[閱讀筆記] The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (5/7)

1. 在不確定的情況下，企業並不需要憑藉直覺、猜測、摸索，可以使用『發現導向規劃 (discovery-driven planning)』。此規劃方法和一般的規劃流程步驟順序剛好相反。其起點是建立預測：一個機會應該獲致怎樣的績效才是值得考慮的投資？接下來建立預測提出假設：需要那些假設成立，上述預測才會實現？下一步是執行試驗計畫，測試重要假設是否合理，其中有些假設能通過測試、有些則否。『發現導向規劃 (discovery-driven planning)』能讓公司測試不確定性，及早制定應變計畫 
   
   
   

2. 企業經營者常會將新市場，視為具有風險的投資，因為其無法理解不存在的市場 (non-existent market)。可是其卻會將 sustaining technology 的投資視為是安全的投資，即便是其本質上具有高風險性
3. 當主管在評估員工是否能夠勝任執行一件工作，通常會評估其是否有必需的知識、判斷力、技能、思考方式與精力。主管也會評估員工的價值觀，如他如何決定做或不做的抉擇條件。好的主管必須有好的辨識能力，指派適合的工作給正確的人，並訓練他的員工，具備能成功執行所指派工作所需的能力。
4. 為了確保企業持續成功，好的主管除了需要有能力挑選、訓練與激勵員工，讓對的人做適合的事情以外，還要選擇、建立與準備對的組織給員工
5. 有三個因素會影響組織可以做什麼 (RPV Framework, Resources-Processes-Values Framework)：

資源 (resources)	資源包括人、設備、科技、產品設計、品牌、資訊、現金、與供應商 / 配銷商 / 客戶的關係 資源是管理者最常用來評估是否能夠成功面對與實作的因素。但是，相同的資源若放在不同的組織，常常會獲得不一樣的結果，因為將 inputs 轉換成產品與服務所創造的價值高低，端視組織的流程 (processes) 與價值觀 (values)
流程 (processes)	組織透過投入的資源 (即人、設備、科技、產品設計、品牌、資訊、精力與現金等)，轉換成產品與服務，藉此獲得更大的價值。這個轉換過程需要進行互動、協調、溝通與決策，這就是流程 (process)。流程不只是製造的流程，還包含產品開發、採購、市場調查、預算編列、規劃、員工職涯發展與資源分配等 流程 (process) 是用來定義執行某個特定任務的標準，這也代表能夠有效率執行任務 A 的流程，用來執行任務 B 可能獲得緩慢、官僚與沒有效率的後果。換句話說，流程 (process) 可以定義企業執行特定任務的能力，也可以同時定義出其執行其他任務的障礙 僵化的流程也是好企業無法面對改變的原因，例如一些習以為常的流程：如何完成市場調查、如何將分析解果轉換成財務預測、如何編列財務預算等等
價值觀 (values)	價值觀代表組織的決策準則 (criteria)，包含哪些事情要做、哪些事情不要做，以及事情的輕重緩急排序。 組織的價值觀 (values) 是員工進行優先順序決策的標準，包含判斷訂單是否有吸引力、客戶是否重要、新產品的點子是否可行等等；對於高階主管來說，期常用來決定是否要投資此新產品、服務與流程 組織的價值觀會有至少兩個象限 (dimensions)，讓組織透過可預測的方式演化，第一個象限是可接受的毛利 (acceptable gross margins)，第二個象限是有多大的市場足以引起興趣 (how big a business has to be in order to be interesting)

6. Disruptive innovations 的發生是隨機的、沒有規律的，沒有一家公司擁有常規的流程 (routinized process) 來處理它。disruptive products 剛推出時，一定是低毛利、不會被現行的最佳客戶所使用、與公司的價值觀 (values) 不一致。其實，現行的領導廠商擁有足夠的資源 (resources, 即人、資金與技術) 來成功完成 sustaining 與 disruptive technologies。但是他們的流程 (process) 與 價值觀 (values) 阻礙了他們在 disruptive technologies 的發展
7. 大型企業常會因為市場太小，而將 emerging growth markets 的控制權拱手讓給 disruptive companies。細究這兩個企業，disruptive companies 的確較有能力去發展 disruptive technologies。雖然新創公司 (start-ups) 的資源較缺乏，但是這不重要，他們的價值觀 (values) 可以擁抱小市場，他們的成本結構 (cost structures) 適合低毛利 (low margins)，他們的市場分析與資源分配流程允許主管以較直覺的方式處理而非經過謹慎的研究與分析。這些優點加總起來最終會是個巨大的機會或變成巨大的災難，端視你的想法
8. 當主管面對改變與創新時，你優先該做的『不是』指派對的資源去解決問題，你該先審視的是，現行組織的流程 (processes) 與價值觀 (values) 是否適合解決這個問題
9. 很多新創公司，由於有很好的人力資源 (resources)，造就其推出很夯的商品，並讓公司股價上市。但是由於其無法建立有效流程 (processes)，導致公司無法持續開發出商品，並進行產品、服務與運送的控制，最終公司就會跌一大跤，股價也一瀉千里
10. 當企業成功建立起流程 (processes) 與價值觀 (values) ，員工自然而然地就會採行一致的做事方式、決策方式、決定輕重緩急的優先順序，這也就形塑出組織的文化 (culture)。組織文化可以讓員工的行為自主且一致。若面對的事物跟過去一樣，組織管理就會相對有效率且單純；但是當面對的事物跟過去已經不同，這樣的方式反而訂出了組織不能做什麼，變成組織的障礙，由於流程 (processes) 與價值觀 (values) 已經深植於員工的心中，想要改變變得特別困難
11. 當主管發現員工無法成功勝任某件任務，他可以找其他人來做，或是讓他接受適當的教育訓練，使其能成功完成使命。訓練通常都可以讓人員有效上手，但是流程 (processes) 與價值觀 (values) 就不像資源 (resources) 這麼彈性或可被訓練
12. 流程 (processes) 是擅長外包零組件的組織，通常就很難具備自主研發與製造的能力；價值觀 (values) 聚焦於高毛利商品的組織，就很難分心去做低毛利商品。
13. 當管理者發現組織的能力不適用於新任務時，他有三個選項：

① 收購能夠緊密契合新任務所需的流程 (processes) 與價值觀 (values) 的新組織。	Johnson & Johnson 透過收購的方式抓住 disruptive technology 的契機，例如拋棄式隱形眼鏡 (disposable contact lenses)、內視鏡手術 (endoscopic surgery) 與糖尿病血糖機 (diabetes blood glucose meters)，都是在這些外部廠商還小的時候收購的，並允許其獨立發展、挹注所需的資源，最後每個都變成數百萬美金的事業
② 嘗試改變現有組織的流程 (processes) 與價值觀 (values)	根據歷史紀錄顯示，嘗試在現有組織內發展新能力，通常效果都不太好。組織可以招募擁有新技術的人員、取得經過授權的技術、募集所需的資金、併購所需的產品線 / 品牌 / 資訊等，但是深植於員工心中的流程 (processes) 卻難以撼動 流程 (processes) 難以改變的原因有二 促進現有流程運作的方式，定義了組織的限制，這樣的限制會阻礙新流程的建立 管理者不想拋棄現有的流程 如果公司需要同時做兩個不同類型的任務，就必須要兩個非常不同的流程 (processes)。對於一個組織來說，要同時執行不同的、甚至對立的流程，是一件很困難的事情。這也是為什麼，我們會建議主管應該成立兩個不同的團隊，各自擁有自己的流程，來面對不同的問題
③ 成立獨立的組織 (spin-out org.)，使其具備新的流程 (processes) 與價值觀 (values) 來發展新產品或解決新問題	當日益增加威脅性的 disruptive technology 需要不同的成本結構 (cost structure) 來面對組織的獲利與競爭的目標時，或當現有的機會對於組織所需的成長需求貢獻很小時，成立獨立的組織 (spin-out org.) 會是個好選項。因為 disruptive tech. 需要有新的流程與價值觀來運作，與現有企業主流價值相違背的事物，通常都會被列為最低優先權 (low priority)，無法獲得足夠的資源

14. A Framework for Choosing Organizational Structure and Home

座標
左邊 X 軸	用來衡量要使用現有的或是新的流程 (processes) ，才能有效地執行新的任務
下方 Y 軸	用來衡量現有組織的價值觀 (values) 是否能符合新的任務，若組織主流價值觀無法符合新的任務，新的任務的優先順序一定最低 (low priority)，故無法獲得足夠的資源
上方 Y 軸	依據組織自主程度來決定如何發展創新。對於 disruptive innovations 來說，成立一個自主性組織來發展與商業化，是成功的關鍵 (上方 Y 軸的左邊)；若是 sustaining innovations 來說，則是上方 Y 軸的右邊
右邊 X 軸	三種組織結構的類型，用來有效利用或克服現有流程 (processes)
選擇採用哪一種組織 (若 New Growth Business 需要新的 processes (poor fit)，應該採用 region A or C；若 New Growth Business 可以沿用現有的 processes (good fit)，則可採用 region B or D)
Region A	面臨巨大、突破性的 sustaining technological change，雖然符合組織現有價值觀 (values)，但是需要新的互動與協調型態來解決不同的問題。 heavyweight teams 是用來建立新 processes 的工具，利用新的工作方式建立組織新能力。 如 IBM 的 disk drive division 再學習如何整合元件，提升 50% 的效能，又如 Microsoft 發展 Internet browser 都是落在 Region A
Region B	此專案完全契合 (fit) 組織現有的 processes 與 values，現有組織可以輕易地利用現有 processes 與 values 來執行專案
Region C	此 disruptive technological change 與組織現有的 processes 與 values 完全格格不入，管理者應成立一個自主性組織來執行此專案。 例如 1999 年，Compaq Computer 更改競爭策略，改從 Internet 將電腦銷售給客戶，希望能有效與 Dell Computer 競爭，但是此舉經過數周就受到現有零售業者強力抗議，因為此做為違反 Compaq Computer 與其零售業者的 values (價值觀) 與獲利模式 (profit model)，沒多久就又回來原本的銷售策略，唯一能解決此類衝突的方就是成立獨立的公司
Region D	此專案所提供的產品或服務與現行組織的 business model 雷同，此專案可利用組織的後勤管理流程，但是可能需要非常不同的預算編列、管理、利潤預估的流程，例如 Wal-Mart’s Sams Clubs

15. Disruptive technology 是相對的，對於 Dell Computer 來說，其 business model 就是透過 Internet 來進行銷售與接受訂單，這對 Dell Computer 是 sustaining technology。但是對於 Compaq, HP 與 IBM 來說，卻是強大的 disruptive technology
16. Established firms 常在 innovation 的變革中遭遇挫敗，即便是它們擁有優秀的人才，但是由於其 processes 與 values 並不適用於此新任務，造就失敗的結果
17. 根據歷史資料顯示，當提供的產品效能超過使用者需要 (performance oversupply) 的情況發生時，就是 disruptive technology 開始萌芽的機會，接下來就會開始進攻 established markets
18. 以硬碟產業為例，廠商間的競爭會因為 performance oversupply 而觸發競爭態勢的改變。一旦硬碟容量此屬性已經被滿足，其他產品屬性 (也就是尚未被滿足的市場需求，如硬碟轉速、體積等) 就會開始被重視，變成硬碟供應商尋求產品差異化的新的維度。
    
    
    

19. 一般來說，一旦特定產品屬性的性能需求已經被滿足，消費者就不願意花更多的價格來購買持續提升性能的產品屬性。因此，performance oversupply 將會觸發競爭態勢的改變，消費者挑選商品的準則將會轉向尚未被滿足的產品屬性 (product attributes)，如消費者對於硬碟所重視的屬性不斷改變，從容量、體積、可靠度等，當 performance oversupply 就會改變一次，若所有的產品屬性皆以滿足，就會變成價格戰 
    
    
    

20. Performance oversupply framework 可以協助顧問、經營者與研究學者了解，為什麼銷售人員不斷地得到令人挫折的反應：『這些客戶一直說我們的商品就像日用品般，他們怎麼沒看到我們的商品比其他競爭對手好？』事實上，當所提供的商品特色與功能已經超過市場需求時，這樣的差異化已經毫無意義