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2020/06/01

[閱讀筆記] Learn to Think in Systems (6/7)

  1. Accidental Adversaries (意外的競爭者) 是指,在初期,雙方都希望互相合作、結盟,謀取更高的共同利益,而非私利;但是過了一段時間,若有一方覺得,另一方只是在為自己的私利努力或是覺得好處都被對方拿走時,這樣的合作與結盟的效益就會降低、甚至合作關係崩壞。
  2. 改變 Accidental Adversaries (意外的競爭者) 的方法:
方法
說明
❶ 負起責任
如果你察覺是你自己無意識的行為,導致另一方受傷,你就該負起責任,承認你所造成的意外後果
❷ 為了避免未來再度發生,應建立防禦機制
多與合作夥伴溝通,將你的個人計畫納入你的夥伴,並詢問他們的意見與回饋,避免真的施行後,對你的夥伴產生負面影響
❸ 不要有對方要傷害你的先入為主的想法
當你察覺你的夥伴的個人行為對你產生傷害,不要認為他們想要傷害你,他們的主要目標還是要改善效能
❹ 合作雙方都該定義出他們的期望以及成功對雙方的意義
你們的共同目標是什麼?當初為什麼要合作?有什麼行為是不能被接受的?並要假設不管雙方多麼小心,都有可能發生意外


  1. 若你對一件事情的做法,覺得過去都是這樣做,所以現在就跟著繼續做、毫不質疑,你就已經落入 Success to the Successful 的系統陷阱。若你想要繼續保有競爭優勢,你就要努力超越過去的成就,要牢記:today’s maximum is yesterday’s minimum。
  2. Success to the Successful 的例子
  3. Success to the Successful Archetype 
A
  • 一開始獲勝,因此獲得更多資源分配
  • 因為更多的資源的挹注,導致 A 更容易獲得成功,形成正向循環 (virtuous cycle)
  • 因為看起來比較成功,所以較容易爭取到資源
B
  • 一開始落敗,導致獲得較少的資源分配
  • 由於資源分配有限,導致其未來更難獲得成功,因此獲得更少的資源分配,形成負面循環 (vicious cycle)
  1. 解決 Success to the Successful Archetype 的方法
方法
說明
❶ 了解 mental model 如何影響我們資源分配決策
  • 不要認為某一方看起來比較成功,就成為分配較多資源的理由。看起來比較成功的一方,其潛力與實際成就,未必是相同的。
  • 例如在面試中,較會吹噓自己技能的應徵者,相較於誠實說明自己技能程度的人,擁有較高機率被錄取
❷ 我們的目標是什麼?
  • 應定義清楚的目標,並讓大家承諾,努力達成目標。
❸ 可否先做個實驗,分配資源給 B,來看是否有改善其績效,而非假定他會失敗
  • 應謹慎分析,其中一方的成功,是否會造成另外一方的失敗;也要考慮其中一方的成功,是否會影響成功的一方
  • 應仔細分析資料,根據各方的資源需求,以及要成功達成目標所需的資源進行分配
❹ 重新思考資源分配
  • 思考如何建立一個防禦性例行規範 (defensive routine),避免我們假定其中一方天生就是比另外一方好
  • 剔除不必要的競爭與比較,調整資源配置
  1. Escalation archetype 是源自於競爭雙方的不安全感。每個角色對另外一方感到不安全,想要控制或超越對方,這常見於經濟、政治、軍事等領域。通常 escalation 是一個零和遊戲。
  2. 若想解決 escalation 的問題,你必須先看清楚幾個重點
重點
說明
❶ 有哪些競爭變數?
價格、政治優勢等
❷ 主要參與者有誰?
深陷價格戰的公司名稱、陷入軍備競賽的國家名稱、互打口水戰的參選人等
❸ 有哪些地方受威脅?競爭者間試著保護什麼?
商譽、安全、利潤等


  1. 要避免零和遊戲的 escalation 的最好方式是,一開始就不要進入此狀況。當我們的 mental model 進入競爭模式,就沒有合作的空間了。然而,escalation archtype 是 all-or-nothing 的競爭,並非長久之計,只會兩敗俱傷。
  2. Escalation 的 mental model


Mental Model
❶ 我們不能讓對手領先我們,如果他們贏了,我們就輸了
❷ 如果我們的競爭者做了XXX,我們也要趕快跟著做
❸ 如果我們競爭者的目標是某個有限資源,我們也要盡可能去搶奪


  1. Escalation 也有好的一面,並非全是壞事
Positive
Negative
❶ 若 escalation 連結到完成一個正面的目標,就是正面的事情
❶ 若 escalation 連結到完成一個負面的目標,就是負面的事情
❷ 廠商間科技的進展、研發新藥或尋找癌症的治療方式,就是屬於正面
❷ 冷戰期間,美國與蘇聯進行軍備競賽,就是屬於負面
❸ 例如手機廠商間擁有無止盡的壓力,一直在思考下一代產品的科技躍進或比競爭者更快趕進技術限制。我們能夠使用越來越好的手機,都要感謝 escalaition dynamics。
❸ 例如在冷戰期間,採用相互保證毀滅(Mutual Assured Destruction,簡稱M.A.D.機制)是一種「俱皆毀滅」性質的軍事戰略思想。是指對立的兩方中如果有一方全面使用核子武器則兩方都會被毀滅,被稱為「恐怖平衡」。這是根據戰略中的嚇阻理論:要避免有人使用強大武器就必需部署這樣的武器。此一策略實際上是一種納許均衡,雙方都要避免最糟且有可能會發生的結果-滅絕。
❹ 又如選舉時,候選人互相抹黑、扒糞,這樣個過程讓整個選舉失焦、民眾也不知道其在特定議題的立場與理念為何,讓整個民主程序產生莫大的負面影響


  1. 解決 Escalation (零和遊戲) 的方法
方法
說明
❶ 了解 escalation
  • 對於 escalation,你的想法為何?
  • 這是否是一個零和遊戲 (zero-sum game)?對於雙方都是兩敗俱傷的下場
❷ 在此現狀下,我們的目標是什麼? 我們與互相競爭的另一方,是否有共同的目標?
  • 思考一下,若我們從這個零和遊戲中跳脫,會發生什麼事情
❸ 對於競爭者的挑戰,不要過度反應
  • 如何讓雙方都達成目標?你的目標是什麼?
  • 打敗對方是最重要的事情嗎?如果是,你是否可以重新聚焦於你的目標
❹ 你是否想降低緩解現況?或與對方達成協議?
  • 使用 balancing loops 來控制 reinforcing loops,避免雙方衝突不斷升高
  • 你應儘早發現是否有 escalation 的狀況發生,並盡快再造成傷害前,找方法脫離 escalation loop


  1. Drifting goal archetype 通常會有兩個 balancing loops,拉扯著目前的績效與目標績效之間的鴻溝
balancing loops
說明
❶ 下方的 balancing loop
下方的 balancing loop 是矯正機制,當發現目前的績效與目標有差異時,必須採取矯正行動 (corrective action),提升實際績效
❷ 上方的 balancing loop
上方的 balancing loop 代表下修目標的壓力,覺得目標太過遠大,目前的績效已經夠好了 (good enough),應該把目標下修


  1. 解決 drifting goal archetype 的方法
方法
說明
❶ 如何維持當初目標所設定的標準或盡可能地小幅度降低標準?是否有其他目標影響此目標的達成?
  • 好高騖遠的目標,會讓員工因為沒有足夠的資源與耐力來達成目標。員工會因為不切實際的目標感到挫折,失去工作的熱情與朝目標前進的動力。
  • 因此,透過外部權威機構來建立客觀的績效評量標準 (即 benchmark) ,可以修正此問題。
❷ 當發現現有績效落後於目標時,應啟動矯正行動,並給予更多的關注與資源
  • 將與達成目標相關的眾人聚集起來,分享彼此的期望、想法與熱情,可以幫助大家保持投入與維持正軌。透過此方式,讓大家了解到,不是只有你落後於當初設定的目標,大家會一起努力。
  • 激勵大家達成目標的方法,應該要用獎賞、而非懲罰。
❸ 調降目標的壓力的 mental models 是什麼?
如何維持當初設定的目標水準?
  • 為危機與災難準備,是目標設定流程 (goal-setting process) 的一部分。在商場上,我們無法預期線性成長 (linear growth)。當預期的災難來臨,我們可以拿出預想的方法來維持目標,或是盡可能地小幅度降低目標。
  • 我們要思考如何快速分配資源給矯正行動。並要思考是否需要新的矯正行動來解決現行低績效表現的問題。是否有其他 competing goals 導致此結果?是否能將這兩個目標合而為一?


  1. 設定不切實際的目標、讓調降目標壓力主宰系統,都會進入 Drift to Low Performance 此惡性循環,讓標準輕易地不斷地降低。溝通、務實地分析與互相協助,是打破惡性循環的重要步驟。
  2. 企業成長碰到限制 (高原期),問題常源自於過度專注成長、而非排除限制。若企業內部未妥善處理限制、採取行動,企業外部就會處理你,例如客戶、競爭者與供應商透過不購買、擊潰與不販售等行為來解決你。
  3. 若要避免陷入 Growth and Underinvestment Archetype,記得要用全新的觀點來看待事情,不要依賴過去的績效評量標準與決策方式。在你每次做決策時,都把你的產品當成新產品看待。
  4. Growth and Underinvestment 是 Limits to Success 與 Drifting to Low Performance 的混合體。我們很自然地會將注意力放在成長,當成長速度減緩,就會想加大對成長引擎的投資,希望能夠產生如之前發展初期的成長速率。然而,這樣將大量資源投注於支援成長 (growth-supporting) 上 (投資現在),失去了持續創新的動能 (投資未來)
  5. Growth and Underinvestment Archetype
loops
說明
❶ R1 (Reinforcing loop)
  • 發展初期的快速成長階段
❷ B2 (Balancing loop)
  • 過一段時間,成長因為受到某些條件限制,成長速度開始趨緩 [Limits to Success Archetype]
  • 限制可能是 demand vs. capacity,也就是成長的速度超乎預期,無法負荷
  • 由於商品供不應求,導致客戶跑去購買競爭者的商品,進入 B3
❸ B3 (Balancing loop)
  • 擴增產能未必能馬上看到結果 (delays)
❹ B4 (Balancing loop)
  • 若擴增產能與實際績效表現的延遲太久,就會陷入 Drifting Goals。
  • 與其等待 B3 此矯正行為產生結果,決策整可能會重新分析所訂定的績效標準,並根據現況修改投資決策。產品的發展也會因此進一步下滑


  1. 解決 Growth and Underinvestment 的方法

方法
說明
❶ 找出成長的限制,特別是 capacity
  • 先找出成長的限制在哪裡,不要只想到投入更多的資源與人力,追求成長
❷ 當 capacity 就緒前,不要做出任何 growthing action
  • Capacity 包含員工實際的能力、更多的人力 (manpower) 等,必須要再更多需求壓力出現前,都必須要先就緒。
❸ 在真正需求投資前,先行投資
  • 想要求回報,就要投資 (it takes money to make money)。
  • 要儘早讓你的 capacity 就緒,才能面對成長限制的挑戰
❹ Hold the vision
  • 不要因為績效落後,就當成調降標準、不繼續投資的理由。
  • 仰賴真實資料與外部專家來協助你,找出真正問題
❺ 驅動投資決策的 mental model
  • 在商場上,成長、限制、投資與績效衡量標準,都需進行策略性思考。
  • 你必須了解與知曉企業內外狀況,否則你就會被這個市場、競爭或你的客戶活生生吃掉。

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