孩子何時會去學習呢？絕對不是我們準備好去教他們的時候，而是當他們準備好可以學習的時候。然而，當小孩子已經準備好學習，你卻沒有陪伴他們學習、成長，你就失去塑造他們 processes 與 priorities 能力的機會，這深深影響著他們的未來。
現代的父母只關心給予孩子什麼 resources，因為這顯而易見，也最容易與其他父母做比較，卻忘了影響孩子的未來最需要的是 processes 與 priorities 能力的塑造，而這部份卻外包給補習班。當孩子遇到困難的時候，父母也沒有陪伴在身邊一同解決。你失去了你將內心的價值灌輸給孩子的機會，也失去塑造他們processes 與 priorities 能力的機會
成功人士並非全都天生資質優異，他們出類拔萃的主要原因在於能夠不斷地從經驗中學習如何克服挫折及面對巨大的壓力，藉此鍛鍊出傑出的能力。從 Intel 和 SAP 合資創立 Pandesic 的 case study 看來，雖然 Pandesic 的主管都有漂亮的履歷，在世界級大公司管理過複雜的專案，但他們並沒有開創新事業的經驗，不曉得如何在碰到問題的時候隨機應變，即時調整策略，也不曉得如何能夠讓新產品獲利，結果 Pandesic 在創立 3 年後就宣告倒閉；以電動工具大廠 Black and Decker CEO Nolan Archibald 為例，他在大學畢業， 就立志要成為大公司的 CEO，他問自己：要成為成功的 CEO，我必須要有哪些經驗，必須克服過哪些問題，必須學習什麼。因此他選擇工作的原則不是考慮薪水多好或職位多高，而是是否能夠從工作中獲得什麼樣的經驗，是否能夠幫助自己快速成長，培養解決問題的能力
遴選人才的時候，我們往往過度重視 resources (漂亮的履歷)，而非 processes，但是我們應該尋找的是具備 processes 能力的人才，如
是否受過挑戰性工作的考驗
是否有過失敗的考驗
是否接受過全新領域的考驗
現代的父母過度插手孩子應該做的事情，你應該放手讓孩子自己動手做，讓孩子學習如何計畫與組織、學習如何與同伴分擔責任、學習如何與團體溝通，並在孩子完成後予以讚賞
現代的父母也常幫孩子做作業、做勞作，其實你只是在教導孩子如何「走捷徑」。孩子會這樣想：反正我爸媽會在旁邊幫我解決難題，我不用自己思考該怎麼做。拿到高分才是重要的事情，如何解決難題沒這麼重要
當父母遇到孩子在餐桌前說：「我有個作業明天要交，但是我都還沒開始做。」此時，父母應該做出較勇敢的決定，讓孩子去面對忽視做作業的後果。讓他熬夜去自行完成作業，或是讓他面對沒有如期完成得到壞成績的後果。對於父母來說，看到孩子拿到壞成績是痛苦的，但是孩子內心感受也會是不好的，但這就是給孩子上了一課，體會到自己要為自己負責
父母本能地都會在孩子遇到困難的時候予以協助。但是如果孩子無法獨自面對困難的挑戰，偶爾遇到挫敗，他們在自己的人生就無法建立起從失敗中爬起來的能力
你的孩子所面對的挑戰，擁有一個重要的目的：幫助他們變得更好，協助他們發展未來成功人生所需具備的能力。你該做的是在孩子背後，為他們準備未來影響他們成功所欠缺的經驗，幫他們建立起所需的技能
文化是一種大家一起團結合作朝向共同目標的運作方式。當文化被建立，人們會自發性的去做他們該做的事情，並知道怎麼做才會成功。當文化被建立，就能變成自我管理的公司，主管不需要無所不在地耳提面命與提醒，員工也不需要一再被告知該怎麼做、如何做決定、如何協調等等
每當員工在解決問題時，他們並不單單只在解決問題而已，其也在從中學習哪些事情的輕重緩急。依照前述的三個重要的能力 (資源、流程與輕重緩急) 來說，員工在解決問題的過程當中就是在建立起對企業的「輕重緩急」的了解，並學習如何執行它 (流程)。對於企業或組織來說，所謂的文化就是 processes 與 priorities 的綜合
可以透過以下幾個問題來判斷企業文化的健康程度 (若答案為否，代表企業文化並未建立，只是說說而已)
當面臨抉擇該怎麼如何做的時候，員工所做的決策與企業文化要他們做的是否一致？
當員工所接受到的主管回饋，是否與企業文化一致？
對家庭文化來說，就是要建立起家庭成員間的相互理解，理解如何規畫事情的輕重緩急、如何解決問題以及那些是真的重要的事情
當人們重複地一起解決問題與挑戰，行為的規劃與準則就會開始被建立，這就是文化。當文化被建立後，就如同進入自動駕駛模式，你就不用太操心你的孩子，但是你必須適當地設計自動駕駛的細節。以家庭文化來說，如果你不能有意識地在早期就在你的家庭生活中建立與強化的話，文化仍舊會被建立，只是可能不是你想要的文化 (例如懶惰、做事拖拖拉拉等)。當孩子努力解決問題後，告訴他們你有多麼以他們為榮，從中形塑你想要的樣子。儘管對於父母來說，當孩子做對事情的時候，總是一致且記得給予孩子正向回饋是困難的，但是這些每日的互動，就是建立文化的開始，當文化建立後，就難以被改變
C. S. Lewis 說：「通往地獄最安全的道路是容易走的路，平緩的坡度，柔軟的土地，不需要突然急轉彎，沒有里程碑，沒有路標。」
表現傑出的公司最常見的問題是，他們會一直沿用過去讓他們成功的作法，卻不會去建立未來成功所需具備的能力。若我們知道未來與過去一模一樣，這就會不是個問題；但是若未來與過去不同，沿用過去的方法就是個大問題
在經濟學裡稱為「邊際」（marginal），像是你要多買一件襯衫、多蓋一間工廠，隱約都會用邊際來思考，只要這個選擇「得到的額外好處」大於「追加付出的成本」，通常你就會決定要「多一個」。額外得到的好處，稱做「邊際效益」（marginal benefit）；追加付出的成本，叫做「邊際成本」（marginal cost），而邊際效益扣除邊際成本，就代表每增加一單位產品，你能得到的「邊際利潤」（marginal profit）。對廠商而言，只要有邊際利潤，就應該繼續做產品來賣，直到你無法多賺進任何一點利潤（邊際利潤等於零）才停止。
邊際效益遞減法則：只要手邊同個產品的數量持續增加，你對它的喜愛程度會逐漸下滑。廠商之所以會推第二份半價、續杯折扣的促銷方案，就是知道消費者買了更多產品，邊際效益會隨之降低。用這個概念來思考研發和改善產品功能，你可以進一步省思追求極致、完美的必要性，畢竟當產品的品質好到一個程度後，大多數消費者可能就分辨不出或感受不到了。拿耳機來說，廠商很努力提升播放音質，一開始顧客會發現聲音變清晰、雜音消失了，但是接下來，就愈來愈少人能感覺到音質的進步。
公司內部的營運現狀，也隱藏了邊際效益遞減法則。例如，人資部門喜歡把培訓課程集中在一整天，認為這樣時間安排比較方便，卻忽略了人的體力和耐力有限，員工可能早上的吸收能力還不錯，到了下午，就因為疲乏導致學習效果變差。想要有更好的學習品質，就該改採用少量多次的課程，或是變換講課方式，累積起來的學習效果較佳。
只以「邊際成本」及「邊際收益」思考，而決定不投資新技術或新產品，隨著新技術及新產品的普及，終究會付出慘痛的代價。 對於大公司來說，評估是否投資新產品或新技術時，往往會從「邊際成本」及「邊際收益」來思考，沒有考慮到市場可能會逐漸改變，若沒有及早投資，未來將會付出多大的代價。 新產品或新技術初期因為市場小，能產生的收益相對於大公司整體的營收貢獻有限，因此大公司往往傾向決定不投入新產品或新技術，或傾向運用現有技術﹑作法及資源，僅投資極有限的資源在新產品或新技術。 新創公司則沒有這樣的包袱，對新創公司來說，如果看到新產品或新技術有成長潛力，就會全力以赴，他們看到的是「總成本」(full cost) 和「總收益」。 在新產品或新技術還沒有普及之前，大公司的想法是對的，但隨著新創公司的努力，新產品或新技術逐漸普及，大公司往往才發現大勢已去，要再去追趕，已措手不及，甚至慘遭市場淘汰。 此即為 Clayton M. Christensen 教授知名的破壞式創新理論。
當企業遇到新市場出現時 (如百視達與 Netflix)：
你不應該這樣思考 (marginal thinking, 邊際思考)：我該如何保護現有的業務? 百視達只這樣思考，最後在 2010 年宣告破產
你應該這樣思考
如果我們沒有現有的業務，我們該如何建立一個全新的、最好的業務提供給客戶？
對於我們的客戶來說，什麼是最好的服務方式？
Marginal costs vs full costs
每當大公司在做投資決策時，通常會有兩個選擇，一個是投入 full costs 做一個全新的東西；另一個是利用 (leverage) 現有的東西，所以你只需花費邊際成本與收入 (marginal cost and revenue)。通常大公司都會選擇後者，但是若整個競爭態勢改變 (如百視達 vs Netflix)，所付出的代價遠遠大於 full costs
新創公司沒有邊際成本 (marginal costs) 的問題，因為他們是全新的公司，他們的 full costs = marginal costs
堅持100%的原則比98%容易，莫因「下不為例」而在人生中釀下無可挽回的過錯。如果你不越界，個人道德界線的力量將非常強大。要是你說服自己只此一次下不為例，你就成了沒有原則的人，隨著一次又一次的只此一次下不為例，將逐漸走向萬劫不復的深淵。好好思考你要堅守什麼樣的原則，然後，絕不妥協！
一步錯，步步錯是許多犯下重刑者的共通之處，像是政治人物的貪污事件、運動員服用禁藥，或是商人使用劣質食材，這些原來不在人生藍圖中的錯誤，可能因此帶你步入地獄。許多違背原則的人，都是從告訴自己「下不為例」開始。然而當有了第一次之後，第二次、第三次便隨之而來，過去謹守的原則往往會在一次的破例之後，成為永遠無法挽回的事。
我們常會落入邊際思考 (marginal thinking) 的陷阱，你可以看到立即的投資成本，但你很難估算沒有投資所造成的成本 (ex. 百視達 vs Netflix)。當你對於現有產品沾沾自喜，認為投資於新產品開發不重要，你漏考慮了未來會有人將新產品帶入市場，並重擊現有產品。你假設未來與現在會一樣，最後你會為此付出慘痛代價
「很少人好好想過企業的目的及其使命，這或許是企業挫折和失敗最重要的原因。」- 彼得・杜拉克
如果企業擁有清楚且具說服力的目的，對於企業會有非凡的影響。企業的目的猶如燈塔，讓員工的注意力專注於什麼是真的重要的事情。Apple、Disney、the KIPP Schools 等都是很好的例子。相同的，如何將這本書提出的忠告的價值最大化，你一定要知道你人生的目的。
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Likeness (描繪期望達成的目的)：
如同畫家在作畫時，在他下筆前，腦中一定有其想像的樣貌。對於管理者與員工而言，likeness 是他們期望在達成目的、完成重要的里程碑後，希望建立起來的事物
目的不會突然降臨到自己身上，必須主動深思﹑抉擇並視情況調整。目的的設定，是一個持續性的過程，而不是一次性的事件。
Commitment (投入時間與精力，設法達成期望達成的目的)
需要有紀律地分配時間持續去做，持之以恆，長期耕耘，才能夠積沙成塔逐步達成遠大的目的。
Metrics (打造量尺，評估進步的程度)
有量尺，在漫漫長路中，才能夠得知是否往正確的方向前進，是否持續保持進展。
在組織中，不同團隊的人，若有相同的量尺，才有一致的評量標準，能夠攜手一同往同樣的方向前進。
每一家公司都有自己的目的。這個目的就在公司的優先順序之中，影響經理人和員工的決策，在每一個特別的情況中，認定何者才是最重要的。在很多公司，其目的總會在應急策略 (emergent strategy) 中顯現——握有權力的經理人和員工認為公司的目的在於幫助他們達成其個人目標，不管這個目標是什麼。對這些人來說，公司只是他們利用的工具。這樣的公司必然無法長久，很快地世人就會忘了這種公司的存在，更不記得他們曾推出什麼產品、領導人是誰。
有價值的目的很少是不經意出現的，這世界充滿海市蜃樓、矛盾與不確定的事物。目的必須是深思熟慮、經過構想與選擇，並追求的
你想要變成什麼類型的人 = 你的人生目的是什麼。你有可能過了一段時間覺得你當初規劃的，不是你未來想變成的那種人，你就要回頭去思考你的 likeness。當思考清楚，知道你未來想變成的那個人後，你就該全新投入，讓你變成你希望變成的那個類型的人 （如仁慈、誠實、寬恕與無私的人）
以管理的術語來解釋量尺 (metrics)：警察需要經過一段時間後，檢視每種型態的犯罪數字，藉此檢視其所採行的新策略是否奏效；企業管理者無法藉由特定顧客的特定訂單來了解企業的完整健康度，其必須將所有數字加總 (aggregate) 產生收入、成本與利潤。簡言之，無論各行各業，都需要加總數字 (aggregate) 才能幫助我們看見整體的樣貌 (big picture)。每一個人都應找到最重要的人生量尺，衡量之後，都有不虛此生之感。
很多人利用顯而易見的量尺在衡量自己，例如獲得多少獎項、銀行戶頭累積多少財富等等，但是真的能讓你感到快樂的，也是在你人生最重要的，其實是能否幫助他人，讓自己變成更好的人
