[閱讀筆記] How to read a book (6/8)

1. 當讀者了解書本內容後，進行評斷時，通常會有幾個評論方式 (但你也要提出你做出此種評論的理由與支持的論點)：
1. 作者的知識不足 (you’re uninformed)
1. 此評論代表作者缺乏解決問題所需的相關知識，導致其提出錯誤的主張 (assertions)，造成作者吳ˊ法解決特定問題，或為其結論提出有力的支持。
2. 做出此種評論的讀者，必須說明作者所缺乏的知識，以及此知識與問題的相關性，並說明如何做出不一樣的結論。
2. 作者給予錯誤知識 (you’re misinformed)
1. 作者宣稱擁有他所沒有的知識，因此提出錯誤的主張，做出錯誤的結論。
2. 前兩個評論結果，代表作者的假設前提 (premises) 是有瑕疵的，作者必須補足更多的知識，書中所提到的證據與理由，在質量上都不佳。
3. 作者的邏輯有誤，推論邏輯無法讓人信服 (you’re illogical - your reasoning is not cogent)
4. 作者的分析不完整 (your analysis is incomplete)
1. 代表作者並未完全解決他一開始所提出來的問題。

2. 身為一個讀者，你不能說：『我發現作者的前提假設 (premises) 沒有問題，推論 (reasoning) 也沒有錯誤，但是我就是不同意你的結論。』如果是這樣的不同意，只能代表你不喜歡 (dislike) 這樣的結論，你並非反對 (disagree)，你只是在表達你的情緒或偏見。
3. 分析閱讀三階段的目的：
1. 架構階段：了解作者想要解決的問題 (rule 4)
2. 詮釋階段：了解作者有那些問題已解決，那些沒有 (rule 8)
3. 評論階段：評論此本書的完整性
4. 分析閱讀的三個階段的摘要重點
1. 架構階段：找出這本書在討論什麼的規則
1. [Rule 1] 根據種類與主題來進行書籍分類
2. [Rule 2] 用最簡短的字句來說明整本書在談些什麼
3. [Rule 3] 列舉書籍中最重要的部分，並列出之間的順序與關聯
4. [Rule 4] 定義作者想要解決的問題
2. 詮釋階段：理解書籍內容的原則
1. [Rule 5] 理解作者所使用的 key words 所表達的意思，與作者達成共識
2. [Rule 6] 了解作者提出的主要主張 (leading propositions)
3. [Rule 7] 了解作者提出的論述 (arguments)
4. [Rule 8] 找出作者解決了哪些問題，哪些問題則沒有解決
3. 評論階段：評論書籍的規則
1. 智慧禮節的一般規則
1. [Rule 9] 在你完全理解書籍後，才能表達同意、不同意或暫緩評論
2. [Rule 10] 當不同意作者的論點時，要理性地表達意見，不要無理地爭論
3. [Rule 11] 為尊重個人之知識及觀點不同，在提出個人評斷之前，要先找出理論基礎
2. 批評觀點的特別標準
1. [Rule 12] 證明作者的知識不足
2. [Rule 13] 證明作者的知識錯誤
3. [Rule 14] 證明作者不合邏輯
4. [Rule 15] 證明作者的分析或理由是不完整的
5. 分析閱讀的三個階段，分別要回答的問題：
6. 分析閱讀的規則，可以分成三大類
1. 架構類 (structural)：找出書本的架構
2. 闡釋類 (interpretive)：解釋書本的組成元素 (components)，包含 terms、propositions 與 arguments
3. 評論類 (critical)：評論作者所給予的知識 (同意或反對)
7. 如何測試自己是否已經了解一本書了呢？最簡單且建議的測試就是：問問你是否能用具體的例子，來描述你對此本書的感受與了解。如果做不到，你需要再回頭閱讀。
8. 有時候，你必須搭配閱讀參考書籍 (references books) ，才能完全理解這本書在講些什麼。但是，要聰明地使用參考書籍，你必須
1. 知道你要知道什麼 (know what you want to know)
2. 從那些參考作品可以獲得解答 (what reference work to find it)
3. 如何從參考作品找出答案 (how to find it in the reference work)
4. 有哪些著名的作者的書籍可以參考
9. 在使用參考書籍 (references books) 前，你必須對於該主題有一定程度的了解，你才能夠善用參考書籍；如果你對該主題一無所知，參考書籍對你而言，是毫無用處的。
10. 當你在閱讀時，不要一開始就大量地查詢字典，這樣你會因此失焦，無法獲得書本整體性的全貌。當你遇到一些技術詞彙 (technical word) 或是對你來說是全新的字且是作者在表達重要意涵時所使用到的字，你才該使用字典。
11. 字典是一本關於字的書，不是關於事的書。一本好的字典可以回答四個不同類型的文字問題
1. 拼字與發音：文字可以寫成字，也可以說出聲音
2. 意義：同一個字可以有多種不同用法，隨著不同的談話內容而轉變意義
3. 同義字與反義字。
4. 字的歷史：文字是人類創造的符號，每個字都有歷史。從文字的字根 (word-roots)、字首 (prefixes)、字尾 (suffixes)，到詞句的來源，都可看出文字的歷史
12. 字典的內容是文字，百科全書的內容是事實。使用百科全書的要點有：
1. 事實是一種說法 (facts are proposition)：為了全盤了解知識，你必須知道事實的意義，這個意義又如何影響到你在追尋的真理。如果你知道的只是事實本身，表示你了解的並不多。
2. 事實是一種真實的說法 (facts are true proposition)：百科全書必須只報導事實 (facts)，不參雜個人觀點 (opinions)，因而寫限制了紀載的範圍。他不能處理一些為達共識的主題，如果真的要處理這些問題，只能列出人們各種不同的說法。
3. 事實是真相的反映 (facts are reflections of reality)：事實可能是一則資訊 (例如林肯總統的生日 1809/02/12 是資訊)、或是不是懷疑的推論 (例如黃金的原子序數是 79)。事實如果只是對真相提出一些揣測，就稱不上是觀念、概念或推論。同樣地，對真相的解釋 (或部分解釋)，除非眾所公認是正確的，否則就不能算是事實。
4. 事實是某種程度上的約定俗成 (facts are to some extent conventional)：事實可能會改變，某個時代的事實，到了另一個時代卻不是事實。
13. 之前提到的 15 條閱讀規則，不要應用在閱讀詩詞與科幻小說，想像類的作品與實用型作品是非常不一樣的。小說、詩詞與劇本沒有 terms、propositions 與 argument，想像類的作品並不一定有邏輯性的。
14. 別以為實用書 (practical books) 可以讓你在讀完書就解決問題。實用書只能提供你協助，無法幫你解決問題。你必須訴諸實際行動才能解決實際的問題 (practical problems)，行動只發生在真實世界，不在書本中。而且實用書所提到的做法，通常僅適用於特定情況，沒有放諸四海皆準的做法。你必須要將特定情況的做法融入自己的知識，並加上自己的判斷，思考如何應用書中的規則於自己的現況。
15. 當你在閱讀實用書 (practical books) 時，你應該問的兩個問題 (若你無法回答這兩個問題，你就不能說你已經理解，也不能評論這本書)：
1. 作者的目標是什麼？(What are the author’s objectives?)
2. 作者提出用什麼方法來達成所提出的目標？(What means for achieving them is he proposing)
16. 閱讀實用書 (practical books) 你該問的問題
1. What is the book about ? (這本書在談些什麼?)
1. 分析閱讀的 rule 4 提到，找出作者要解決的問題，對於閱讀實用書來說，這個規則格外重要。
2. 你必須試著去了解作者的目標，也就是作者想要解決的問題是什麼？
3. 對實用書來說，了解作者想要怎解決什麼問題，是非常重要的。因為，知道作者想要做什麼，等同於他想要你做什麼。
2. 挖掘作者提出的 terms、propositions 與 arguments，你才能了解書本要傳達的意涵
1. 閱讀實用書時， rule 8 格外重要，你要找出作者解決了哪些問題，哪些問題則沒有解決
2. 在第一個問題，你要做的是：找出作者想要你做的事情 (find out what the author wants you do do)；第二個問題，則是：找出作者建議要你怎麼做 (find out how he proposes that you do this)。
3. Is the book true, in whole or part? (這本書說得有道理嗎？是全部有道理，還是部份有道理？)
1. 閱讀實用書時，你會考量
1. 作者的目標，與你想要追求的目標是否一致？
2. 什麼是最佳的追求方式？
4. What of it? (這本書與你有什麼關係？)
1. 如果你確信或被作者說服，其提出的建議是有價值的；如果你更進一步確信或被說服，作者所提出的建議的方法可以達成目標，理論上，你就很難拒絕不去按照作者提出希望你做的方式去做。
2. 但是，實際上，你可能覺得作者的建議是有價值的，實行的方法是可行的，但是你可能還是不願意去做，這就不是閱讀的問題，而是讀者的心理問題。例如一個從不下廚的丈夫在看一本教你如何做巧克力慕斯的食譜書，或許他覺得巧克力慕斯真的很好吃，做法感覺也可行，但是他可能還是不會採取行動，自己做來吃，因為實際上是另外一個人 (或許是他太太) 才會動手做。
17. 論說性的作品 (expository work) 與想像性的作品 (imaginative work) 差異在於
1. 論說性的作品重點在於傳達知識 (convey knowledge)，是有關讀者應該擁有的有關經驗的知識 (knowedle about experiences)。
2. 想像性的作品重點在於試著溝通經歷本身的事物 (try to communicate an experience itself)，讀者只能透過書本得到的經歷。
1. 讀者也不要試圖從想像文學中，尋找 terms, propositions 與 arguments。
2. 讀者不要透過真實與一致性的標準來評斷小說，這是用來評斷傳達知識的論說性作品。
18. 閱讀小說時，你必須知道小說裡重要的角色 (characters) 及事件 (incidients)，這兩者都是小說裡面的 terms。或許小說裡面有非常多角色與是件，但是你只要抓住重要的即可。
19. 小說裡的故事，如同人生。我們不能期待當某個事件發生時，就能了解發生緣由，但是事後再看一次，或許就能理解。如同小說讀者，或許在一開始因為太多角色與事件，導致思緒混亂，但是你也別太焦慮，因為當你讀完，再回頭翻一次時，你就可以了解事件的關係與順序。
20. 想像文學作品好在哪？很難做出妥善地回答，這在在說明：人們可能是好的小說讀者，卻不是好的評論者。要分析美麗比美麗本身複雜多了，小說主要是運用想像力，運用判斷與推論，才能理解。

[閱讀筆記] The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (4/7)

1. 一個組織，當其主流市場仍然擁有競爭力的時候，很難有能力去追求 disruptive technology，如同 Micropolis 與 DEC 公司過去所經歷的 (同時要維持主流市場的競爭力與追求 disruptive technology)。根據研究，有強烈的證據顯示，成功機率為乎極微，除非將兩者分割為兩個組織，給予適當的 value networks，分別追求不同的目標客戶
2. HP 在 1980 年代在雷射列印技術 (laser jet printing technology) 擁有市場領先地位，當噴墨列印技術 (ink-jet printing technology) 浮現時，內部出現很多爭論，因為噴墨列印技術列印速度慢、像素差，但是其擁有機器較小、價格較低廉的優勢，但價格較低廉，代表著毛利率較低。在此時，噴墨技術就是雷射技術的 disruptive technology。HP 在當時並沒有押寶某一方，也沒也在現有的雷射印表機部門發展噴墨技術，惠普管理階層決定把噴墨式印表機業務，轉到加拿大溫哥華的另一個部門，讓它與雷射印表機單位正面競爭，噴墨式印表機業務才終於起飛。。在發展初期，雷射印表機獲取多數的客戶，但最終高端市場逐漸出現飽和；噴墨印表機由於體積小、價格較低，在PC市場獲得許多學生、教授的青睞。若非採取此種決策來發展噴墨印表機，很有可能此塊市場已被 Canon 搶走

3. 根據研究發現，管理者在面對 disruptive technology 的時候常會遇到的兩個難題:
1. 在 sustaining technology 取得領導地位比處理 disruptive technology 來得重要
2. 小型的、剛浮現的市場無法解決大型企業短期 (near-term) 成長與獲利的需求
4. 小型且沒有包袱的企業，進入 new markets 比進入 established markets 來得較沒風險且可以獲得較多報酬；但是當企業發展成功、逐漸壯大後，卻變得較難及早進入 emerging markets。追求成長的企業需要每年增加新的營收來維持期望的成長率，於是就會忽視小市場的未來潛力。
5. 搶先進入市場的企業未必能取得先進者優勢 (first-mover advantages)，紐約大學的行銷教授 Peter Golder, 在他與 Gerard Tellis 合著的 Will And Vision 一書中, 追蹤了 66 個新產業以及其先驅者, 結果只有 6 個案例在十年後還是處在領導者的地位

以下情況較容易產生先進者優勢	先進者可先建立公司形象與聲譽 先進者在原物料取得、新技術與分配通路上可產生成本優勢 首次購買者的忠誠度是高的 產業有先佔先贏的優勢
以下情況容易發生 先進者劣勢 (first-mover disadvantages)	先進者的成本太高，消費者的忠誠不高 技術變革快速，後進者可以跳蛙式追趕 技術及 know-how 容易被模倣 後進者容易蠶食市場

6. 在發展與採用 sustaining technology 的競爭環境中，強先發展或採用者，未必能獲得顯著的 first-mover advantages，也會必能從追隨者 (followers) 中取得明顯的競爭優勢。不同於 sustaining technology，在 disruptive technology 取得領先優勢是非常重要的。
7. 逐年成長且成功的企業，想持續維持成長率是越來越困難的。這數學很簡單，一間 $40 million 的企業 需要獲利成長 20% 來維持起股價，首年的收入需增加 8%、隔年是 9.6%，以此類推。但是若是 $400 million 的企業要獲得 20% 的成長目標，第一年需要增加 $80 million、隔年要增加 $96 million
8. 大型且成功的企業的管理者，面對 disruptive technology 常見的期望與態度

常見的期望與態度	實際上
① 試著想要影響 emerging market 的成長率，期望其能快速成長，能為大型企業所需的獲利與營收成長產生重大影響	事實上，小市場的成長動能無法滿組大組織的短期成長需求
② 等待 emerging market 真的浮現、變得較為確定且市場大到足夠引起大型企業興趣以後，才想要進入此市場	以 OEM disk drive industry 為例，產品開發會經歷三個階段，設計、製造與銷售。但是在發展 disruptive technology 的組織會是銷售、設計與製造。
③ 在現有組織中，將發展 disruptive technology 的團隊放到一個小單位，希望這個小單位能夠在早期從 disruptive business 獲得訂單，並對於企業的營收與成長產生重大影響	成立專案時，一定會問，所做的東西是否有滿足重要客戶的需求、對於組織所需要的利潤與成長有正面的影響、能否強化員工的職涯成長。若這個問題都不是 yes 的話，就會被質疑此專案成立的目的；優秀的員工也會為了 KPI、為了升遷而選擇參與非 disruptive project。這樣的組織很難成功發展出新技術 若要成功發展 disruptive project，應成立一個獨立與現有組織外的組織或併購外面的公司進行發展。以 Johnson & Johnson 為例，其就是透過併購小公司來發展 disruptive technology，達成發展拋棄式隱形眼鏡的目的。

9. 延續性 (sustaining) 與破壞性 (disruptive) 技術的比較

Sustaining technology	Disruptive technology
聚焦於延續技術的效能改進 即便是當一個跟隨者也可以保持競爭力	早期進入且發展成功者，可以獲得強大的 first-mover advantages 在組織內發展難以成功，常會受到現有客戶需求的制肘，成長導向的企業會覺得此小市場無法解決短期成長需求 將發展 disruptive technology 的工作，轉移到企業外部的一個小組織，使其擁有獨立 cost structures 與 value networks，這樣才有比較高的成功機會

10. 只有在特定情況下，在 sustaining technology 取得領先地位是很重要的，如 knife-edge business。所謂的 Knife-edge business 是指，市場單純且容許犯錯空間很小的競爭環境。有個通則，當市場複雜度越高，取得 sustaining technology 領先地位的重要性就越低。
11. Established firms 的內部獎勵機制 (incentives) 都是鼓勵員工進行 sustaining technology 的突破，這樣的獎勵機制反而會限制 (disincentive) 員工追求 disruptive technology
12. 相較於 sustaining technology，管理者面對 emerging markets 的計畫應該著重於學習與探索 (learning and discovery) 而非執行，因為 emerging markets 對於自己與客戶來說都是未知的，你應該先把時間花在學習與探索。學校的教育，總是教育學生，聆聽客戶的需求是最重要的，對於如何探索不存在於市場的事物，卻鮮少著墨與教導。
13. 不只產品，服務、流程有能有破壞性創新，如西南航空便是採取「去服務化」的破壞性創新，包括不提供餐點、不追求精緻客艙、不降落一線機場，從機票、票務到營運都追求低成本，只為了提供更便宜、簡便得飛行旅程，開創了廉價航空的經營模式。
14. 常見的兩種破壞性創新 (disruptive innovation)

創造新市場的破壞性創新 (new-market disruptions)	低階市場的破壞性創新 (low-end disruptions)
積極爭取尚未消費的新顧客。破壞性創新帶來更便宜、便 利、簡單、可靠的產品，讓從前未消費的顧客願意埋單。 例如Sony推出隨身聽，為音響產業開創了青少年市場。	攻擊原有產品的低階市場。並沒有創造新市場，但用低成本略奪在位者的低利潤顧客。 例如韓國的現代、起亞汽車進攻北美市場。

15. 成功與失敗的創業投資，不在於其原始策略的對錯 (因為通常都是錯的)。在一開始就猜對正確的策略，對於最後成功的重要性，遠低於你是否有足夠的資源，不斷地失敗再站起來，再做第二次、第三次的嘗試。失敗的創業投資，常源自於在發展出可行的策略 (viable strategy) 前，就耗光所有資源與信用。
16. 對於 sustaining technology 來說，在行動前必定會有妥善的規劃、精確的預測，也可以擁有可靠的客戶的意見輸入。謹慎地規劃加上強力的執行，是獲得成功的 sustaining technology 的正確方法
17. 對於 disruptive technology 來說：
1. 在行動前一定要做好謹慎的規劃，因為你對於市場需要什麼或未來市場會變得多大等等，所知甚少。你反而需要計劃如何學習 (plan for learning) ，而非計畫如何執行 (plain for implementation)。
2. 在接觸 disruptive business 時，管理者不知道市場在哪裡，故需要指認對於新市場來說，哪些資訊是需要的、重要的，及其順序性。
3. 在資金、時間與金錢投入前，需決定哪些重要的資訊已經具備，或那些重大的不確定性已經解決，藉此進行專案計劃的優先順序規劃
18. 發現導向規劃 (discovery-driven planning) 是一套實用的工具。透過它，經理人將可以區別，新風險投資事業的規劃和傳統事業的規劃是不同的。在從事傳統規劃程序時，經理人通常假設，憑藉著過去的經驗平台（platform），未來不僅是可以預測的，而且還可以正確推估投資新事業的結果。若根據的是強有力的證據而非假設，你當然可以預期，你對未來的預測應該不會偏離事實太遠。若以平台導向規劃（platform-based planning）模式來訂定新風險投資事業的目標，一旦偏離了航道，其後果是很危險的。
19. 發現導向規劃 (discovery-driven planning) 通常是從『觀看客戶如何使用產品』獲得 input，而不是『聽客戶說什麼』
20. 一般的規劃流程是提出一套假設，根據假設建立預測，再根據預測擬訂計畫，最後根據計畫採取行動。這樣的規劃流程適用於穩定的市場，因為在穩定的市場中，廠商可以仰賴充分資料與累積的經驗。

[閱讀筆記] Peopleware: Productive Projects and Teams (5/6)

    1.      假的挑戰專案 (false challenge projects) 通常有兩個特徵：極小的利益 (maringal benefit) 與極大的時程風險 (schedule risks)，而且巨大的時程風險通都沒有被管理與規劃

    2.      會議會隨著涉入部門越多，參與者就越多。許多為了往上爬而想發聲的人也會參加，造成一群空談者但沒人在聽，會議時間也越拉越長

    3.      科技進步造成開會時許多人在做其他事情，讓會議更沒有效用。帶著筆記型電腦去開會，由於會議很無聊，你會花大部分的時間在處理 email、瀏覽 facebook、傳 Line 或未完成的工作等等，都是與會議無關的事情。

    4.      站立會議 (stand-up meeting) 可以改善冗長會議狀況，讓參與者不太舒服，也沒地方放筆電，讓 meeting 聚焦、有明確目的，加速會議進行

    5.      為了要解決某件事情所召開的會議稱之為工作會議 (working meeting)。一個工作會議通常是為了做決策，與會者通常是與決策相關的利害關係人。當與會者已經排除不相關的人，會議就比較不會討論到與主題無關 (off-agenda) 的事物。

    6.      會議要控制與會人數越少愈好，因為會議成本和參加人數成正比

    7.      如何界定你參加的會議是工作會議 (working meeting) 呢？如果會議結束是因為時間到了就結束，那就是一般的會議；如果會議的結束是因為某個群體的行為，那就是 working meeting

    8.      會議的結束是因為時間到了，那麼這個會議就是一個儀式會議 (ceremonial meetings)，代表其主要目的不是要決定某件特定事情，猶如宗教的布道大會。最典型的定期儀式就是每周或每日的 status meeting，將10 ~ 20 個人關在會議室，逐一跟老闆報告工作進度

    9.      有時候，儀式般的會議是需要的，例如表揚某些特殊成就、闡述公司策略方向改變或是在專案結束後進行事後檢討等

 10.      你應該替除大部分的 ceremonial meetings，花時間在一對一對話，並限制 working meetings 的與會者及決定會議結束的條件。最重要的是，你應該降低透過 ceremonial meetings 來做事情確認的需求，如每周的組內工作 review 會議，很多時候你可以在 Open-Space networking 進行非結構化的互動就可以得到事情的確認

 11.      終極管理的罪惡是 - 浪費人員的時間，如主管召開會議自己卻遲到；或是你召開一個會議，只是要讓你對你的主管交差，這就是很明顯在浪費大家的時間

 12.      當你召開一個會議，正常的假設是會議室裡的與會者之間會互動、交流、討論，藉此針對某些議題得到某些結論。若會議的形式並非如此，就是在浪費你屬下的時間

 13.      當與問題相關的利害關係人都受邀去思考、解決某件事情而召開的會議，才是真的 working meetings，這樣的會議目的是要達成共識。任何定期的會議，通常都是 ceremonial meetings，例如常見的週會，週會的目的可能是要做進度報告，但是真實的意圖則是老闆要做進度確認

 14.       浪費員工時間的事情，可不只無用的會議。當在專案初期就被塞太多人，也是浪費員工時間的元兇之一，因為團隊要吸收新成員，是需要時間的，一口氣塞太多新成員反而會讓整體產能降低

 15.      當專案在計畫與設計階段，僅需一個極小的團隊即可執行，當專案執行時間過半以後才需要大幅投入人力

 16.       當一個人被同時指派多個工作，如新產品的開發、老舊系統的維護、支援業務工作等。每分不同的工作都需要轉換的時間，他可能花一個小時在設計新產品；放下手上設計的工作，花了 20 分鐘去接聽客戶電話；然後再回過頭來設計新產品。或許你覺得這些工作的轉換並不會浪費任何時間，其實這些力費都被隱藏在重新執行設計工作時的緩慢重啟時間 (slow restart time)，這就是被打斷流程 (interrupted flow) 的直接結果，員工會因為不斷被中斷工作，需要 restart 而感到挫折

 17.       浪費員工時間 = 浪費對員工的投資 = 浪費錢

 18.       想像一下在籃球或曲棍球場上，都有快攻機會時，是教練提醒球員趕快做快攻嗎? 在運動場上，好的教練應該了解他們的工作不在於協調互動，而是在幫助球員學習與其他隊友之間的自我協調 (self-coordinate)，知識工作者的主管也是如此

 19.       網管的同仁努力地將外部的垃圾郵件阻絕於外，殊不知垃圾郵件除了會從外部寄來，還有來自同事寄來的信。任何信件寄給一個人，還包含一大堆收件者，也是潛在的垃圾郵件候選人。當你收到這信，信中有那些事情是需要你決定的嗎？還是只是 FYI ？

 20.       不要變成公司內寄垃圾信的那個人，例如沒用的 FYI (For Your Information)，務必要 need-to-know 才寄

 21.       那些不斷在發 FYI email 的人，通常心理在什麼？大部分這類人很少值得尊敬，常見原因有：

              21.1.         如果我不發信出來，這樣別人怎麼知道我有在做事？

              21.2.         如果我不發信出來，有人就會抱怨怎麼這件事情他不知道

              21.3.         這是個開放組織，所以每個人必須知道所有事情

 22.       開放組織 (open organization) 代表資訊可以被開放的取得 (pull)，而不是強推 (push)。人生苦短，如果為了要做某件事情而需要知道任何事情，你將無法完成太多事情

 23.       廢除默認代表認可 (silent give consent) 的習慣，讓人不用一直關心回信問題

 24.       人非常痛恨改變，因為這會讓人回到新手狀態，造成不安

 25.       人們對於改變的反彈程度有 (越往下反彈力度越大)，按照以下的分類，第一種是牆頭草、第三種是打死反對，這兩種都是你的敵人，而第二種對於改變產生疑問的人，則是你可以拉攏成為盟友的人：

 26.       當你要改變它們現行工作方法時，記得在改變時要讚美舊方法

 27.       記住，任何的改進都牽涉改變。如果你不想改變，就別想改進任何事物

 28.       若覺得只要有好的 idea，就可以做出改變，直接從舊的做法變成新的做法，這是個很天真的想法，因為你完全忽略改變會帶來的 chaos

 29.       改變至少牽涉四個階段 (舊狀態 -> 混亂 ->實行與整合->新狀態)，若沒有中間兩個階段 (chaos, practice and integration)，是無法作出有效的改變。而且改變需要有外部元素 (foreign element)，即改變的催化劑 (catalyst)，如外部的力量、不斷下滑的銷售額等，迫使人們必須做出改變

 30.       改變一定會產生混亂 (chaos)，你必須要拋棄過去精通的工具或做事方法一定會感受到挫折與困窘，沒有人會享受這種困難掙扎的感覺。不幸的是，混亂的過程是你改變的過程中必須要經歷的，沒有捷徑