續的績效評核。其認為持續的績效評核包含四個元素
- Monthly: 員工與主管每個月會進行一對的對話，了解事情目前的執行狀況；
- Quarterly: 每一季會審核任務的執行進度與 OKRs 設定的狀況。並會問幾個問題：當初設定本季要完成什麼？實際上完成的進度如何？為什麼有完成？為什麼沒有完成預定進度？我們可以做什麼改變？
- Semiannual: 每半年會進行職涯發展 (professional development) 對話：讓員工談談他們的職涯發展，他們想往哪裡走？目前他們在哪個位置？組織與主管如何支持他們？
- Ongoing: 持續正面強化與回饋
- 領導者與團隊成員的 forward-looking 對話會關注於五個問題
- 你現在在做什麼事情？
- 你的 OKRs 做得如何？
- 有沒有任何事情阻撓你的工作進展？
- 你有沒有需要我做什麼事情，讓你更成功？
- 你要如何成長來達成你的職涯目標？
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