[閱讀筆記] Making Ideas Happen - Overcoming the Obastacles Between Vision and Reality (4/6)

1. 感覺有進度 (feel progress) 是執行最重要的層面。若你的個人傾向是產生想法，而非執行。透過便利貼或線上任務管理應用程式，顯示你每個 Action Steps 的進度，包含待完成、進行中、已完成，可以協助你專注於執行層面，而非一直在產生新想法。

2. 有想法很重要，但是你需要有效地使用方法，井然有序地列出想法、計畫與目標，並標示出任務執行優先順序及當責人員。

3. 執行的重點：

❶ 將生活的事物整理成一系列的專案

❷ bias toward action： 寧可動手做一件事而做不成功，也不要什麼事都不做

❸ 持續往前進

4. 你腦子裡一定會有很多想法，記得把想法一個字、一個字寫出來，並將其轉成 Action Steps，你才能朝著你想走的方向，保持專注、持續往前進。

5. 當我們將想法付諸實行後，內心總是會有不安全感，總是怕遺漏什麼，導致最終失敗，以下方法可以協助你消除不安全感：

❶ awareness (提升自我意識)	體認你每天常在做 Insecurity Work，例如：一而再再而三地在網路上搜尋相同關鍵字，或不斷地檢查信箱。 將上述行為，加上 Insecurity Work 標籤，讓你有意識到，這些重複行為只是因為內心的不安全感所造成
❷ self-discipline (自律)	為自己建立準則與規矩，只允許自己在下班前 30 分鐘，才能執行 Insecurity Work
❸ delegation tactics (委派他人處理)	如果你適用的話，將 Insecurity Work 委派給其他同事幫你訂期審查，當事情不太對勁時，再通知你做進一步處理

6. 降低你去做 Insecurity Work 的目的在於，釋放你的心力、體力與時間，與其將時間花在重複搜尋特定資訊、不斷檢查 e-mail，你應該做的是：專注於實現你的想法。
7. 常見的三種傾向的人，每種傾向都有各自的優點與限制。然而，一旦你知道你是哪一種，你或許可以運用你周遭的潛在夥伴、組織任務的工具與其他資源，讓你的執行結果變得與以前大不相同：

Dreamer	Doer	Incrementalist
不斷產生新想法 很難保持專注 缺乏持之以恆的執行力 最成功的 Dreamer 通常需要搭配一個優秀的 Doer	專注於執行邏輯 也喜歡新想法，但是會思考實現步驟 將想法細分為 Action Steps 是以行動為導向的組織者 適時剔除不切實際的想法	同時扮演 Dreamer & Doer 能適時做兩種角色切換 能同時負責很多專案，但是由於身兼數職，導致無法做大
兩者應密切合作		善用 Dreamer 與 Doer 才能做大
例如 Apple 公司的 Chief Deisgner - Jonathan Ive	例如 Apple 公司的 Chief Operating Officer - Tim Cook	例如 Apple 公司的 Chief Executive Officer - Steve Jobs

8. 無論你是 dreamer、doer 或 incrementalist，你都應該與另外兩中人建立夥伴關係，選擇與你擁有不同技能、專長、彼此互補的人，才能讓你的工作更有效率。
9. 你無法靠你一己之力完成任何事情。任何專案若只靠一個人，最終必定失敗。失敗原因是其不具備延展性 (scale)、無法擴大規模。若我的專案無法吸引任何一個團隊，很有可能這個專案本身有很大的問題。
10. 在商業世界，自由地分享想法不僅是讓想法繼續維持，還能讓資源使用最大化。團隊與團隊間，會以如何讓企業經營更有效率與更能獲利的角度，思考如何實現新想法。但是要注意，對於自由分享想法保持開放，但是對於其潛在價值要予以保護。

11. 事實上，極佳的想法非常多，但是很少人有足夠的紀律與資源來實現想法。當你將你的想法分享給他人知道，你就有機會獲得不同人的想法回饋甚至協助，你也更容易保持聚焦。很不幸的，大部分的想法因為沒有分享，死於孤立 (isolation)，最終而被忘記。

12. 讓自己的想法、目標與進度等資訊保持透明，由於別人關注著你，會迫使你專注目標、持續有進度並且獲得他人的回饋、建設性的批評等：

13. 你可以將一群志同道合的人組成一個 circle，定期聚會、坦率地分享自己的經驗。以下是施行方針：

團隊施行方針	說明
❶ 限制 circles 內的成員數 ≦ 15 人	當人數超過 15 人，就會產生溝通沒效率、產能變低的狀況
❷ 為會議訂定清楚且一致的時程	Circles 可以是持續的一段時間舉行一次或一次性的 (見面後，透過線上的方式持續討論企業問題與解決方案)
❸ 時常聚會且保持當責	一次性 circles (one-off circles) 需要至少見面五次 持續性 circles (ongoing circles) 最常見的是兩週或一個月見一次面 無論見面頻率如何，所有成員必須負責且準時參與，若有成員經常缺席，就要請他離開 circle
➍ 指派一位領導者	每個 circle 都需要有個 leader 來監督時程，並鼓勵叫沈默的成員多發言，並控制對話的開始與結束的時間
➎ 透過線上工具延伸你的 circle	單純用線上工具有個致命的缺點，缺乏眼神接觸，很難感受到對方的承諾與真誠的程度，這都是要實體聚會才有辦法感受到的。 有時候可以將 online 對話變成 offline 對話，有時候也可以將 offline 對話轉換成 online 對話。

14. 所有社群力裡面，除了保持專注、持諾達成目標等，或許最重要的就是當責 (accountability)。accountability 是說到做到，並且為所做的承諾擔起責任。每當承諾要完成某件事，那件事就會被完成。信任就是如此建立起來的。不只是對同事、員工如此，對顧客、事業夥伴與股東也是如此。
15. The Midici Effect (梅迪奇效應) 不斷強調的異域碰撞  (Intersection) ，作者認為經由跨領域的知識所激盪出的火花，能產出突破性的創新。要如何才能突破聯想力不足的障礙？作者在書中第四章討論三大點： (http://shorturl.at/iSW04)

The Midici Effect 的重點	說明
❶ 接觸不同文化	同性相吸、物以類聚，人會傾向和自己合得來的人合作，老闆重用自己中意、信任的員工，但別忽略了異域碰撞需由多方位的角色立場進行腦力激盪。
❷ 用不同方法學習	透過廣泛的學習經驗，累積不同領域的知識，博學、自學。
❸ 扭轉假設，發現不同世界	透過不同假設看出不同面貌的世界，想像如果事實不是這樣，那改變所帶來的影響是什麼。

16. 發明家不是因為成功才多產，而是因為多產才成功，透過想像力的激盪，產出各種嘗試，達成目標。有勇氣的人最容易產出梅迪奇效應，而馬克吐溫說：「勇氣是抗拒恐懼，掌握恐懼，而不是沒有恐懼。」(http://shorturl.at/iSW04)
17. 不要羞於自我行銷 (self-marketing)。行銷就是在建立關係與學習。當你與他人共進午餐時，就是在互相交換資訊的基礎下，尋求對方回饋意見與發展關係。你透過行銷的過程中來瞭解他人、學習新事物，並讓對方瞭解你的能力。
18. 好的自我行銷的策略始於內在的興趣 (intrinsic interests)，變成個人的專案（用於展現個人優點）。當你的優點被他人發現，你就可以獲得他人的敬重。許多當今的平台，例如 Vimeo、YouTube、Flickr 等等，都可以幫助你展現你的專業，你可以透過「追隨者」的功能達到聚眾。發展與啟動你的以敬重為基礎的自我行銷活動 (respect-based self-marketing campaign)，需考慮以下步驟：

建立 respect-based self-marketing campaign 的步驟	說明
❶ 建立你的差異化特性	自我行銷首先需找出你與別人的差異及優勢： 你是否是一個擁有獨特背景（如電腦科學或其他非相關的領域）的設計師？ 你是否曾在國外工作或與某個有名的客戶合作、發展某些技能？ 跟同儕比較，你是否特別年輕或年老？ 將你的差異化特性列表：記住，這些獨特的特性，可以被視為優點或缺點，端視於你如何進行溝通。
❷ 發展溝通策略	一旦你列出有哪些差異化特性後，你就要想出理由，使其變成你的優點： 為什麼擁有電腦科學背景的你，可以讓你變成更好的設計師？ 你在國外工作的經驗，為什麼對你現在的工作有助益？ 為什麼你發現你的年紀或其他特性，在此領域具備優勢？
❸ 執行你的溝通策略	當你已經擁有差異化特性清單，並想好為什麼這些是你的優點後，你就必須想辦法分享給他人知道。 你可以透過 blog 或 Twitter 帳號等，直率地說明你現在正做哪些專案、閱讀哪些文章、擁有什麼想法，並讓他人參與你的討論。人們會敬重你所付出的努力，並從而了解你的優點與抱負。

19. 想 make ideas happen，靠一個人演獨腳戲 (solo show) 是無法成功的，你需要

❶ 想辦法 scale up	不要想什麼都自己做，這樣你無法做大 有創意的領導者，應專心做只有自己能做的事情，把那些別人也可以做的事情指派給適合的人去執行。 你應與你的團隊成員，共享成果、共享責任與共享獎金
❷ 擔任導師引導團隊成員	團隊成員目的很可能是為了賺錢，身為一個領導者，你需同時扮演導師的角色，引導成員要把事情做好，而非只有做完就好

20. Creative projects 的運作常不受控制，團隊常受到錯誤的獎金制度、負面的團隊化學效應與不一致的管理方式所影響。我們常因不想對實現想法的品質做妥協，導致無法授權給他人；我們常受自尊心影響，因為焦慮與情緒，無法把正確的人放到正確的位置，無法做完整的判斷；我們常常錯過從失敗學到教訓、充實自己實力的機會。

[閱讀筆記] Making Ideas Happen - Overcoming the Obastacles Between Vision and Reality (3/6)

1. 記住，你並不是根據你想要花多少時間在此專案，決定要將此專案放在光譜哪個位置。你要根據專案的重要性，來決定你要花多少時間與精力在它身上。放在 Energy Line 中，Extreme 位置的專案，一定是最重要、值得你花最多精力的專案，你要根據其經濟與策略價值來進行評估。

2. 當你將專案放到 Energy Line 後，就會浮現兩個問題：
1. 你將大部分的時間花在哪的專案上？
2. 你是否聚焦在正確的事物？
3. 團隊的精力是有限的資源，但是領導者很少妥善管理。領導者應給予清楚的方向，告知團隊成員那些 Action Steps 應優先執行，以及給予多少時間。
4. 我們很容易被緊急的事情打斷，也傾向趕快去處理緊急的事情，例如處理 in-box 中的 e-mail、回覆客戶來電，如此一來，你根本無法去追求長期的目標。記住，「緊急」不等於「重要」。
5. 每間企業的資源分配，每天都不斷在「長期專案」與「日益增加的營運需求」中拉鋸。若企業不斷地將時間與精力都投注在「緊急項目」，「更重要的專案」就會永遠地被延後。

長期專案	日益增加的營運需求
發展新的想法	維持日常營運
More important items	Urgent items

6. 透過確認事情的優先順序，你才能避免被緊急的事務綁住，無法發展長期目標。你必須變得更有紀律，使用方法來讓你更容易分辨事情輕重緩急與專心。以下有幾點建議：

如何確認事情的優先順序	說明
❶ 保有兩份清單	將你的 Action Steps 建立兩份清單，urgent items 與 important items。 長期目標值得擁有自己的工作清單，避免與日常緊急項目產生資源競爭。 當你擁有兩份清單，你就可以安排不同的時段，聚焦於不同的清單。
❷ 選出五個最重要的專案	你必須承認，妥協是必要的。通常最重要的專案清單，至多只會有五個，因為你的精力有限。所以，你要時時刻刻提醒自己，這五個專案對你來說是最重要的事情。 當緊急的事情突然出現時，你就被迫把專注力從重要的事情轉移到 urgent items。 你或許會很驚訝地發現，你花了好多時間在 off-list items。
❸ 訂出每日 focus area	訂出每天你規劃要聚焦、最重要的五項 Action Steps。 這五項 Action Steps 是你必須在睡覺前必須完成的項目，你必須每日持續檢視自己是否有把時間花在重要的事物上
❹ 內心不要受到 urgent items 影響	當緊急的事情發生時，很容易引起內心焦慮。開始憂心我們會因此分心、浪費時間、影響重要專案的執行進度等。 內心的焦慮起因於對 urgent items 的未知，你要把 urgent items 細分為多個 Action Steps，並且重新分配你的精力。 當你採取行動，完成 urgent items 的 Action Steps 後，你內心就不會再受到 urgent items 的影響
❺ 不要去處理已指派的 urgent items	即便你已經指派營運責任給他人，你還是會忍不住去處理 urgent items。你內心可能會想：喔，這很快，我一下子就處理完了。漸漸地，你的花費在 urgent items 的時間就會越來越多
❻ 建立當責表	列出重要事項與當責人員，才能讓團隊成員知道自己要負責什麼事情，讓別人知道若要詢問某個任務的事情要去找誰，簡化你的團隊運作

7. 人都有拖延的傾向，理由不外乎等待新的想法，覺得現有作法還不完善。正確的做法應是採取漸進式的行動 (incremental action)，持續往前進是執行關鍵。

8. 事實上，創造力與天份無關，與生產力比較相關。為了要找出可行的想法，你必須去嘗試許多無效的想法。這單純是數字遊戲。
9. 當人們在說他們需要新的想法時，通常他們一定都有想法，他們真的想說的：不知道如何執行想法。
10. 在會議中，針對某些想法來達成團隊共識，也是一種拖延。正確的方式，應是快速做出雛形，驗證此想法是否可行，快速排除不可行的想法 (fail fast)。
11. 睿智的創意團隊領導者必須了解，創意產生的過程，需要一位冷靜的馴獸師，用來馴服因新點子而過度興奮的野獸，並輔以健康的懷疑態度。你必須說 no 的次數多於 yes。並且，你需要建立起團隊文化，當有需要時，就要 kill ideas。

12. 理想的會議形式應該是：將想法轉換成 Action Steps，接著將 Action Steps 指派給當責的人員並指定截止日期。但是大部分的會議，僅止於資訊交換，沒有產生任何可執行的結果 (actionable outcome)。若是如此，用 e-mail 告知與會人員即可，不需召集大家來開會。

13. 有關開會，有以下建議

開會的建議	說明
❶ 不要因為禮拜一就開會	廢除沒有 actionable agenda 的例行會議。 沒有特別原因，只因為是禮拜一 (或是其他天) 就召集相關人來開會，是毫無意義的。缺乏議程，這種例行會議會變成每個人在更新自己的進度。 開會等於要與會者放下手邊的工作，成本是很高的
➋ 在會議結束前，檢查是否有列出完整的 Action Steps	在會議結束前，花幾分鐘檢視是否列出完整 Action Steps，檢視有無遺漏或重複的 Action Steps，並指派當責人員與完成日期。
➌ 取消 nonactionable meetings	當會議結束發現沒有任何 Action Steps，你就有責任去質疑開會的目的。 取消無意義的會議，可以提升團隊生產力，保留團隊成員體力。
❹ 執行站立會議  (standing meetings)	當開會成員都是站著的時候，漫長、沒有重點的會議，比較不會發生，因為站久了會累
➎ 不要因為自己缺乏安全感就召開會議	對團隊領導人來說，開會的真正目的是為了消除疑慮。有些狀況，領導人無法得知團隊成員在做什麼，所以召開會議請每個人說明自己目前在做什麼。 領導者應體認召開會議的成本，並透過其他方式來建立團隊間的信任感與當責感。
➏ 會議時間不應以小時為單位	若有清楚的 actionable agenda，你可以很快地在 10 分鐘或 30 分鐘內解決要討論的問題，不需要預設會議一定要至少 1 小時
➐ 會議的價值一定是透過 Action Steps 或其他有意義的事物來衡量	專案管理會議的價值，應該透過所產生的 Action Steps 來衡量。 有時候，我們會有具體但是 nonactionable ojbectives 的會議。無論是要調整眾人的目標、說服大家進行改變等，這些都是 nonactionable ojbectives，這些就不是透過 Action Steps 來衡量會議價值，例如： 企業文化轉型會議的價值，應該透過與會成員共同的理解 (shared understanding) 來衡量。

14. 蜥蜴腦 (lizard brain) 是人腦中掌管與理性思考無關的部分，也被科學研究證實是掌握本能的古老部分。通俗地說，lizard brain 並不是用我們大腦所掌管的擅於分析且理性的那塊結構，而是大腦中掌控著感情用事、緬懷過往的另一部分區域。這也可以從英文詞組的前面一個單字 Lizard 可以看出：蜥蜴是爬行動物，屬於原始種群，其行為大部分時間往往是受遺傳和經驗而非理性思考所控制的。(https://bit.ly/2M8Ngqb)
15. 股市中股民往往與財富擦肩而過，其根本原由之一是人們往往受到蜥蜴腦的影響。大部分的人在做理財的判斷時，並不是用我們大腦中擅於分析且理性的那塊結構，而是交給常常感情用事、緬懷過往的 lizard brain 處理；正因為非理性的任意運作，導致股民與炒家和資本市場一起瘋狂。(https://bit.ly/2M8Ngqb)
16. 我們為什麼在交付執行結果時，最後總是會卻步，就是蜥蜴腦作祟。例如，作家將手稿交給出版社前，蜥蜴腦就會說：「出版社會笑你寫出來的手稿！」此時，作家就會退縮。蜥蜴腦會干擾你的執行，放大你的內心恐懼，讓你想要縮手、打安全牌。你要做的，是讓你的蜥蜴腦安靜，放手去做、有毅力地執行。

17. 創作需要自由與開放；但是，做事要有產能，就需要限制。想像你在做一個毫無需求界限的軟體專案，是沒有做完的一天。

18. 限制是執行的引信。當你沒有給予任何限制，你必須去找出來。你可以從稀少的資源開始找起，通常是時間、預算與人力等。接著，進一步定要定義你要解決的問題，以及會面臨的限制。不要對限制感到挫折，你反而要擁抱限制，將其視為專案的參數，端視你如何調教，讓團隊產能最大化。
19. 在專案進行過程中，要定期召開挑戰會議，不要害怕改變，反而要質疑原有專案執行計畫是否有不合理的地方？有無遺漏重要事項？有沒有需要改變的地方？若有，則產生與執行需要變更的項目。

20. 盡量避免最後一刻的改變 (last-minute changes at the end)，這通常是蜥蜴腦 (lizard brain) 作祟，到最後一刻才想改東搞西、猶豫不決。但是，若是在專案上線前，發現重大缺失時，是否需要做重大改變？此時，你必須衡量 last-minute changes 的成本與效益。改變的想法來自情緒上的自我質疑 (lizard brain)，還是是真的缺失？衡量將有缺失的產品先上線 vs. 等到功能完善後才上線，兩者間的效益與成本。