[閱讀筆記] Learn to Think in Systems (7/7)

1. 在真實世界，你該注意：
1. 有些時候，另外一個 archetype 才是你真正的解答，而非你一開始所想到的 archetype；
2. 有些時候，一個問題是受到多個 archetypes 的影響；
3. 有些時候，你必須用不同的方式來定義問題，才能獲得正確的解答；
4. 有些時候，你必須先後退一步，先找出 reinforcing 與 balacning loop，繪製出系統結構，最後才看此問題歸屬於哪一種 system archetype；
5. 若你感到迷惘，回到 Archetype Family Tree 來看看你身處何處。
2. 當你已決定好是哪種 archetype，你應：
1. 繪製基本系統圖形 (包含關鍵的 loops) 來看清系統動態性，從這張圖來描述故事；
2. 當基本系統圖形繪製完成後，為了捕捉故事的複雜度，盡可能加上重要的變數；
3. 很少有一個故事只歸屬於某一個 archetype。大部分的事件會在進展過程中，改變行為與 archetype。不同的觀點，可能會產生不同的 archetypes。從你夥伴的觀點，可能是 Accidental Adversaries Archetype；從你的觀點，可能是 Success to the Successful Archetype。如果你想了解整個 big picture，必須了解系統的複雜度與不同的利害關係人的角度。
4. 不要逼迫你 100% 正確使用這些 archetypes，除非這是你的工作。對一般人來說，archetype 扮演在大腦模擬系統運作的過程。
5. 有時候，沒有繪製圖形也能夠了解故事的動態性。本書的基本圖形重點在於協助你看出系統中的系統結構與其義涵。一般來說，archetype templates 可以協助你快速進入複雜思考流程，繪製圖形可以協助你分析問題，若有需要的話，可以增加變數與連結。
3. System trap 彙整

System Archetypes	Description
Fixes that backfire (短視近利)	某個解決方法，在短期可以收到好效果，但是對於長期來說，反而會是個適得其反的壞方法。 例如，當你胃痛的時候就吃胃藥，可以看到立竿見影的效果；但是，此舉會延誤你去看醫生的時機，當胃藥已無法解決你的胃痛才去看醫生時，可能已經為時已晚。
Shifting the burden (頭痛醫頭、腳痛醫腳)	沒有找到根本原因，徹底解決問題，而是將問題塞到另外一個地方，導致問題跑來跑去，你反而需要花費更多的時間、心力來控制這個問題。 例如，頭痛醫頭，腳痛醫腳，沒有找出病因，對症下藥。
Limits to success (成長限制)	為了繼續成長，每年都要花費更大的資源與力氣來維持成長，最終都會因為無法跟上成長所需的資源與力氣而中斷。 成長是有限制的，你應該提前做好準備，找出可能會阻礙成長的絆腳石與威脅，在其真正造成危害前，盡早解決
Tragedy of the commons (公共資源的悲劇)	公共資源是大家所共同擁有且是有限的，若過度使用，反而會造成資源用罄，大家都沒得使用。例如，美麗的國家公園會吸引觀光客，替國家公園帶來收入，但是若未做人數限制，人潮將會摧毀國家公園的天然美景 可透過規範公共資源的使用方式，來約束公共資源的使用，例如道路資源是大家共用的，透過紅綠燈來決定誰先行。
Accidental Adversaries (意外的競爭者)	其中一方因為無意的行為，損害另外一方的利益，導致彼此變成競爭對手。
Success to the successful (贏者全拿)	贏者從中獲得系統性報酬，由於 reinforcing feedback loop 的強化，讓贏者在未來更容易獲勝，這就陷入贏者全拿的系統陷阱。 例如，奧運金牌選手，可以獲得更多的贊助、裝備、營養補給與教練，使其未來的競賽更容易成功
Escalation (競爭升級)	當兩個或兩個以上的競爭者，不斷地要贏過對方，競爭程度會越來越強烈，直到其中一方倒下。例如，冷戰時期，美俄的軍備競賽。 你應找出競爭升級的結構 (escalation structure)，找出停止繼續競爭升級的方法，或於第一時間就阻止
Drifting goals or goal erosion (目標侵蝕)	這在組織相當常見，倘若當初設定的目標無法達成時，就開始降低目標的標準。 將績效標準設定為絕對的標準，甚至設定更高的標準來強化最佳的績效標準，避免受到壞影響，因而降低標準
Growth and underinvestment (忽視潛在成長機會)	若需求超過供給，績效會受到影響，最終會導致需求降低。若趨勢持續，最終會因為認為需求降低，導致不予投資。 潛在的成長永遠無法達成，因為沒有足夠的證據證明，就不做投資。決策者的投資計畫應該有清楚的觀點，而非仰賴舊資料與舊趨勢

4. System trap 注意事項 / 解決方式彙整

System trap	注意事項 / 解決方式
Fixes that backfire (短視近利)	❶ 找出問題的徵狀，但是不要立即將其當成解決問題的目標
	❷ 有哪些未預期的結果？
	❸ 有些 loops 會產生問題的徵狀
	❹ 尋找高槓桿干預點
Shifting the burden (頭痛醫頭、腳痛醫腳)	❶ 確認目標與願景
	❷ 確認依賴 quick fix 的 mental model
	❸ 思考如何降低對 quick fix 的依賴度
	❹ 若因為時間緊迫，被迫採用 quick fix，選擇較少副作用的 quick fix
	❺ 當施行 quick fix 後，思考如何降低其產生的副作用
	❻ 試著平衡短期與長期的解決方式，意即將 real problem 與 symptom 做連結
	❼ 尋找平衡 short-term 與 long-term 解決方案的方法，代表建立 symptom 與 fundamental issue 的連結，要注意所發現的 fundamental issue 是不是另一個 symptom；如果是的話，就要往下探究
Limits to success (成長限制)	❶ 改變想法 (mentality)
	❷ 儘早找出可能的限制因素
	❸ 評估限制因素所會產生的影響
	❹ 快速成長到一定程度後，一定會進入高原期，你就該調整原始的目標，從高速成長改成維持一定的成長率
	❺ 面對成長速率趨緩的狀況，思考可以導入哪些矯正措施，讓你的成長能維持在一定的速率
	❻ 思考導入哪些 balancing mechanisms ，避免進入惡性循環
Tragedy of the commons (公共資源的悲劇)	❶ 教育與告誡民眾
	❷ 公有資源私有化
	❸ 規範與懲罰
Accidental Adversaries (意外的競爭者)	❶ 負起責任
	❷ 為了避免未來再度發生，應建立防禦機制
	❸ 不要有對方要傷害你的先入為主的想法
	❹ 合作雙方都該定義出他們的期望以及成功對雙方的意義
Success to the successful (贏者全拿)	❶ 了解 mental model 如何影響我們資源分配決策
	❷ 我們的目標是什麼？
	❸ 可否先做個實驗，分配資源給 B，來看是否有改善其績效，而非假定他會失敗
	❹ 重新思考資源分配
Escalation (競爭升級)	❶ 了解 escalation
	❷ 在此現狀下，我們的目標是什麼？ 我們與互相競爭的另一方，是否有共同的目標？
	❸ 對於競爭者的挑戰，不要過度反應
	❹ 你是否想降低緩解現況？或與對方達成協議？
Drifting goals or goal erosion (目標侵蝕)	❶ 如何維持當初目標所設定的標準或盡可能地小幅度降低標準？是否有其他目標影響此目標的達成？
	❷ 當發現現有績效落後於目標時，應啟動矯正行動，並給予更多的關注與資源
	❸ 調降目標的壓力的 mental models 是什麼？ 如何維持當初設定的目標水準？
Growth and underinvestment (忽視潛在成長機會)	❶ 找出成長的限制，特別是 capacity
	❷ 當 capacity 就緒前，不要做出任何 growthing action
	❸ 在真正需求投資前，先行投資
	❹ Hold the vision
	❺ 驅動投資決策的 mental model

[閱讀筆記] Learn to Think in Systems (6/7)

1. Accidental Adversaries (意外的競爭者) 是指，在初期，雙方都希望互相合作、結盟，謀取更高的共同利益，而非私利；但是過了一段時間，若有一方覺得，另一方只是在為自己的私利努力或是覺得好處都被對方拿走時，這樣的合作與結盟的效益就會降低、甚至合作關係崩壞。
2. 改變 Accidental Adversaries (意外的競爭者) 的方法：

方法	說明
❶ 負起責任	如果你察覺是你自己無意識的行為，導致另一方受傷，你就該負起責任，承認你所造成的意外後果
❷ 為了避免未來再度發生，應建立防禦機制	多與合作夥伴溝通，將你的個人計畫納入你的夥伴，並詢問他們的意見與回饋，避免真的施行後，對你的夥伴產生負面影響
❸ 不要有對方要傷害你的先入為主的想法	當你察覺你的夥伴的個人行為對你產生傷害，不要認為他們想要傷害你，他們的主要目標還是要改善效能
❹ 合作雙方都該定義出他們的期望以及成功對雙方的意義	你們的共同目標是什麼？當初為什麼要合作？有什麼行為是不能被接受的？並要假設不管雙方多麼小心，都有可能發生意外

3. 若你對一件事情的做法，覺得過去都是這樣做，所以現在就跟著繼續做、毫不質疑，你就已經落入 Success to the Successful 的系統陷阱。若你想要繼續保有競爭優勢，你就要努力超越過去的成就，要牢記：today’s maximum is yesterday’s minimum。
4. Success to the Successful 的例子
5. Success to the Successful Archetype 

A	一開始獲勝，因此獲得更多資源分配 因為更多的資源的挹注，導致 Ａ 更容易獲得成功，形成正向循環 (virtuous cycle) 因為看起來比較成功，所以較容易爭取到資源
B	一開始落敗，導致獲得較少的資源分配 由於資源分配有限，導致其未來更難獲得成功，因此獲得更少的資源分配，形成負面循環 (vicious cycle)

6. 解決 Success to the Successful Archetype 的方法

方法	說明
❶ 了解 mental model 如何影響我們資源分配決策	不要認為某一方看起來比較成功，就成為分配較多資源的理由。看起來比較成功的一方，其潛力與實際成就，未必是相同的。 例如在面試中，較會吹噓自己技能的應徵者，相較於誠實說明自己技能程度的人，擁有較高機率被錄取
❷ 我們的目標是什麼？	應定義清楚的目標，並讓大家承諾，努力達成目標。
❸ 可否先做個實驗，分配資源給 B，來看是否有改善其績效，而非假定他會失敗	應謹慎分析，其中一方的成功，是否會造成另外一方的失敗；也要考慮其中一方的成功，是否會影響成功的一方 應仔細分析資料，根據各方的資源需求，以及要成功達成目標所需的資源進行分配
❹ 重新思考資源分配	思考如何建立一個防禦性例行規範 (defensive routine)，避免我們假定其中一方天生就是比另外一方好 剔除不必要的競爭與比較，調整資源配置

7. Escalation archetype 是源自於競爭雙方的不安全感。每個角色對另外一方感到不安全，想要控制或超越對方，這常見於經濟、政治、軍事等領域。通常 escalation 是一個零和遊戲。
8. 若想解決 escalation 的問題，你必須先看清楚幾個重點

重點	說明
❶ 有哪些競爭變數？	價格、政治優勢等
❷ 主要參與者有誰？	深陷價格戰的公司名稱、陷入軍備競賽的國家名稱、互打口水戰的參選人等
❸ 有哪些地方受威脅？競爭者間試著保護什麼？	商譽、安全、利潤等

9. 要避免零和遊戲的 escalation 的最好方式是，一開始就不要進入此狀況。當我們的 mental model 進入競爭模式，就沒有合作的空間了。然而，escalation archtype 是 all-or-nothing 的競爭，並非長久之計，只會兩敗俱傷。
10. Escalation 的 mental model

Mental Model

❶ 我們不能讓對手領先我們，如果他們贏了，我們就輸了

❷ 如果我們的競爭者做了ＸＸＸ，我們也要趕快跟著做

❸ 如果我們競爭者的目標是某個有限資源，我們也要盡可能去搶奪

11. Escalation 也有好的一面，並非全是壞事

Positive	Negative
❶ 若 escalation 連結到完成一個正面的目標，就是正面的事情	❶ 若 escalation 連結到完成一個負面的目標，就是負面的事情
❷ 廠商間科技的進展、研發新藥或尋找癌症的治療方式，就是屬於正面	❷ 冷戰期間，美國與蘇聯進行軍備競賽，就是屬於負面
❸ 例如手機廠商間擁有無止盡的壓力，一直在思考下一代產品的科技躍進或比競爭者更快趕進技術限制。我們能夠使用越來越好的手機，都要感謝 escalaition dynamics。	❸ 例如在冷戰期間，採用相互保證毀滅（Mutual Assured Destruction，簡稱M.A.D.機制）是一種「俱皆毀滅」性質的軍事戰略思想。是指對立的兩方中如果有一方全面使用核子武器則兩方都會被毀滅，被稱為「恐怖平衡」。這是根據戰略中的嚇阻理論：要避免有人使用強大武器就必需部署這樣的武器。此一策略實際上是一種納許均衡，雙方都要避免最糟且有可能會發生的結果－滅絕。
	❹ 又如選舉時，候選人互相抹黑、扒糞，這樣個過程讓整個選舉失焦、民眾也不知道其在特定議題的立場與理念為何，讓整個民主程序產生莫大的負面影響

12. 解決 Escalation (零和遊戲) 的方法

方法	說明
❶ 了解 escalation	對於 escalation，你的想法為何？ 這是否是一個零和遊戲 (zero-sum game)？對於雙方都是兩敗俱傷的下場
❷ 在此現狀下，我們的目標是什麼？ 我們與互相競爭的另一方，是否有共同的目標？	思考一下，若我們從這個零和遊戲中跳脫，會發生什麼事情
❸ 對於競爭者的挑戰，不要過度反應	如何讓雙方都達成目標？你的目標是什麼？ 打敗對方是最重要的事情嗎？如果是，你是否可以重新聚焦於你的目標
❹ 你是否想降低緩解現況？或與對方達成協議？	使用 balancing loops 來控制 reinforcing loops，避免雙方衝突不斷升高 你應儘早發現是否有 escalation 的狀況發生，並盡快再造成傷害前，找方法脫離 escalation loop

13. Drifting goal archetype 通常會有兩個 balancing loops，拉扯著目前的績效與目標績效之間的鴻溝

balancing loops	說明
❶ 下方的 balancing loop	下方的 balancing loop 是矯正機制，當發現目前的績效與目標有差異時，必須採取矯正行動 (corrective action)，提升實際績效
❷ 上方的 balancing loop	上方的 balancing loop 代表下修目標的壓力，覺得目標太過遠大，目前的績效已經夠好了 (good enough)，應該把目標下修

14. 解決 drifting goal archetype 的方法

方法	說明
❶ 如何維持當初目標所設定的標準或盡可能地小幅度降低標準？是否有其他目標影響此目標的達成？	好高騖遠的目標，會讓員工因為沒有足夠的資源與耐力來達成目標。員工會因為不切實際的目標感到挫折，失去工作的熱情與朝目標前進的動力。 因此，透過外部權威機構來建立客觀的績效評量標準 (即 benchmark) ，可以修正此問題。
❷ 當發現現有績效落後於目標時，應啟動矯正行動，並給予更多的關注與資源	將與達成目標相關的眾人聚集起來，分享彼此的期望、想法與熱情，可以幫助大家保持投入與維持正軌。透過此方式，讓大家了解到，不是只有你落後於當初設定的目標，大家會一起努力。 激勵大家達成目標的方法，應該要用獎賞、而非懲罰。
❸ 調降目標的壓力的 mental models 是什麼？ 如何維持當初設定的目標水準？	為危機與災難準備，是目標設定流程 (goal-setting process) 的一部分。在商場上，我們無法預期線性成長 (linear growth)。當預期的災難來臨，我們可以拿出預想的方法來維持目標，或是盡可能地小幅度降低目標。 我們要思考如何快速分配資源給矯正行動。並要思考是否需要新的矯正行動來解決現行低績效表現的問題。是否有其他 competing goals 導致此結果？是否能將這兩個目標合而為一？

15. 設定不切實際的目標、讓調降目標壓力主宰系統，都會進入 Drift to Low Performance 此惡性循環，讓標準輕易地不斷地降低。溝通、務實地分析與互相協助，是打破惡性循環的重要步驟。
16. 企業成長碰到限制 (高原期)，問題常源自於過度專注成長、而非排除限制。若企業內部未妥善處理限制、採取行動，企業外部就會處理你，例如客戶、競爭者與供應商透過不購買、擊潰與不販售等行為來解決你。
17. 若要避免陷入 Growth and Underinvestment Archetype，記得要用全新的觀點來看待事情，不要依賴過去的績效評量標準與決策方式。在你每次做決策時，都把你的產品當成新產品看待。
18. Growth and Underinvestment 是 Limits to Success 與 Drifting to Low Performance 的混合體。我們很自然地會將注意力放在成長，當成長速度減緩，就會想加大對成長引擎的投資，希望能夠產生如之前發展初期的成長速率。然而，這樣將大量資源投注於支援成長 (growth-supporting) 上 (投資現在)，失去了持續創新的動能 (投資未來)。
19. Growth and Underinvestment Archetype

loops	說明
❶ R1 (Reinforcing loop)	發展初期的快速成長階段
❷ B2 (Balancing loop)	過一段時間，成長因為受到某些條件限制，成長速度開始趨緩 [Limits to Success Archetype] 限制可能是 demand vs. capacity，也就是成長的速度超乎預期，無法負荷 由於商品供不應求，導致客戶跑去購買競爭者的商品，進入 B3
❸ B3 (Balancing loop)	擴增產能未必能馬上看到結果 (delays)
❹ B4 (Balancing loop)	若擴增產能與實際績效表現的延遲太久，就會陷入 Drifting Goals。 與其等待 B3 此矯正行為產生結果，決策整可能會重新分析所訂定的績效標準，並根據現況修改投資決策。產品的發展也會因此進一步下滑

20. 解決 Growth and Underinvestment 的方法

方法	說明
❶ 找出成長的限制，特別是 capacity	先找出成長的限制在哪裡，不要只想到投入更多的資源與人力，追求成長
❷ 當 capacity 就緒前，不要做出任何 growthing action	Capacity 包含員工實際的能力、更多的人力 (manpower) 等，必須要再更多需求壓力出現前，都必須要先就緒。
❸ 在真正需求投資前，先行投資	想要求回報，就要投資 (it takes money to make money)。 要儘早讓你的 capacity 就緒，才能面對成長限制的挑戰
❹ Hold the vision	不要因為績效落後，就當成調降標準、不繼續投資的理由。 仰賴真實資料與外部專家來協助你，找出真正問題
❺ 驅動投資決策的 mental model	在商場上，成長、限制、投資與績效衡量標準，都需進行策略性思考。 你必須了解與知曉企業內外狀況，否則你就會被這個市場、競爭或你的客戶活生生吃掉。