[閱讀筆記] The Medici Effect （2/2)

1. 方向性創新 vs. 異場域創新

方向性創新	異場域創新
明確知道怎麼做與行動的先後順序	對於該怎做什麼與怎麼做，很模糊
靠著事先為成功規劃	靠著事先為失敗規劃
依靠過去經驗，擬定完美執行方針	靠著 trial-and-error，了解什麼行得通、什麼行不通，擬定方針

2. 因異場域碰撞而獲得成就的人，必須樂於：

異場域碰撞成功人士的特質	說明
嘗試會失敗的構想，以便找到不會失敗的構想	失敗是創新的一環，要習慣失敗。 雖說失敗是成功之母，但是企業只會獎勵成功，不會獎勵失敗。但是，成功與失敗皆應獲得同等獎勵，反而要懲罰無所事事的人。 史丹佛大學管理科學與工程系教授 Robert Sutton 認為： ① 不實現構想是最大的失敗，應受懲罰； ② 一定要讓每個人從過去的失敗中學習，且不獎勵一再重複的錯誤； ③ 留意失敗率極低的人，有可能不夠冒險、隱匿錯誤等； ④ 僱用有過高明失敗的人，讓組織內成員知道這是雇用原因。 製藥業在 1990 年代遇到重大挑戰，R&D 支出增加三倍以上，FDA 核准的藥品總數卻減少 50%。Vertex Pharmaceuticals (美國波士頓的製藥公司) 靠著增加構想和失敗的頻率與速度，快速淘汰無效的組合，提高發展安全藥品的機會。
預留退路，為失敗做準備	跨領域構想有個特性，在發展期間所做的很多假設都是錯誤的，這就是你不但預期會失敗，也要為失敗做計劃的原因。例如，Pablo Picasso 在繪製亞維儂的少女 (法語：Les Demoiselles d'Avignon；西班牙語：Las señoritas de Aviñon) 時，為了初步的草圖，就用掉八本以上的筆記本。 創新的兩難一書提及，成功與失敗企業主要的差別不再於最初的策略是否嚴謹，最重要的是保留足夠的資源或維持與支持者或投資人的信任關係，以便第二次、第三次正確地推動新的事業計劃。再重新展開布局前，用光資源或信任的人，註定會失敗。 Clayton Christensen 曾說，對跨領域新創事業來說，嚴重偏離當初目標是常態，不是例外。有幾點須謹記在心： ① 準備改變執行計畫 (因計畫是根據錯誤的假設擬定的，所以必須根據執行結果調整)。 ② 如要靠錢才能實現構想，就須謹慎花錢，保留資源以便嘗試第二次、第三次。另一個方法則是找到可靠、樂於出資讓你多次嘗試的支持者。 ③ 如果實現構想的關鍵是時間，要給自己足夠的時間多嘗試幾次。 ④ 如果你的名聲與關係，跟第一次嘗試構想就成功關係密切，就要謹慎進行。
保持高昂鬥志	保持高昂鬥志，才能熬過失敗，堅持到底，直到成功。 外在期望與獎勵可能會扼殺內在動機 (intrinsic motivation)，進而扼殺創意。當內在動機下降時，探討新方法和不同構想的意願也會下降，這點對於異場域碰撞的效果至關重要。Stephen Kin (美國暢銷書作家) 說過：「錢很好，但是在推動創意活動過程時，最好不要太重視錢，錢會妨礙整個過程。」 誘因 (incentive) 在吸引特定人接受某個職位時很重要，但是上任後，就毫無關係了。力求表現的人，希望把事情做好，是因為內在動機才這麼做，不是外在誘因。 企業總是認為，最有利的誘因是薪資和獎金，但是創新不是這樣幹的。應當將獎勵當成能力的證明或是當成學習經驗的一部分。

3. 不同的企業會有不同的 value networks，即便是相同產品，不同的廠商會針對不同的產品特性給予不同的重要性排名，以 disk drive 產業為例：有的廠商會注重容量、速度、可靠性；有的廠商會注重較低的電力消耗、較小的體積、但品質略差 (如 portable disk drive)。當新觀念推展到現有價值網絡，就會影響到價值網絡裡的人。

4. 在價值網絡 (value network) 中，每間企業的競爭策略 (特別是針對市場的選擇) 決定其對新技術的經濟價值的理解。這個理解會塑造其獎勵機制，決定企業員工追尋 sustaining innovations 或 disruptive innovations。已成功企業的獎勵機制會驅使他的資源朝向 sustaining innovations 而非 diruptive innovation。

5. 除了企業會有價值網絡，個人也會有，例如一位成功的音樂家所屬的價值網絡，除了苦學樂器的技巧，還必須跟樂團成員、製作人和經銷商，發展良好關係，也必須與音樂媒體的編輯和經理人建立關係，也必須跟俱樂部和秀場老伴建立關係，協助推廣作品等等。

6. 價值網絡對方向性創新十分重要，卻可能妨礙我們成功推動跨領域創新。價值網絡是「努力了解競爭狀況、極力滿足顧客需求、大力投資新科技」的大企業最後倒閉的罪魁禍首。在自己所屬、甚至是自己創造的領域中要成功，這些企業必須建立堅強的價值網絡，不幸的是，這些價值網絡會阻撓企業實現跨領域鋼想，最後促使這種公司遭到能夠創新和超越的新秀攻擊。

7. Value networks (價值網絡) 強烈地定義且限制企業可以做與不可以做的事情。established firms 在面對科技變遷時，Value networks (價值網絡) 所造成的影響有:

Value networks 的影響	說明
① 價值網絡深深地影響企業聚焦的資源與能力，也阻礙企業的創新能力	價值網絡會決定產品效能的定義 (即產品效能屬性的重要性排名)，也會根據客戶需求定義出成本結構 (cost structures)。
② 價值網絡會根據未來商業化成功的可能性來決定是否要投入資源	對於 established firms 來說，disruptive innovations 較為複雜，因為其價值與應用都為知；sustaining innovations 則較為簡單且容易了解，因為其價值與應用都是清楚的。這也是為什麼 established firms 常會在 disruptive tech. 發展延遲的主因
③ Established firms 因為現有客戶的需求而忽視 disruptive tech.，當兩條技術軌跡產生交叉時，value networks 也會產生變化，此決策會變成非常致命	第一條技術軌跡 (established tech.) 代表現有的 value networks 所定義的現有需求；第二條技術軌跡 (emerging tech.) 則是有別於現有的 value networks 所界定的需求 兩條不同的技術軌跡會擁有不同的進步幅度，當第二條軌跡與第一條軌跡產生交叉時，value networks 就會出現轉換，產品屬性的重要性排名也會出現洗牌，例如 disk drive 的產品屬性，在 desktop computing value network 中，體積與重量的重要性比 mainframe 與 minicomputer value netowork 來得重要
④ 在創新這方面，新進公司相較於 established firm 擁有 attacker's advantage，established value network 會阻礙創新	大部分的新產品架構，本身其實牽涉到很少的新技術。established firm 其實也都有能力去開發出這樣的新產品架構，但是由於 estabished value network 認為其無法創造價值，故選擇不發展。 對於 established firm 來說，是否要將某個技術商品化的決策準則是，其是否確定能夠創造價值，但是 disruptive tech. 在初期無法明確地告訴你 對於 established firm 來說，創新的最大障礙是- 他們不想做這件事情。
⑤ 儘管 attacker's advantage 與 disruptive tech. 改變有關，但是 attacker's advantage 的本質是改變價值網絡的策略與成本結構而非技術	不創新的企業不見得是技術不好，而是過於強調利益最大化，抓大放小的結果。攻擊者優勢來自於新進企業更容易找到新興市場的價值網路。

8. 在面對 disruptive technology 時，成立一個獨立的組織，並與 emerging customers 合作，才會擁有較高的成功機率。不要試圖說服 existing customers，這會徒勞無功。

9. 成功管理 disruptive technology 的主管，主要原因有：

成功管理 disruptive technology 的要素	說明
① 找到對的客戶，另起專案進行研發與商品化	在組織中成立新專案，找到對的客戶，進行 disruptive technology 的研發與商品化。把 disruptive innovation 放到對的客戶，當這群客戶的需求增加時，此創新就可以得到所需的資源
② 用小組織發展 disruptive technology	在組織中發展 disruptive technology 的專案組織規模要小，雖然小，但是也必須獲得令人興奮的小的發展機會與小勝利
③ 不斷地試誤、學習	它們會計劃盡早失敗 (fail early) 且以較低廉的成本搜尋 disruptive technology 可運用的市場，在發展的過程採取迭代 (iteration) 的方式進行試誤、學習與再試誤。
④ 發展新市場所需的技術	當進行 disruptive technology 商品化時，他們會發展新的市場所重視的 disruptive products 的屬性，而非搜尋主流市場中，可以與 sustaining technology 一較高下、具突破性發展的技術

10. 脫離現有價值網絡的策略：

脫離現有價值網絡的策略	說明
① 脫離依賴鎖鏈	辭掉工作，加入能夠迅速幫你建立新價值網絡的機構。 無中生有，建立新關係與新的價值網絡。 建立新的價值網絡，不代表疏離或拋棄舊有的網絡。舊網絡的某層面，很可能是新網絡的一部份。
② 準備戰鬥	跨領域構想可能會威脅現有領域，現有領域的人會竭力阻止你的新構想。
③ 敢於冒險	如果你想成功實現跨領域構想，冒險是絕對必要的。

11. 推動任何異場域構想都有某種程度的風險，而且跟推動方向性構想有很大的差異

推動異場域構想的風險	說明
① 無法運用過去的知識與經驗	由於跨領域是未知領域，你無法輕鬆運用你過去的知識與經驗。 在既有領域，若是失敗，儘管無法達成期望，但至少能達成一部分。例如，銷售可能不如預期，但至少賣掉一些
② 失敗代表徹底的失敗	對異場域碰撞而言，失敗可能表示一種構想根本行不通，失敗可能是徹底的失敗。 大家通常害怕的風險不是財務上的損失或時間的浪費，而是尊嚴、地位和面子的風險、是失敗時同儕對他們想法的風險。 經濟學家兼「世俗哲學家」凱因斯 (John Maynard Keynes) 曾說過：「以傳統的方式失敗，勝過以非傳統的方式成功。」
③ 文化差異	在歐洲與亞洲經營事業失敗，不但可能造成嚴重的財務後果，也會被同儕視為失敗者；對美國人來說，經營事業失敗是可接受的事，也能促使個人快速地拋棄錯誤的構想 (fail-fast)。

12. 人有一種基本傾向，會接受某種水準的風險，這種水準因人而異，也會隨著人不同階段而產生變化，但所有人都有一個自己覺得安心的水準，這傾向叫做「內在風險平衡」。簡單地說，內在風險平衡是指人會因為在人生中某個領域冒較高的風險，在另外一個領域冒較低的風險作為補償。例如，在開車時，會在連續彎路放慢車速，在筆直路面加速。

13. 更多資源、時間、經驗能夠幫助我們實現跨領域構想，卻不見得能降低失敗風險，因為擁有更多資源後，我們會設法創造更大、更多成就，做更多事，我們會慢慢開始提高對失敗的風險估算，提高到自己在下意識中認為安心的水準為止。

14. 如果你希望有一些革命性的創造，就要前往異場域的碰撞點。異場域碰撞式創新最好的地方，因為獨特的觀念組合會在異場域碰撞爆炸。尋找新觀念時，那裡有絕佳的數量優勢。換句話說，異場域碰撞代表風險低微、高創新局的構想。

15. 人考慮風險時，並非十分理性，我們看到可能的損失與收穫時，恐懼會發揮很大的影響力。我們可以遵照兩種不同的策略，平衡你的風險觀：

平衡風險觀的策略	說明
① 避免與風險有關的行為陷阱	【陷阱一】面對獲得時，規避風險；面對損失時，追求風險： 在股市常見的不理性反應：當股價上漲時，希望掌握獲利而賣出；當股價下跌時，卻希望趨勢反轉而緊抱不放。如果我們只在可能損失時冒險，可能收穫時追求安全至上，長期而言，都會損失。 賭博的時候也是，你應該在有好牌時大賭，沒有好牌時保持低調，重點是要贏的時候多贏一點，輸的時候少輸一點。 這也是為什麼大部分的人寧可輕鬆過日子，不想冒險走向異場域碰撞、喪失既有成就與地位的風險，控制自己小步向前，確定獲得我們知道可以得到的利潤。 很多經營不順的公司，最後別無選擇，因嘗試激進策略失敗而倒閉。這一切的問題是，只有經營不順時才願意冒險、追逐跨領域構想，成功率將大幅降低，此時的你，缺乏資源、關係、信用與時間，無法熬過失敗；因此，我們應在一帆風順時，設法創新、冒險，在成功時，才有機會熬過失敗，實現跨領域構想。
	【陷阱二】費時越多，越是龜縮（沈沒成本）：如果已經大量投資時間與資源，通常就會認為應該繼續投資，但事實上，不管我們談的是時間或是金錢，兩種東西都是沈沒成本，既然都無法回收，只有未來才是最重要的。
	【陷阱三】用方向性觀點，看異場域風險： 如果用錯誤的參考架構去評估跨領域構想，連最好的跨領域構想風險都會很高。 在面對跨領域風險時，應改變觀點，以了解新產業怎麼運作，希望成為新領域的先鋒的觀點，在追求過程，風險似乎降低很多。
② 承認風險與恐懼	承認恐懼與承認人可能會失敗，是克服恐懼的重要工具。 承認恐懼表示，認清所涉及的利害關係，承認你可能失去可觀的利益，表示你知道如果失去一切，仍能覺得心安理得，能夠收拾殘局，仍然能繼續前進。 Mark Twain：勇氣是抗拒恐懼、掌握恐懼，不是沒有恐懼。

16. 前 HP CEO Carly Forina 曾說過：你不能希望創造一種「過度避免風險」的環境，因為經營企業就是冒險，冒適度的風險、經計算的風險。若大家都不冒險，就不會有企業出現。

17. 康寧公司 (Corning, Inc.) 的玻璃研究部門主任 Lina Echeverria 曾說過：我希望康寧的研究人員擁有梵谷 (Van Gogh) 的創造力，卻過著米開朗基羅 (Michelangelo) 的生活 (i.e 一生追求藝術的完美，堅持自己的藝術思路)。我鼓勵研究人員要隨心率性，做有興趣的事情，做能讓你精神振奮的事情，熱球就是這樣來的，而且創意來自熱情。

18. 許多領域都需要其他領域做跨領域碰撞：

領域	跨領域碰撞
健保系統	面對不滿與憤怒的醫師、健保組織、護士、保險公司、工會與會員、製藥公司與政府等
防恐機構	整合 21 個不同聯邦機構，包括移民局、海岸防衛隊與特勤局等
氣候變遷	整合化學家、海洋學家、生態學家和地質學家在內，一齊努力，解決與預測全球暖化影響

19. 你的研究發現多半是你沒預料到的。如果你這樣做，會開始從新觀點看這個世界。突然間，你會發現到處都是異場域碰撞，偶發性的談話、會議或計劃，會開始以奇異卻有趣的方式匯流，似乎無關的觀念會以你認為不可能的方式搭上關係。你可能不能十分確定什麼時後會跨領域構想，但是想到一個構想時，要做好準備大吃一驚，預料之外的發現。

20. 異場域碰撞具有意外的特質，因此變成不確定的領域，是未知的天地，過去的知識與經驗無法提供良好的指引，我們必須放棄很多舊觀念，才能造成異場域碰撞。

21. 方向性構想 vs. 異場域碰撞

	方向性構想	異場域碰撞
① 訂定詳細的執行計畫與預算
② 訂定詳細且明確的獎勵辦法
③ 擁有更多的資源以降低失敗風險
④ 專精某一領域

[閱讀筆記] The Medici Effect （1/2)

 

1. Medici Effect 的核心理念：突破性創意出現在不同領域、構想、人物和文化的交會點上，多樣性會促進創新，增進發明絕佳事物的機率。

2. 落實構想的兩大要素

落實構想的兩大要素	說明
① 團隊具備多元性	利用有限資源推動某些構想時，必須懇求和商借，幾乎總是必須運用非傳統的管道，才能把事情做好，你可能要依賴別人的資源，仰賴別人幫你打通一些關節。 多元化的團隊認識的組織內部人士就是比較多，甚至認識的外部人士也比較多。
② 熱情	成功機會較大的團隊，都極為熱愛自己的構想，熱愛自己能夠為所有組織，甚至為整個世界所做的事。

3. 何謂創新？如果一種觀念對創造者不新，對別人卻新穎，結果會是如何？例如創造者可以舊瓶裝新酒，或是用新的方式運用螺帽，例如愛迪生和他的團隊發展出新的燈頭，在這種情況下，社會會認定這種產品的確是創新產品。事實上，大部分創新活動都是這樣進行的。

4. 常見兩的兩種創新

常見兩的兩種創新	說明
① 方向性創新	運用的是可預測的程序，這種方向性創新，在我們身邊處處可見，例如改善一項產品、一家公司是靠著精簡和改善現有程序而提高效率等
② 跨領域創新	跳脫舊有領域，開創新局，改變世界，通常會成為新領域開闢坦途，因此使創造新方向的人為自己開創領域的領袖。 跨域創新有以下特性 令人驚豔與心醉 跳脫舊有，開創新局 開啟全然新領域 為個人、團隊或公司提供獨樹一幟的空間 產生追隨者，表示創新的人成為領袖 可以為未來數十年提供方向性創新的泉源 對世界產生空前未有的影響 不同科學領域或文化的異場域碰撞，就會更有機會創新，原因完全是異場域碰撞可以形成許多平常看不到的觀念互相激盪。

5. 異場域碰撞興盛的背後，是因為有三種不同的力量，一起發揮影響，這三種力量不但是跨領域創新出現的原因，也是跨領域創新如雨後春筍般湧現的原因：

三種促成跨領域 創新的力量	說明
① 人口流動增加	隨著資本主義促使貿易堡壘減少、國界開放，導致全球每個地方的人口流動不斷增加。 人口流動的力量會帶來豐富的文化交流，為勇於探索的人帶來眾多創造性的想法。 在電影、文學、音樂與藝術的領域，融合不同文化的趨勢日益明顯，世界不同區域的企業也越來越多創新的作法。
② 科學從分散學科轉向整合	科學的本質正在改變，從原本極為分散的學門，再度匯合在一起。 科學從了解世界各個個體，轉而協助我們了解個體間如何整合與互動。例如，海洋學家、氣象學家、地質學家、物理學家、化學家與生物學家共同通力合作，了解全球暖化的效應。
③ 電腦運算能力大躍進	電腦微晶片 (microchip) 每 18 月會增加一倍，由於電腦運算能力大幅進步，讓我們用更快速度做相同事情，促成方向性創新，也讓我們能做不同事情，讓原先不相往來的領域產生可能的碰撞。 電腦能力進步也造成通訊進步，微晶片奠定了 e-mail、internet、手機等基礎，讓我們能夠用低成本的方式相互連結，讓世界變得更小、更平。

6. 腦部通常樂於尋找事物的秩序、集合不同的觀念，找到周遭環境的結構；有創意的人因為從事所謂的「分歧性思考」，通常會做出不尋常的聯想、打破不同的聯想障礙，並將毫不相關的觀念整合起來，因為這類人的觀念延伸的很遠。

聯想障礙	特性
低	聯想障礙低的人，可能想到把過去經驗中毫無基礎或是不能用邏輯輕易貫穿的想法或觀念連結。
高	擁有高度聯想障礙的人碰到問題時，會快速得到結論，因為他們的思考比較專注，會回想過去如何處理這類問題，或是回想處在類似狀況的人如何解決問題。

7. 容易打破聯想障礙的人，常做以下幾件事：

容易打破聯想障礙的人常做的事	說明
① 接觸不同文化	凡事總有一種觀點，比較世界各地的文化尤其如此。是助力或阻力，端視你引用哪個觀點而定。 重點不在於接觸多種文化的人，看待事情可能採用兩種以上不同的方法，關鍵於這種人不執著於特定觀點，完全是因為解決問題有很多方法，因此比較能有多重觀點來看事情，比較可能到別人想不到的地方去找答案。 研究指出，能講多種流利語言的人，通常會比別人展出現更多創意，在創造過程中產生範圍較大的聯想。 在不同文化中生活與工作，花時間學習欣賞不同文化，可以讓你更容易打破聯想障礙。
② 用不同的方法學習	發明家經常都是自學，通常是自己努力學習的人，經常有廣泛的學習經驗，精通一個領域後，又學習另一個。
③ 扭轉假設，發現不同世界	藉由顛倒假設，可以鼓勵心靈從完全不同的觀點，評估情況，開啟通向異場域碰撞的道路。 例如銀行業者可以顛倒目標思考：如何讓顧客上銀行辦事變成最可怕的經驗？怎麼樣敢走顧客？ 例如餐廳業者可以思考： 餐廳沒有菜單：根據當天買到的食材提供主餐與配菜。 餐廳供應免費食物：提供聚會與討論的空間，依據停留時間收費，低成本的食物與飲料免費供應。 餐廳不供餐：提供場地，顧客自備食物來，只要繳交場地費。
④ 採取多重觀點，獲得加倍收穫	如果總是用相同觀點看事情，只會注意到相同的東西。 與其禁止工廠排放廢氣與廢水，1990 年開始，政府出售污染權給污染製造者，依據購買量來排放污染量。藉由與企業交易污染權的方法，整體污染排放的水準下降幅度遠超過去。

8. 從心理學家 N. R. Maier 的創意實驗中，所獲得的教訓

創意實驗所獲得的教訓	說明
創意是峰迴路轉的結合	創意的起源是用不尋常的方式，結合不同的概念。 新組合間的關係越疏遠，得到的結果就越有創意。換句話說，如何結合起來的關係大不相同，新觀念會同樣的更有創意。 例如，貝殼與海灘結合在一起不會引人注意；貝殼和裝甲車結合在一起就會引人注目。
靈感總是隨機出現	探查靈感的起源很難，契機似乎是偶然、運氣，或是憑空閃見靈感，甚至是無意發現。 科學上有很多有心無意地發現，原因似乎是科學有說明研究目的、陳述假設的傳統，如果結論完全在實驗範圍外，立刻變得很明顯。 偶然發現的過程，在企業創業過程也很常見，許多新創企業創業時，是針對特殊形態的顧客來銷售商品，但是經過一段時間後，經常會意外或偶然發現，什麼東西有效或沒效，進而改變產品會目標顧客。

9. 讓靈感碰撞源源不絕的方法

方法	說明
① 職能多元、多才多藝	恐龍滅絕的原因是過去一世紀以來，持續最久的謎團，一直到獲得諾貝爾獎的天文學家兼物理學家 Luis Alvarez 提出，一顆 10km 大小的小行星因擊中地球，遮蔽地球大氣層，使氣溫下降，造成白堊紀結束。因為 Luis Alvarez 出身不同學門，能把天文學與古生物學結合一起，因此更有機會發現其他專家忽略的概念。 在不同的工作、計畫或嗜好間遊走或變化，是產生非預期性獨特想法有效的方法，這個過程叫做職能多元化，是找到異場域碰撞的常見方法。如果你希望產生跨領域的觀念，花時間從事不同領域的各種計劃，這麼做的確有道理。但是，組織的運作方式卻反其道而行，企業總是找出員工最適合的工作，進一步使其專業化。 成功的發明家通常都同時從事好幾個彼此有關的計畫，根據什麼東西當時看起來最有希望，在一系列工作間輪流進行。他們會定期評估自己的筆記，閱讀過去的計畫，重新考慮先前的想法（包括行不通的想法），用心的眼光檢討過去的檔案時，可能發現跟目前難題有關的關係，可能想出新的解決方案。
② 與三教九流互動	把不同種族、文化、背景和國籍的人聚在一起並相互合作，會產生最好的想法，會想出不同於跟任何成員個別努力所想到的答案。 大家很少利用此方法，通常都固守自己的科別與領域，固守自己的種族與文化，其原因在於人有一種跟類似自己的人在一起、避免跟不同的人在一起的傾象，這就是所謂的「同性相吸效應」。 面試時，也很容易受「同性相吸效應」影響，面談者常會用自己的主觀意識，尋找與自己相同的人，最後都會錄取像自己一樣的人，但這樣卻會危及團隊多元化。 尋找不同的文化、領域、背景的人加入團隊，會損及團隊運作效率，因為思考方式、價值觀都不同，團隊領袖需維持開放風氣，讓所有想法都能獲得公平對待，也需適時限制想法。讓我們在異場域碰撞時，得到更多的機會讓觀念偶發性的結合。
③ 尋找異場碰撞	假設你在寫一本旅遊指引，你可以看烹飪書籍，尋找想法；當你計畫寫一本餐飲書籍，也可以在旅遊指引中找靈感。利用任何一種方法，都會提高機會，找出不可能找到的領域交集，也找到隨機這種發現而來的特殊想法。 不管我們喜不喜歡，創新過程都是由不同觀念的偶然結合主導，經常創造新突破的個人和團隊都知道這點，因此會盡量提高自己找到交集想法的機會，為了達成這個目標，會在自己的職業、團隊和遭遇中，引進多元性。

10. 善於創新的人，通常都是多產、數量驚人、擁有巨大影響力，例如，畢卡索創造了兩萬件藝術作品；Albert Einstein 寫超過 240 篇論文；Bach 每週寫一首清唱劇；Thomas Edison 申請 10,39 件專利。你在任何領域的創造活動中，通常都會發現 10% 的發明家佔了所有發明的 50%。

11. 不同領域、文化和學科的異場域碰撞會產生不同構想的組合，因此處在異場域碰撞的人，可以產生更多的構想。

12. 與異場域碰撞創新有關的兩個基本事實

異場域碰撞創新的 兩個基本事實	說明
創新是一種偶發性過程	過去與未來的創新成就中，機運的因素超過任何其他因素。
有開創性的發明家也想出一堆不成氣候的構想	發明家不是因為成功才多產，是因為多產而成功，構想的數量是構想素質的先決條件。

13. 古典作曲家創作最多傑作時，也是創造最多失敗作品的時候。一個曾經發展出突破性構想的人，不等於他比較有機會再度提出創見。要打破偶然的侷限，最好的方法就是繼續提出構想，這也是為什麼發明家這麼多產的原因。

14. 異場域碰撞會提高構想變更傑出的機會，因為異場域碰撞點聚集了迥異領域的迥異觀念。你結合兩種不同領域時，也會促使獨一無二觀念組合出現的機會巨幅增加，促成真正的構想爆炸。

15. 靠著打破聯想障礙、進入異場域的文化或觀念碰撞，可以得到的構想組合數目會增加到單一領域所無法企及的程度。這也是為什麼多元團隊可能比同質性團隊更有創意，說明職能多元化可以讓我們產生更多傑出的構想，不同領域的交集不但提供完美的環境，讓大不相同的構想集中，也讓很多不同的構想集中。異場域碰撞的構想爆炸，正是創新人士能夠產出這麼多傑出構想的原因，也讓創新人士得到難以想像的優勢。

16. 掌握構想爆炸的三個方法

方法	說明
① 在深度與廣度間取得平衡	要發展新觀念，首先需要擁有該領域的專業知識，例如，如果連演奏都不會，就想改變搖滾樂領域，就顯得很不智。 要解決深度與廣度的平衡，方法之一就是跟不同知識基礎的人合作。 如果了解很多領域，又能打破聯想障礙，的確可以得到很多的觀念組合，但是說的總是比做的簡單。
② 積極產生很多構想	通常最先想到的想法都是沒有創意的普通想法，最後想到的構想通常都比較有創意 愛迪生為了發明燈泡，進行了九千多次的試驗，為了發展出蓄電池，試驗次數更超過五萬次。愛迪生更規定自己，每十天要想出一個小發明，每半年要想出一個重大發明。
③ 撥出時間評估	跨領域構想必須從不同觀點、從不是出自直覺的觀點來評估，因此在你有時間徹底思考前，最好延後判斷。 有構想時，就把它寫下來或畫下來，並經常回頭翻閱，或許有一天會有不同的發現。

17. 若將小組成員變成虛擬小組，成員分頭去想點子，會比實際小組進行腦力激盪產生更多的點子，原因有：① 搭便車現象，因為有人提出想法，其他人就會鬆懈、偷懶、附和想法；② 評估憂慮，由於擔心別人私下評論，故避免提出玄奇、有原創性的構想；③ 阻止現象，因為必須等到別人說完，才能換下一個，導致能討論的想法有限。我建議，應該在腦力激盪會議前 15 ~ 20 分鐘，讓小組成員個別先做腦力激盪，再與會討論，保持每個人都能參與的快步調與進行狀態，讓每位成員的想法都被充分討論。

18. 構想的數量會帶來素質，我們應該追求很多構想，然而，這樣會無可避免地帶來許多矛盾，異場域的碰撞想要成功，必須面對很多失敗，這種矛盾的解決方法就是把失敗納入整個執行計畫中。換句話說，我們必須執行、必須熬過失敗，過程所犯的錯誤都是學習曲線的一部分。

19. 推動越多構想，實現創見的機會越大，但是你的所有構想中，並非每一個都行得通，因此創新的人因推動比較多構想，經歷的失敗會超過比較沒創意的人。人不可能靠著完美無缺的執行或是明確的行動計畫，實現異場域碰撞所產生的構想。

20. 推動方向性構想時，我們知道自己的目標，因此對於多少顧客會購買產品、多少讀者會看我們的新書，或是某種研究會得到什麼結果，都有合理的期望。一旦我們看出目標、看出達成目標需要的重大執行步驟，就可定出詳細的計畫、集中所需資源，開始執行。以上做法對方向性創新來說，作法很好，對跨領域構想卻不宜。