[閱讀筆記] Learn to Think in Systems (7/7)

1. 在真實世界，你該注意：
1. 有些時候，另外一個 archetype 才是你真正的解答，而非你一開始所想到的 archetype；
2. 有些時候，一個問題是受到多個 archetypes 的影響；
3. 有些時候，你必須用不同的方式來定義問題，才能獲得正確的解答；
4. 有些時候，你必須先後退一步，先找出 reinforcing 與 balacning loop，繪製出系統結構，最後才看此問題歸屬於哪一種 system archetype；
5. 若你感到迷惘，回到 Archetype Family Tree 來看看你身處何處。
2. 當你已決定好是哪種 archetype，你應：
1. 繪製基本系統圖形 (包含關鍵的 loops) 來看清系統動態性，從這張圖來描述故事；
2. 當基本系統圖形繪製完成後，為了捕捉故事的複雜度，盡可能加上重要的變數；
3. 很少有一個故事只歸屬於某一個 archetype。大部分的事件會在進展過程中，改變行為與 archetype。不同的觀點，可能會產生不同的 archetypes。從你夥伴的觀點，可能是 Accidental Adversaries Archetype；從你的觀點，可能是 Success to the Successful Archetype。如果你想了解整個 big picture，必須了解系統的複雜度與不同的利害關係人的角度。
4. 不要逼迫你 100% 正確使用這些 archetypes，除非這是你的工作。對一般人來說，archetype 扮演在大腦模擬系統運作的過程。
5. 有時候，沒有繪製圖形也能夠了解故事的動態性。本書的基本圖形重點在於協助你看出系統中的系統結構與其義涵。一般來說，archetype templates 可以協助你快速進入複雜思考流程，繪製圖形可以協助你分析問題，若有需要的話，可以增加變數與連結。
3. System trap 彙整

System Archetypes	Description
Fixes that backfire (短視近利)	某個解決方法，在短期可以收到好效果，但是對於長期來說，反而會是個適得其反的壞方法。 例如，當你胃痛的時候就吃胃藥，可以看到立竿見影的效果；但是，此舉會延誤你去看醫生的時機，當胃藥已無法解決你的胃痛才去看醫生時，可能已經為時已晚。
Shifting the burden (頭痛醫頭、腳痛醫腳)	沒有找到根本原因，徹底解決問題，而是將問題塞到另外一個地方，導致問題跑來跑去，你反而需要花費更多的時間、心力來控制這個問題。 例如，頭痛醫頭，腳痛醫腳，沒有找出病因，對症下藥。
Limits to success (成長限制)	為了繼續成長，每年都要花費更大的資源與力氣來維持成長，最終都會因為無法跟上成長所需的資源與力氣而中斷。 成長是有限制的，你應該提前做好準備，找出可能會阻礙成長的絆腳石與威脅，在其真正造成危害前，盡早解決
Tragedy of the commons (公共資源的悲劇)	公共資源是大家所共同擁有且是有限的，若過度使用，反而會造成資源用罄，大家都沒得使用。例如，美麗的國家公園會吸引觀光客，替國家公園帶來收入，但是若未做人數限制，人潮將會摧毀國家公園的天然美景 可透過規範公共資源的使用方式，來約束公共資源的使用，例如道路資源是大家共用的，透過紅綠燈來決定誰先行。
Accidental Adversaries (意外的競爭者)	其中一方因為無意的行為，損害另外一方的利益，導致彼此變成競爭對手。
Success to the successful (贏者全拿)	贏者從中獲得系統性報酬，由於 reinforcing feedback loop 的強化，讓贏者在未來更容易獲勝，這就陷入贏者全拿的系統陷阱。 例如，奧運金牌選手，可以獲得更多的贊助、裝備、營養補給與教練，使其未來的競賽更容易成功
Escalation (競爭升級)	當兩個或兩個以上的競爭者，不斷地要贏過對方，競爭程度會越來越強烈，直到其中一方倒下。例如，冷戰時期，美俄的軍備競賽。 你應找出競爭升級的結構 (escalation structure)，找出停止繼續競爭升級的方法，或於第一時間就阻止
Drifting goals or goal erosion (目標侵蝕)	這在組織相當常見，倘若當初設定的目標無法達成時，就開始降低目標的標準。 將績效標準設定為絕對的標準，甚至設定更高的標準來強化最佳的績效標準，避免受到壞影響，因而降低標準
Growth and underinvestment (忽視潛在成長機會)	若需求超過供給，績效會受到影響，最終會導致需求降低。若趨勢持續，最終會因為認為需求降低，導致不予投資。 潛在的成長永遠無法達成，因為沒有足夠的證據證明，就不做投資。決策者的投資計畫應該有清楚的觀點，而非仰賴舊資料與舊趨勢

4. System trap 注意事項 / 解決方式彙整

System trap	注意事項 / 解決方式
Fixes that backfire (短視近利)	❶ 找出問題的徵狀，但是不要立即將其當成解決問題的目標
	❷ 有哪些未預期的結果？
	❸ 有些 loops 會產生問題的徵狀
	❹ 尋找高槓桿干預點
Shifting the burden (頭痛醫頭、腳痛醫腳)	❶ 確認目標與願景
	❷ 確認依賴 quick fix 的 mental model
	❸ 思考如何降低對 quick fix 的依賴度
	❹ 若因為時間緊迫，被迫採用 quick fix，選擇較少副作用的 quick fix
	❺ 當施行 quick fix 後，思考如何降低其產生的副作用
	❻ 試著平衡短期與長期的解決方式，意即將 real problem 與 symptom 做連結
	❼ 尋找平衡 short-term 與 long-term 解決方案的方法，代表建立 symptom 與 fundamental issue 的連結，要注意所發現的 fundamental issue 是不是另一個 symptom；如果是的話，就要往下探究
Limits to success (成長限制)	❶ 改變想法 (mentality)
	❷ 儘早找出可能的限制因素
	❸ 評估限制因素所會產生的影響
	❹ 快速成長到一定程度後，一定會進入高原期，你就該調整原始的目標，從高速成長改成維持一定的成長率
	❺ 面對成長速率趨緩的狀況，思考可以導入哪些矯正措施，讓你的成長能維持在一定的速率
	❻ 思考導入哪些 balancing mechanisms ，避免進入惡性循環
Tragedy of the commons (公共資源的悲劇)	❶ 教育與告誡民眾
	❷ 公有資源私有化
	❸ 規範與懲罰
Accidental Adversaries (意外的競爭者)	❶ 負起責任
	❷ 為了避免未來再度發生，應建立防禦機制
	❸ 不要有對方要傷害你的先入為主的想法
	❹ 合作雙方都該定義出他們的期望以及成功對雙方的意義
Success to the successful (贏者全拿)	❶ 了解 mental model 如何影響我們資源分配決策
	❷ 我們的目標是什麼？
	❸ 可否先做個實驗，分配資源給 B，來看是否有改善其績效，而非假定他會失敗
	❹ 重新思考資源分配
Escalation (競爭升級)	❶ 了解 escalation
	❷ 在此現狀下，我們的目標是什麼？ 我們與互相競爭的另一方，是否有共同的目標？
	❸ 對於競爭者的挑戰，不要過度反應
	❹ 你是否想降低緩解現況？或與對方達成協議？
Drifting goals or goal erosion (目標侵蝕)	❶ 如何維持當初目標所設定的標準或盡可能地小幅度降低標準？是否有其他目標影響此目標的達成？
	❷ 當發現現有績效落後於目標時，應啟動矯正行動，並給予更多的關注與資源
	❸ 調降目標的壓力的 mental models 是什麼？ 如何維持當初設定的目標水準？
Growth and underinvestment (忽視潛在成長機會)	❶ 找出成長的限制，特別是 capacity
	❷ 當 capacity 就緒前，不要做出任何 growthing action
	❸ 在真正需求投資前，先行投資
	❹ Hold the vision
	❺ 驅動投資決策的 mental model