【閱讀筆記】The Infinite Game - ㊅ Will and Resources (意志與資源)

 參賽必備二種籌碼，不只顧好財務與客戶資源，更要培養士氣與忠誠的意志力量

1. 兩種不同領導思維的問法

Question	Focus
① How do I get the most out of my people?	如何從員工榨取更多產出
② How do I create an environment in which my people can work to their natural best?	如何協助員工成長

2. 對於 finite 或 infinite mindset 的 leader 來說，Will 與 Resource 同等重要，但問題是，兩者有時會互相衝突

Will (意志)	Resource (資源)
無形的、難以衡量的，是士氣與忠誠的意志力量	有形的、容易衡量的，是財務與客戶資源
Will 的來源來自員工內心感受	Resources 的來源通常來自外部，包含客戶、投資人等
通常用來表示企業人員要素 (human elements) 健康度，例如，士氣、工作動機、忠誠 (commitment)、積極度、自主投入額外努力等。	通用用來表示企業財務指標 (financial metrics) 健康度，例如，營收、獲利、EBITDA、EPS、金流、創投 (venture capital) 、私募股權 (Private Equity)、股價等。
Infinite mindset leader 在 lean times，將員工視為資產，會先以無薪假 (unpaid time off) 保住員工工作，並尋找替代方案撐過此段低谷。	finite mindset leader 在 lean times，將員工視為成本，常會選擇裁員來保住財務指標。

3. 當企業讓員工感到自己是重要的，員工的士氣會更高昂、更願意投入，這是金錢買不到的。高流動率的企業，忽視許多無形的成本，包含失去老練的員工、耗費時間招募新員工、耗費時間培養新員工 (老鳥必須放下手上工作)、協助新員工融入團隊與企業文化等。

4. 組織學習受限於組織留住員工的能力。當流動率很高的時候，組織學習就不太可能發生。在高流動率的組織，企圖改變員工的技能、做事方法或導入重新設計的程序，都是徒勞無功的。《Peopleware: Productive Projects and Teams》

5. 誘因理論 (incentive theory) 認為只要提供足夠的誘因 (i.e. money)，人就會有好表現，樂於工作。但誘因理論不能解釋為何有些人在沒有獲取金錢報酬的情形下也可樂於工作，例如在非營利組織、慈善機構工作者、義工等等，而且你很少會聽到非營利組織的主管在抱怨不知如何激勵底下的成員，即便這些成員如果在私人企業可以獲得更好的薪資水準，但這群人卻擁有很高的工作滿足感，且鮮少抱怨。真正的激勵 (motivation) 是讓人們因為內心想去做，而非只是為了金錢。這種形態的激勵，才能讓人在順境或逆境時，持續不斷地做下去。《How Will You Measure Your Life? 》

6. Herzberg 提出動機理論 (motivation theory) ，又稱為雙因素理論 (two-factor theory)：《How Will You Measure Your Life? 》

Factors	說明
① 保健因素 💰 (hygiene factors)	包括地位、薪水、工作環境、上司、同事、公司政策等。 包含安全與舒適的工作環境、與同事以及主管擁有良好的關係、擁有足夠的薪水來照顧自己與你的家人等。若沒有這些東西，你就會在工作感覺不滿意，但是擁有這些東西並不會讓你愛上這份工作，只會讓你不憎恨這份工作。 薪水是被歸類為保健因素而非動機因素。若一份工作能滿足保健因素，充其量也只能讓你不討厭這份工作，但無法讓你熱愛它。 金錢只能緩和挫折感，要發現真正的快樂，必須要不斷的尋找有意義的機會，可以學到新東西。hygiene factors (保健因素) 是樂在工作的副產品。
② 激勵因素 ❤️ (motivators factors)	包含挑戰性、得到認可、責任、覺得有意義、個人成長等發自內心。 若你在工作獲得激勵因素 (motivators)，即便你沒有賺很多錢 (但擁有足夠的薪水來照顧你的家人)，你還是會愛你所擇 (love what you choose)。 滿足激勵因素，或許會因所做的事情而致富，但不是為了致富而工作 (they may get rich doing what they are doing, they aren’t doing it to get rich)。他們樂意投入工作，是因為相信企業的崇高信念，並將崇高信念擺在自己更前面的位置。

7. 若你想快樂工作，問問自己以下問題 （這些都是真的會激勵你的激勵因素）：《How Will You Measure Your Life? 》

目前工作對我有意義嗎？ 目前工作是否讓我有發展的機會？ 是否可以學習到新事物？ 所完成的成就是否有機會獲得認可？ 未來是否會承擔更多責任？

【閱讀筆記】The Infinite Game - ㊄ The Responsibility of Business (企業責任)

 二十一世紀的企業價值需要更新，除了創造利潤，更要能推動使命、保護所有利害關係人

1. 1950 年代，一間企業的平均壽命 (company life span) 超過 60 年；一直到現代，剩下 20 年不到。根據瑞士信貸集團股份有限公司 (Credit Suisse Group) 的研究，disruptive technology 是造成現代企業短命的主因。事實上，disruption 可能不是造成企業挑戰的原因，這樣的徵狀有其更深層的因素。主因則是 finite mindset leader 抱持短視近利 (nearsighted) 所造成的。

2. 1976 年取得諾貝爾經濟學獎的 Milton Friedman，Friedman 以主張自由放任資本主義而聞名，並奠定資本主義 (Capitalism) 基礎，強調企業要獲利最大化 (maximize profit)，是現代 finite-minded business practice 的核心。Friedman 去世兩年後，金融海嘯衝擊全球經濟，不少人指責先前美國所奉行的自由放任經濟政策是海嘯成因之一，Friedman 也被指難辭其咎。而支持自由市場的經濟學者則反駁說，次貸危機是政府干預的結果，並非是 Friedman 所提倡的自由放任的過錯，因為釀成次貸禍根的房地美、房利美屬於政府資助型企業，而政府這種干預正是 Friedman 反對的。(https://reurl.cc/YjgqXo)

3. 1976 年 Michael Jensen 與 William Meckling 將 shareholder primacy theory (股東至上理論) 具體化，認為企業經理人不僅有義務遵從股東的意願，得以不惜犧牲其他所有利益關係人，也認為股東只關心利潤最大化。(https://reurl.cc/r1y3g4)

4. 18 世紀的經濟學家 Adam Smith 在《國富論》(The Wealth of Nations) 提到，客戶利益應優先於企業利益。Smith 認為，經濟人活動的主要動力是個人利益 (自利)，而要滿足個人利益，只能透過和別人交換服務 (滿足自己也滿足他人)。人的自利行為就是個人對自身利益的追求過程，在『看不見的手』 (invisible hand) 的指引下，經濟人追求自身利益的最大化的過程中，也促進社會公共利益的增長。《圖解國富論》

5. Adam Smith 認為，自由競爭的市場能夠在無意中促進經濟福利與發展。競爭創造了低價、高需求、更多的就業和經濟發展，進而提高工資與充分就業，這一切都是看不見的手所推動，一切是無意識的。《圖解國富論》

6. 但 Smith 的觀點只考慮到生產者的自利，忽略了投資人、財經分析專家的自利，造成生產者的壓力，包含削減成本、使用更便宜的原物料、讓投資人的獲利最大化。

7. 資本主義在一開始著重於進步 (progress, ex. 生活品質、科技進展、人類和平地共同生活合作的能力等)，並非著重於繁榮與成功 (ex. 獲利、金錢等)。在 1970 年代起，因 Milton Friedman 開始出現資本主義濫用 (Capitalism Abuse) 的狀況，企業領導者開始追求短期績效、捨棄企業長期健康發展。

8. Dr. Stout 在 《The Shareholder Myth》書中提到，「若 CEO 80% 的薪水是根據明年的股價而定，他就會竭盡所能、不擇手段地做出能提升股價的決策，即使長期來說，此決策會傷害員工、客戶、環境與企業。」這樣的 CEO，會更在乎自己而非企業長期發展，常見的提升股價手段有，關閉工廠、降低工資、大幅裁員、購買庫藏股、造假財務報表等。

9. Wall Street 財經專家不斷要求企業要持續成長 (constant growth)、高速成長 (high-speed growth)，但這是不可能的事情。屈服於壓力的 finite-minded leader，將高速成長當成目標； 抱持 infinite-minded leader，將成長率視為可調整的變數。infinite-minded leader 不會只看 growth plan，當發現事情不太對勁或尚未準備就緒，會樂意審慎思考與評估，甚至願意放緩成長速度。

10. 🦈 Wall Street 裡面沒有 bull，也沒有 bear，只有 shark，他會持續地尋找食物，把那些資產錯誤配置的投資人的金錢吃光光。《Security Analysis: Sixth Edition, Foreword by Warren Buffett》

11. Finite-focused leader 常常不願意犧牲短期獲利 (near-term gains)，即使可以有助於未來成長，因為短期獲利最容易被市場所看到。專注短期獲利的 leader，並非把公司當成 owner，而是把自己當成此間公司的房客 (renter)。🚗 想想當你開的車子，自己的或 iRent 的，態度是否有所不同？

12. 2011 年曾有一波社會抗爭運動席捲西方世界，像是佔領華爾街 (Occupy Wall Street)、或是西班牙的 15-M 運動，但這些運動並非反對民主、反對個人主義或人權，甚至也不是反對自由市場經濟的基本原則。相反地，他們是責怪政府未能達成自由人文主義的理想。這些運動要求市場必須真正自由，而不是被那些「大到不能倒」的企業或銀行控制和操控。他們要求真正具有代表性民主制度，能夠照顧一般大眾，而不是照顧有錢的遊說客和有利的利益團體。這類活動，就是在挑戰 Milton Friedman 的資本主義 (Capitalism)，質疑 1% 的有錢人不成比例地擁有大部分財富的現況。《Homo Deus: A Brief History of Tomorrow》

13. Milton Friedman 認為，企業唯一的責任是獲利，這是非常 finite-minded view，企業可以更有活力、擁有更多面向。為了提升國家的無限價值 (infinite value)，企業責任定義優先順序應修正如下：

企業責任的定義	說明
① 建立目的感 ❤️ (Advance a purpose)	提供員工歸屬感 (sense of belonging)，感到他們的生活與價值超越工作本身。 例如，提供保護員工的企業文化，在內心感到安全感，讓員工感到企業在意他們，而非將員工當成機器使喚。
② 保護大眾 ☂️ (Protect people)	當經營企業時，須保護員工免於工作風險、保護購買產品或服務的客戶、保護我們生活的環境。 例如，企業提供員工成長機會，不會因為未達成財務目標就進行年度裁員；企業在生產產品時，同時兼顧員工勞安與環境保護。
③ 產生獲利 💰 (Generate profit)	金錢是企業持續運作的燃料，讓企業可以持續推動前兩項企業責任。 企業須妥善管理獲利，讓企業能在繁榮時成長茁壯、在蕭條時繼續存活 (thrive in good times and survive in lean times)。

14. 企業責任是使用其意志與資源，推動崇高的信念，保護大眾與環境，企業才能永續發展。企業可以做任何行動來推動業務發展，也要對他的行動後果負責。

【閱讀筆記】The Infinite Game - ㊃ Keeper of The Cause (讓信念傳下去)

 團隊最高位者要負責「向上看、往外望」，除了執行力，更要守護與推動願景

1. 🛒 Sam Walton 於 1962 年成立 Walmart，並建立成立的想法與願景

Idea (想法)

在任何時間與地點，提供美國一般民眾最低廉的價格，讓大眾過得更好。

Vision (願景)

如果我們一起努力，我們可以降低大家的生活成本，我們會讓世界看見擁有更好的生活是什麼樣子。

當初的想法與願景，會隨著時間與繼任者的作法而變得模糊

Doug McMillon 繼任後，重拾 Sam Walton 願景

2. Walmart 的故事也常發生在其他上市公司，即使是擁有核心信念的公司也一樣。在華爾街的壓力下，我們經常會選擇把抱持有限思維的主管放在最高位，但我們真正需要的其實是有遠見的無限思維領導者。除了 Walmart，Apple 與 Dell，也曾遭遇類似狀況。

3. 問題不在於接任 CEO 的技能如何，問題在於其是否擁有正確的 mindset。John Sculley 與 Kevin Rollins 接任 Apple 與 Dell 後，因未抱持正確的 mindset，忘卻 Steve Jobs 與 Michael Dell 當初的 vision，偏離當初設定的道路。

4. Lori Robinson 將軍2018 年從空軍退役時，是美軍史上級別最高的女軍官，她說，組織中最高位者的責任，是眼光要看向組織之外：「我會向上看、往外望 ；我需要你們向下、往內執行 (I will go up and out. I need you to go down and in.)」。每次接受新命令時，羅賓遜將軍都是這樣定義自己的責任。

5. Chief Executive Officer 此頭銜並未定義 CEO 要負責什麼。如果高層決策者需要專注於「向上看、往外望」(go up and out)，他們的頭銜也必須能定義這樣的責任。在無限賽局中的領導者如果把自己的職責定位為「願景長」(Chief Vision Officer，CVO)，就更能做到他該做的事。這才是坐在戰略位置最前端者的主要工作，他們是願景的持有者、傳播者和守護者。

6. 抱持無限思維的 CEO 並非完全不關心組織的有限利益，相反地，身為信念的守護者，要負責決定在哪些情況下，短期、有限的代價對於推進無限願景是值得的。願景長的思維要超越利潤，身為最關鍵的無限玩家，他們的目光必須向上看、往外望。

7. 現在的 CEO 皆應提升到 CVO 的層次

CVO 專注於	COO / CFO 專注於
🤝 如同騎乘雙人協力車 (tandem)，彼此無層級之分，彼此協同合作
up and out	down and in
infinite horizon	business plan
distant, abstract future	tangible, near term
無法獨自推動願景	具備推動願景的執行力，達到比自己或公司更偉大的成就

8. 對許多人來說，一旦爬到了「最高職位」，他們更有可能持續做自己知道和擅長的事情，像是希望公司規模做到多大、想達到的利潤目標、EBITDA 指標、每股盈餘或市占率 (有限的追求)，而不是接受新的責任，想像未來會是什麼樣子，以及公司如何推動崇高的信念 (無限的目標)。

【閱讀筆記】The Infinite Game - ㊂ Cause.No Cause. (真假信念)

 登月計畫、成為第一、追求成長，都是虛假信念，反而會讓人陷入有限思維

1. 常見的 false cause (虛假的信念) 有：登月計畫 (moon shots)、成為第一 (to be the best)、追求成長 (growth)、企業社會責任 (CSR, Corporate Social Responsibility)。

2. 若 Just Cause 的字句只用來提升品牌形象、吸引有熱情的員工、幫助完成短期目標 (ex. 客戶買單、選票、支持等)，Just Cause 只能帶來短期影響。一旦我們開始與某個組織或人互動，就可以很快發現對方是否擁有 Just Cause，抑或只是空洞的字句 (hollow words)。

3. 登月計畫是一個 BHAG (Big Hairy Audacious Goal，偉大、驚人、大膽的目標)，BHAG 既目標大膽、明確又有說服力，可以當做凝聚大家努力的焦點，也可以促進團隊精神。它有一條清楚的終點線，讓公司知道是否已經達成目標。但 BHAG 是一個 finite play，美國登月計畫是為了與蘇聯作太空競賽，當成功登月後，你會繼續做下一個 finite pursuit。

4. 當時任職於 GE CEO 的 Jack Welch 認為，Long term is just a series of short term。但是，累積數個 finite wins 無法讓某事變得更 infinite。

5. 登月計畫若要成為 Just Cause，必須回答此問題：登月計畫將有助於推動無限且持久的願景為何 (what is the infinite and lasting vision that a moon shot will help advance)？ 不管你的目標有多激勵人心，當你過度專注於 finite goal，決策的考量就會偏向 finite，進而對 infinite 造成傷害。

6. to be the best 是非常常見的企業願景，例如，🛰️ Gamin 的 vision / mission statement 是：我們將成為我們服務的每個市場的全球領導者，我們的產品將因令人注目的設計、卓越的品質與最佳價值而廣受歡迎。將 to be the best 列為企業願景，很容易死守舊有的 business model，忽略新的機會。

7. 抱持 finite mindset 的 leader，常會以為擁有卓越、成功的產品，就擁有 strong company。⛹️ 這有點類似 Los Aangels Lakers 的球隊擁有者，以為有 Lebron James ，就擁有 infinite game。

8. Infinite-minded leaders 理解 best 並非永久的狀態 (permanent state)，他們會努力讓自己更好 (better)。better 代表持續改進的旅程，讓我們感到被邀請來貢獻自己的天賦與精力，讓今天的自己與公司，勝過昨日的自己與公司。在 infinite game 中，只有更好、沒有最好。

9. Finite-minded Q&A 例子

🧳 當你看到隔壁鄰居拉著行李準備出門
Question	Answer
你要去哪裡？ (Where are you going?)	🏖️ 度假 。
你打算怎麼度假？ (How do you plan to get to your vacation?)	🚘 我預計會開 I-90 高速公路，一天開 300 英里。
類比詢問公司的崇高信念
Question	Answer
你公司的信念是什麼？ 你公司存在的理由是什麼？	成長 (growth)。 【成長是結果、並非信念】
你要帶領公司往哪個方向走？	不假思索說出成長策略與目標。 【未提供成長的背景說明與目的】

10. 🎈 所有的氣球與泡泡最終都會破掉，企業無法無止盡地成長，特別是成熟市場 (ex. Sears, GE, etc)，不計任何代價追求成長的企業，為維持股價，就會出現發放高額現金股利給投資人、買回庫藏股、併購企業等行為，以求推動股價。

11. 企業社會責任 (CSR, Corporate Social Responsibility) 是企業要「取之社會、用之社會」，不只是替股東賺錢而已，還要對社會、環境的永續發展有所貢獻，但 CSR 不能當成企業的 Just Cause，不同 mindset 的 leader 擁有不同的出發點：

finite-minded leaders	Infinite-minded leaders
賺錢做好事 (make money to do good)	善待個人、社會、環境，並建立財務健全的組織 (do good making money)