1. 性向測驗 (aptitude test) 僅對工作初期有用，無法評估長期發展，不建議使用。因為性向測試大部分都是左腦導向 (left-brain oriented)。新進人員在初期執行任務時可能大部分都用到左腦。但是，當未來升遷到主管的位置時，需要利用過往的經歷產生宏觀的思考、捷思的判斷 (heuristic judgment) 與直覺 (intuition)，這些都要仰賴右腦。
2. 我們所處的職場，比較傾向 sociological 而非 technological，所以我們會更加依賴員工與其他人溝通的能力，而非與機器溝通的能力。所以，招募過程也須了解受試者的溝通能力，最好的檢驗方式是在面試時，要求面試者根據過去的工作經歷，自行挑選主題準備10 ~ 15 分鐘的簡報，是一個很好的方法來檢視面試者的溝通技巧
3. 多元組成的團隊可以有許多好處，例如女性加入可以多一些柔性成分、不同國家的成員可以帶來異國食物。
4. 團隊吸納新夥伴有其限制，例如這個月來 20 個 contractors，下個月來 3 個，第三個月來 15個。這代表在這段期間會有 38 個新人加入你的專案，你必須有額外的規劃、吸收這些新人，不然這些人不會有團隊的凝聚感 (team jell)，永遠不會變成團隊的一份子
5. Alan Klay 對 technology 下的定義，你長大前還沒有，但現在卻遍布在你周遭的任何東西；長大前就在你周遭的，叫做 environment，這一代的 technology 是下一代 environment。例如在 20 世紀，computers, smart phone, blogging,
social networking, hacking 等重要的技術尚未普遍存在於家裡或學校，這就是
technology。但是，生長在 21 世紀的小孩，從小就在這些環境中成長，這時候就變成 environment
6. 高離職率 (high turnover) 的公司，會讓人傾向重視短期利益，因為他們知道他們不會待太久，沒有人會看長遠。公司也會認為，反正人一下子就走了，不用給予太多教育訓練，結果造就更高的離職率，變成惡性循環
7. 一些發生高離職率的企業 ( > 30% 的 turnover rate)，常見的原因
只是路過的心態 (A just-passing-through mentality)
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員工沒有想長期在這裡工作的想法
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感覺隨時可被拋棄 (A feeling of disposability)
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管理階層將員工視為可替換的零件 (因為離職率如此高，沒有人是不可取代的)
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將忠誠度視為可笑的 (A sense that loyalty would be ludicrous)
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有誰會將視自己為可替換的零件的組織忠誠呢?
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8. 將冬天開暖氣的費用試為支出 (expenditure)，卻將購買電腦設備視為資產 (asset)，認為是投資 (investment)。當你將支出 (expenditure) 視為投資 (investment) 而非費用 (expense)，你就是在資本化 (capitalize) 你的支出 (expenditure)。那員工呢? 若你將員工送去受訓一周，用費用的觀點，這位員工一周沒有做事，你還是得支付員工的薪水與訓練費用；用資本化的觀點，若你有計畫地讓員工去受訓，讓他在未來工作上能夠學以致用，這就是投資而非費用
9. 當人員離職時，初期的生產力一定是負的 (negative
producer)，因為初期除了尚未進入狀況，還需要現有團隊成員放下手上的工作去回答或是解決他的疑難雜症，需要花一段時間才能達到前一手離職前的產能。如下圖的曲線，Ralph 一開始的產能是負的，陰影區域就是 Louis 離職後所失去的 production，這段時間就是公司對於 Ralph 培養其 skills 與 capabilities 的必要投資
10. 企業在 layoff 的時候，要思考一下，人力資源花費是很高的，員工的薪水＋訓練費用 (可能需訓練長達六個月，花費 $200,000)，一開除就是企業的損失 (沉沒成本)。
11. layoff、瘦身 (downsizings) 消息一出時，通常會獲得 Wall Street 分析師的掌聲，因為乍看之下成本降低了，獲利率變高了。Wall Street 會有如此反應，就是將人視為 expense，直接將人丟出窗外，彷彿毫無價值，卻望讓你當初對他的投資以及他所創造的價值
12. 請你回想在過去的職場生涯中，最讓你樂在其中的一次工作經驗。為什麼？答案再簡單不過，「挑戰」。良好的工作經驗通常伴隨著某種程度的挑戰。
最令我們回味無窮的是與團隊互動 (team interactions)，當一群人結合成一個有意義的整體時，整個工作的本質便大為改觀。這份工作的挑戰相當重要，然其重要性並不在於挑戰本身，而在挑戰使我們一起專注於某些事物。
13. 工作的樂趣來自於挑戰，但過程中樂趣來自於團隊合作。
14. 當團隊結合在一起時，人們的表現會更好，也會擁有更多樂趣。
15. 團隊 (team) 這個詞彙常被誤用，隨便稱一群人是一個 team。若這群人對於成功沒有共同的定義、無法看出成員互相有任何歸屬感、毫無凝聚力
(jell)，就稱不上是一個 team
16. 一支凝結團隊 (jelled team)，就是已經緊密結合到整體力量大於個別力量總和的一群人，也就是一加一大於二。團隊一旦開始凝結，成功的機會便大幅提升。他們也不需要特別的加油打氣，他們本身就充滿幹勁。
17. 團隊與生俱來就是圍繞著目標形成。團隊的目的並不在於達成目標，而在於統一目標。
18. 相信員工會自動接受組織的目標，正是管理上天真、過份樂觀的象徵。
19. 某些經理人會覺得員工接受企業目標是理所當然，這樣才叫專業。但實際上並不是，人都有選擇自己價值觀的權力。
20. 團隊的目的不是實現目標 (goal attainment)，而是調整目標 (goal alignment)，形成共識，讓大家擁有共同的目標，當大家方向正確，最後就會水到渠成
21. 有凝聚力的團隊 (jelled team) 的特徵：
21.1. 低離職率 (low turnover)
21.2. 強烈的認同感 (strong sense of
identity)
21.3. 產生優越感 (sense of eliteness)，認為自己待在好的團隊，覺得自己比那些平淡無奇的團隊 (run of the mill) 好得多
21.4. 感受到產品共同擁有 (feeling of joint
ownership of the product)，參與者非常開心自己的名字被列在產品開發者的其中一名，並期待團隊成員間的 peer review
21.5. 樂在其中 (obvious enjoyment)，團隊成員在合作中感到快樂，互動也很容易、自信與溫馨
22. 團隊 (team) 與派系 (clique) 的差別猶如微風 (breeze) 與北風 (draft)。breeze 與
draft 都代表涼爽的氣流，若你感受的是令人愉悅的涼爽的氣流，那就是 breeze；若你感受到惱人的、凜冽的氣流，那就是 draft。團隊代表有凝聚力的一群人，派系則代表威脅；團隊是為了公利，派系則是為了私利
23. 有凝聚力的工作團隊 (jelled work group)
可能讓主管覺得狂妄自負的 (cocky)、惱人的
(irritating) 與排他的 (exclusive)。但是與那群隨便都可以替換的零件的人相較之下，jelled team 比較能達成主管真正的目標
24. 你無法讓團隊變得凝聚，你只能去改進、修正讓團隊無法凝聚的因素。你無法建立凝聚力的團隊，你只能讓團隊成長變成有凝聚力的團隊。這跟農夫很像，你無法完全控制農作物的生長，當你根據最新的農業理論來施肥、播種與灌溉，你可能最終可以獲得收成，也有可能徒勞無功。
25. 因為找不出「促使團隊形成必須做的六件事」，在絕望中，改採倒轉技巧尋找讓團隊形成不了的辦法，把這些手段集結起來成為一套策略，我們稱之為團隊殺手 (teamicide)。以下為團隊殺手的簡單一覽表：
防禦性管理 (defensive mgmt.)
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也可稱做「風險管理」，大部份情況下風險管理是好的對的。但只有對「人」這一招只會適得其反。你一旦決定與這支團隊共事，最好的策略就是信任他們，除非有明確的證據。
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用人不疑，疑人不用。若你無法信任你的團隊成員，它們也會感受到自己不受信任，你也不可能建立起有凝聚力的團隊
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官僚作風 (bureaucracy)
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死板的文書與行政工作就是官僚，你會發現在系統開發工作中，占用你第二多時間的就是 paperwork，通常會占了 30% 左右
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無腦的 (mindless) 逼迫員工繳交日報之類的 paperwork，也是一種防禦性管理 (defensive mgmt.)，員工必須放下手邊工作去做無意義的 paperwork，對於團隊形成 (team formation) 是一種傷害，也是一種浪費
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實體隔離 (physical separation)
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團隊成員若位置距離太遠，會影響團隊成員間的互動
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相同團隊的成員若坐一起，會在相同時間保持安靜的狀態，朝相同目標前進，並較少會彼此干擾
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時間分割 (fragmentation of people’s time)
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時間分割不利於團隊形成，也有損工作效率。一個人能掌握的人際交流有限，同時身兼四個工作團隊，就有四倍的人際交流要進行，而且時間都耗在轉換團隊上。
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沒有人可以成為多個有凝聚力團隊的一份子，當你身兼多個專案，你就越難凝聚
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產品的品質降低 (quality reduction of the product)
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當交付產品的時間越緊湊，就會導致低品質的產出。產品的 end user 或許為了趕快看到成品，而做出如此妥協。但是這種妥協，對於開發人員是非常痛苦的，這樣的決定低估了開發人員的自尊與工作樂趣的負面影響
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不斷降低品質很快就會使即將建立的團隊認同感破壞殆盡，開發次級品的同事甚至懶得看彼此一眼，在他們身上找不到共同的成就感。
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虛假的最後期限 (phony deadlines)
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隨便制定緊迫的最後期限有時會讓人氣餒
(demotivate)。當管理者喊著「我們絕對要在X月X日之前完成」，團隊成員幾乎都不自主地翻白眼，這種狼來了的把戲他們早就習慣了。
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一位不斷地訂出虛假的 deadline 的主管，不會受到團隊成員的尊敬，更不可能形成 jelled team
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派系控制 (clique control)
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有的公司會在團隊形成時拆散他們，避免派系形成
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這基本上是經理人缺乏安全感或對團隊意識沒有了解
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26. 很多組織都沒有意識到他們在扼殺團隊 (teamicide)，但是他們卻都在做上述的事情
27. 加班的負面衝擊：容易出錯、油盡燈枯、離職率上升與補償性的打混摸魚。當加班是屬於長期的，只要團隊有人沒辦法配合加班，團隊成員就會抱怨無法配合加班的人，開始互相責怪，jelled team 就會分崩離析
28. 不斷地延長加班是一種降低生產力的方法
(productivity-reduction technique)，其所帶來的好處會被加班的副作用所抵消，你無法期待分崩離析的團隊可以幫你完成使命
29. TEAMWORK = The Fuel That Allows Common
People To Attain Uncommon Results
30. 團隊成員間適度的競爭，是維持競爭優勢的健康的作法，但是若過度競爭，則會有反效果，例如告訴團隊今年表現最傑出的明年可以留下來，團隊也會崩壞
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