[閱讀筆記] How Will You Measure Your Life? (4/4)

1. 孩子何時會去學習呢？絕對不是我們準備好去教他們的時候，而是當他們準備好可以學習的時候。然而，當小孩子已經準備好學習，你卻沒有陪伴他們學習、成長，你就失去塑造他們 processes 與 priorities 能力的機會，這深深影響著他們的未來。
   

   
2. 現代的父母只關心給予孩子什麼 resources，因為這顯而易見，也最容易與其他父母做比較，卻忘了影響孩子的未來最需要的是 processes 與 priorities 能力的塑造，而這部份卻外包給補習班。當孩子遇到困難的時候，父母也沒有陪伴在身邊一同解決。你失去了你將內心的價值灌輸給孩子的機會，也失去塑造他們processes 與 priorities 能力的機會
3. 成功人士並非全都天生資質優異，他們出類拔萃的主要原因在於能夠不斷地從經驗中學習如何克服挫折及面對巨大的壓力，藉此鍛鍊出傑出的能力。從 Intel 和 SAP 合資創立 Pandesic 的 case study 看來，雖然 Pandesic 的主管都有漂亮的履歷，在世界級大公司管理過複雜的專案，但他們並沒有開創新事業的經驗，不曉得如何在碰到問題的時候隨機應變，即時調整策略，也不曉得如何能夠讓新產品獲利，結果 Pandesic 在創立 3 年後就宣告倒閉；以電動工具大廠 Black and Decker CEO Nolan Archibald 為例，他在大學畢業， 就立志要成為大公司的 CEO，他問自己：要成為成功的 CEO，我必須要有哪些經驗，必須克服過哪些問題，必須學習什麼。因此他選擇工作的原則不是考慮薪水多好或職位多高，而是是否能夠從工作中獲得什麼樣的經驗，是否能夠幫助自己快速成長，培養解決問題的能力
4. 遴選人才的時候，我們往往過度重視 resources (漂亮的履歷)，而非 processes，但是我們應該尋找的是具備 processes 能力的人才，如
1. 是否受過挑戰性工作的考驗
2. 是否有過失敗的考驗
3. 是否接受過全新領域的考驗
5. 現代的父母過度插手孩子應該做的事情，你應該放手讓孩子自己動手做，讓孩子學習如何計畫與組織、學習如何與同伴分擔責任、學習如何與團體溝通，並在孩子完成後予以讚賞
6. 現代的父母也常幫孩子做作業、做勞作，其實你只是在教導孩子如何「走捷徑」。孩子會這樣想：反正我爸媽會在旁邊幫我解決難題，我不用自己思考該怎麼做。拿到高分才是重要的事情，如何解決難題沒這麼重要
7. 當父母遇到孩子在餐桌前說：「我有個作業明天要交，但是我都還沒開始做。」此時，父母應該做出較勇敢的決定，讓孩子去面對忽視做作業的後果。讓他熬夜去自行完成作業，或是讓他面對沒有如期完成得到壞成績的後果。對於父母來說，看到孩子拿到壞成績是痛苦的，但是孩子內心感受也會是不好的，但這就是給孩子上了一課，體會到自己要為自己負責
8. 父母本能地都會在孩子遇到困難的時候予以協助。但是如果孩子無法獨自面對困難的挑戰，偶爾遇到挫敗，他們在自己的人生就無法建立起從失敗中爬起來的能力
9. 你的孩子所面對的挑戰，擁有一個重要的目的：幫助他們變得更好，協助他們發展未來成功人生所需具備的能力。你該做的是在孩子背後，為他們準備未來影響他們成功所欠缺的經驗，幫他們建立起所需的技能
10. 文化是一種大家一起團結合作朝向共同目標的運作方式。當文化被建立，人們會自發性的去做他們該做的事情，並知道怎麼做才會成功。當文化被建立，就能變成自我管理的公司，主管不需要無所不在地耳提面命與提醒，員工也不需要一再被告知該怎麼做、如何做決定、如何協調等等
11. 每當員工在解決問題時，他們並不單單只在解決問題而已，其也在從中學習哪些事情的輕重緩急。依照前述的三個重要的能力 (資源、流程與輕重緩急) 來說，員工在解決問題的過程當中就是在建立起對企業的「輕重緩急」的了解，並學習如何執行它 (流程)。對於企業或組織來說，所謂的文化就是 processes 與 priorities 的綜合
12. 可以透過以下幾個問題來判斷企業文化的健康程度 (若答案為否，代表企業文化並未建立，只是說說而已)
1. 當面臨抉擇該怎麼如何做的時候，員工所做的決策與企業文化要他們做的是否一致？
2. 當員工所接受到的主管回饋，是否與企業文化一致？
13. 對家庭文化來說，就是要建立起家庭成員間的相互理解，理解如何規畫事情的輕重緩急、如何解決問題以及那些是真的重要的事情
14. 當人們重複地一起解決問題與挑戰，行為的規劃與準則就會開始被建立，這就是文化。當文化被建立後，就如同進入自動駕駛模式，你就不用太操心你的孩子，但是你必須適當地設計自動駕駛的細節。以家庭文化來說，如果你不能有意識地在早期就在你的家庭生活中建立與強化的話，文化仍舊會被建立，只是可能不是你想要的文化 (例如懶惰、做事拖拖拉拉等)。當孩子努力解決問題後，告訴他們你有多麼以他們為榮，從中形塑你想要的樣子。儘管對於父母來說，當孩子做對事情的時候，總是一致且記得給予孩子正向回饋是困難的，但是這些每日的互動，就是建立文化的開始，當文化建立後，就難以被改變
15. C. S. Lewis 說：「通往地獄最安全的道路是容易走的路，平緩的坡度，柔軟的土地，不需要突然急轉彎，沒有里程碑，沒有路標。」
16. 表現傑出的公司最常見的問題是，他們會一直沿用過去讓他們成功的作法，卻不會去建立未來成功所需具備的能力。若我們知道未來與過去一模一樣，這就會不是個問題；但是若未來與過去不同，沿用過去的方法就是個大問題
17. 在經濟學裡稱為「邊際」（marginal），像是你要多買一件襯衫、多蓋一間工廠，隱約都會用邊際來思考，只要這個選擇「得到的額外好處」大於「追加付出的成本」，通常你就會決定要「多一個」。額外得到的好處，稱做「邊際效益」（marginal benefit）；追加付出的成本，叫做「邊際成本」（marginal cost），而邊際效益扣除邊際成本，就代表每增加一單位產品，你能得到的「邊際利潤」（marginal profit）。對廠商而言，只要有邊際利潤，就應該繼續做產品來賣，直到你無法多賺進任何一點利潤（邊際利潤等於零）才停止。
18. 邊際效益遞減法則：只要手邊同個產品的數量持續增加，你對它的喜愛程度會逐漸下滑。廠商之所以會推第二份半價、續杯折扣的促銷方案，就是知道消費者買了更多產品，邊際效益會隨之降低。用這個概念來思考研發和改善產品功能，你可以進一步省思追求極致、完美的必要性，畢竟當產品的品質好到一個程度後，大多數消費者可能就分辨不出或感受不到了。拿耳機來說，廠商很努力提升播放音質，一開始顧客會發現聲音變清晰、雜音消失了，但是接下來，就愈來愈少人能感覺到音質的進步。
19. 公司內部的營運現狀，也隱藏了邊際效益遞減法則。例如，人資部門喜歡把培訓課程集中在一整天，認為這樣時間安排比較方便，卻忽略了人的體力和耐力有限，員工可能早上的吸收能力還不錯，到了下午，就因為疲乏導致學習效果變差。想要有更好的學習品質，就該改採用少量多次的課程，或是變換講課方式，累積起來的學習效果較佳。
20. 只以「邊際成本」及「邊際收益」思考，而決定不投資新技術或新產品，隨著新技術及新產品的普及，終究會付出慘痛的代價。 對於大公司來說，評估是否投資新產品或新技術時，往往會從「邊際成本」及「邊際收益」來思考，沒有考慮到市場可能會逐漸改變，若沒有及早投資，未來將會付出多大的代價。 新產品或新技術初期因為市場小，能產生的收益相對於大公司整體的營收貢獻有限，因此大公司往往傾向決定不投入新產品或新技術，或傾向運用現有技術﹑作法及資源，僅投資極有限的資源在新產品或新技術。 新創公司則沒有這樣的包袱，對新創公司來說，如果看到新產品或新技術有成長潛力，就會全力以赴，他們看到的是「總成本」(full cost) 和「總收益」。 在新產品或新技術還沒有普及之前，大公司的想法是對的，但隨著新創公司的努力，新產品或新技術逐漸普及，大公司往往才發現大勢已去，要再去追趕，已措手不及，甚至慘遭市場淘汰。 此即為 Clayton M. Christensen 教授知名的破壞式創新理論。
21. 當企業遇到新市場出現時 (如百視達與 Netflix)：
1. 你不應該這樣思考 (marginal thinking, 邊際思考)：我該如何保護現有的業務? 百視達只這樣思考，最後在 2010 年宣告破產
2. 你應該這樣思考
1. 如果我們沒有現有的業務，我們該如何建立一個全新的、最好的業務提供給客戶？
2. 對於我們的客戶來說，什麼是最好的服務方式？
22. Marginal costs  vs full costs
1. 每當大公司在做投資決策時，通常會有兩個選擇，一個是投入 full costs 做一個全新的東西；另一個是利用 (leverage) 現有的東西，所以你只需花費邊際成本與收入 (marginal cost and revenue)。通常大公司都會選擇後者，但是若整個競爭態勢改變 (如百視達 vs Netflix)，所付出的代價遠遠大於 full costs
2. 新創公司沒有邊際成本 (marginal costs) 的問題，因為他們是全新的公司，他們的 full costs = marginal costs
23. 堅持100%的原則比98%容易，莫因「下不為例」而在人生中釀下無可挽回的過錯。如果你不越界，個人道德界線的力量將非常強大。要是你說服自己只此一次下不為例，你就成了沒有原則的人，隨著一次又一次的只此一次下不為例，將逐漸走向萬劫不復的深淵。好好思考你要堅守什麼樣的原則，然後，絕不妥協！
24. 一步錯，步步錯是許多犯下重刑者的共通之處，像是政治人物的貪污事件、運動員服用禁藥，或是商人使用劣質食材，這些原來不在人生藍圖中的錯誤，可能因此帶你步入地獄。許多違背原則的人，都是從告訴自己「下不為例」開始。然而當有了第一次之後，第二次、第三次便隨之而來，過去謹守的原則往往會在一次的破例之後，成為永遠無法挽回的事。
25. 我們常會落入邊際思考 (marginal thinking) 的陷阱，你可以看到立即的投資成本，但你很難估算沒有投資所造成的成本 (ex. 百視達 vs Netflix)。當你對於現有產品沾沾自喜，認為投資於新產品開發不重要，你漏考慮了未來會有人將新產品帶入市場，並重擊現有產品。你假設未來與現在會一樣，最後你會為此付出慘痛代價
26. 「很少人好好想過企業的目的及其使命，這或許是企業挫折和失敗最重要的原因。」- 彼得・杜拉克
27. 如果企業擁有清楚且具說服力的目的，對於企業會有非凡的影響。企業的目的猶如燈塔，讓員工的注意力專注於什麼是真的重要的事情。Apple、Disney、the KIPP Schools 等都是很好的例子。相同的，如何將這本書提出的忠告的價值最大化，你一定要知道你人生的目的。
28. 目的 (purpose) 的三個構成要素
    

    
1. Likeness (描繪期望達成的目的)：
1. 如同畫家在作畫時，在他下筆前，腦中一定有其想像的樣貌。對於管理者與員工而言，likeness 是他們期望在達成目的、完成重要的里程碑後，希望建立起來的事物
2. 目的不會突然降臨到自己身上，必須主動深思﹑抉擇並視情況調整。目的的設定，是一個持續性的過程，而不是一次性的事件。
2. Commitment (投入時間與精力，設法達成期望達成的目的)
1. 需要有紀律地分配時間持續去做，持之以恆，長期耕耘，才能夠積沙成塔逐步達成遠大的目的。
3. Metrics (打造量尺，評估進步的程度)
1. 有量尺，在漫漫長路中，才能夠得知是否往正確的方向前進，是否持續保持進展。
2. 在組織中，不同團隊的人，若有相同的量尺，才有一致的評量標準，能夠攜手一同往同樣的方向前進。
29. 每一家公司都有自己的目的。這個目的就在公司的優先順序之中，影響經理人和員工的決策，在每一個特別的情況中，認定何者才是最重要的。在很多公司，其目的總會在應急策略 (emergent strategy) 中顯現——握有權力的經理人和員工認為公司的目的在於幫助他們達成其個人目標，不管這個目標是什麼。對這些人來說，公司只是他們利用的工具。這樣的公司必然無法長久，很快地世人就會忘了這種公司的存在，更不記得他們曾推出什麼產品、領導人是誰。
30. 有價值的目的很少是不經意出現的，這世界充滿海市蜃樓、矛盾與不確定的事物。目的必須是深思熟慮、經過構想與選擇，並追求的
31. 你想要變成什麼類型的人 = 你的人生目的是什麼。你有可能過了一段時間覺得你當初規劃的，不是你未來想變成的那種人，你就要回頭去思考你的 likeness。當思考清楚，知道你未來想變成的那個人後，你就該全新投入，讓你變成你希望變成的那個類型的人 （如仁慈、誠實、寬恕與無私的人）
32. 以管理的術語來解釋量尺 (metrics)：警察需要經過一段時間後，檢視每種型態的犯罪數字，藉此檢視其所採行的新策略是否奏效；企業管理者無法藉由特定顧客的特定訂單來了解企業的完整健康度，其必須將所有數字加總 (aggregate) 產生收入、成本與利潤。簡言之，無論各行各業，都需要加總數字 (aggregate) 才能幫助我們看見整體的樣貌 (big picture)。每一個人都應找到最重要的人生量尺，衡量之後，都有不虛此生之感。
33. 很多人利用顯而易見的量尺在衡量自己，例如獲得多少獎項、銀行戶頭累積多少財富等等，但是真的能讓你感到快樂的，也是在你人生最重要的，其實是能否幫助他人，讓自己變成更好的人

How Will You Measure Your Life? by Clayton M. Christensen
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[閱讀筆記] The Four Pillars of Investing (12/12)

1. 股票的長期報酬未必會比債券的長期報酬高出多少，在這個狀況下，我並不建議全部投資股票的組合方式。一般來說，八成投資股票已是合理上限
2. 投資菜鳥最常犯的典型錯誤就是，高估自己的風險承受能力，所以當遭遇自己預期以外的損失時，就連忙認賠殺出，然後永遠不再涉足股市
3. 如果在股票上的慘重損失，是因為股票整體市場出現重大變化的話，其實沒有什麼關係。不要害怕投入，當這類事情發生時，也不要喪氣，因為這是你在追求豐厚報酬時無法避免的狀況
4. 若你服務的是一家「價值型公司」（value company），當經濟惡化時，價值型公司也會不堪一擊，正如價值型股票一樣。所以，此時在規劃投資組合時，就不應該投資太多價值型股票，因為當經濟景氣驟降時，你可能同時會失去工作，也失去了投資組合的支持。同樣的，如果你在高科技公司服務，投資組合中還規劃了許多成長型股票的話，就再笨也不過了
5. 設計投資組合的基礎是基於「長期投資」，而非緊急之用、大學學費或購屋所需。我的意思不是說穩當的資產配置無法應付這些需求，而是應付這些支出並費投資組合的首要目的
6. 將債券想像成是景氣惡劣時的生活費來源，而股票則是用來提供景氣暢旺時的奢侈享受
7. 若你屬於已習慣市場的起落，且熟悉市場與自己的風險承受能力，你自己規劃的股票 / 債券投資比將和現在持有的股票 / 債券投資比大致相近。你唯一要做的是，將自己的投資轉換成以指數為主的投資計畫
8. 傳統上，投資者習慣以「平均成本投資法」（Dollar Cost Averaging, DCA）來累積股票資產，操作方式是每隔一段時間就在特定的股票或債券投入固定的金額。透過神奇的財務數學計算後可得知，運用「平均成本投資法」（Dollar Cost Averaging, DCA）將能得到最低的取得成本
9. 千萬別小看執行「平均成本投資法」（Dollar Cost Averaging, DCA）所需要的毅力，「平均成本投資法」（Dollar Cost Averaging, DCA）一樣帶有風險，連續買進期間可能正逢股市暢旺時節，緊接著就會慘跌，這些都是投資股票必然遭遇的不確定性之一
10. 「價值平均法」（value averaging）則是強調，投資者在低點時多買，價格偏高時少買，因而創造較高的報酬。與「平均成本投資法」不同的是，「價值平均法」強迫投資人再市場底部大量投資，可以將其視為「平均成本投資法」與再平衡並重的混合體，但是對於繁忙的上班族，「平均成本投資法」會是較簡單的投資策略
11. 研究結果顯示，過去表現最亮麗的資產，未來會變成績效最差的資產；反之，過去最被看衰的投資，也會有幾年的好光景
12. 整體而言，當景氣好轉時，你必須賣掉股票，但當景氣不佳時，你就必須賣掉債券，這就是左右逢源的心理學
13. 想要知道股市的長期報酬，只要將「每股盈餘的長期成長率」加上「股利殖利率」，就可輕鬆得知，如每股盈餘成長率 5%，殖利率 3%，長期報酬約 8%。高等級債券的長期報酬在本質上必等同於股利殖利率，因為息票利率不會成長
14. 想要透過選股技術與市場時機點投資，都是種極度高成本、高風險，以及極不可靠的作法。想要駕馭市場，就只能擁有所有股票，也就是說，投資指數
15. 當烏雲罩頂，幾乎連天空都沈重地要跌落下來時，這時通常就是買進的好時機
16. 投資時，最大的敵人其實就是自己，因為你往往會太信任自己的選股能力，以及挑選基金經理人的眼光，但其實這些已超過你的實際能力所及
17. 真正成功的投資必定是個極為孤獨的行動，試著不要理會五年到十年內的投資報酬記錄，應該著眼於更長的期限，越久越好
18. 各種資產類型的報酬全然隨機，表面上看起來像是重複出現的形態，其實未來絕不可能重複出現
19. 積極型經理人不可能永遠維持原本的優異績效，因為所有專業投資人加起來就代表市場。所以，整體而言，他們獲得的報酬率，勢必等於市場投報酬率「減去費用」，但是這些經理人的投報率常遜於市場報酬，你還要支付「管理費用」給他們
20. 資本市場擁有一個財富重分配的機制，擁有策略且格遵策略的人，將分走沒有策略且無法嚴格遵守策略者的財富。抱持合理期望，發展適合自己的策略，同時堅持到底，你就會是那個分走他人財富的人

[閱讀筆記] Thinking, Fast and Slow (9/9)

1. 如何 reframe problem 呢？其實就是改變 reference point (參考點)。假設我們沒有擁有它，你認為它目前值多少錢？如同前述的電影票的問題，先假設你原先沒有持有電影票，換個 reference point (參考點) 思考，『若你遺失了 500 元，你是否還會願意花 500 元買電影票?』將損失歸類於 general revenue (綜合收入) ，你的感受會好一些
2. 人其實是活在記憶中，而非活在當下，而記憶往往是偏誤與扭曲的。記憶本身沒有聲音，記憶有時候是錯的，但是它卻會無聲無息的影響你的決策
3. 峰值—終點規則（Peak- End Rule）這條定律基於我們潛意識總結體驗的特點：我們對一項事物的體驗之後，所能記住的就只是在感受最強烈的瞬間 (peak, 峰值) 和終點瞬間的感受 (end, 終點)，而在過程中好與不好體驗的比重、好與不好體驗的時間長短，對記憶差不多沒有影響 (duration neglect, 對持續時間的忽略)。消費者傾向以消費過程中的高峰及結束前經驗來評斷整個過程。因此，若能設計或規畫良好的消費結束前經驗將有助於提升整體服務的滿意度。
4. 人類印象中對於某一經歷的體驗感受不等同於從中感受到的好的與壞的體驗之和；相反，它取決於一些關鍵瞬間的體驗感受，並且接近於忽略其他的瞬間。體驗感受是一個趨勢流（Stream），而記憶是一個印象（Snapshot）的集合
5. 人類都會有兩個自我：一個是「感受的自我」(experiencing self)，另一個是「記憶的自我」(remembering self)。這兩個自我在認知事物上存在著不同甚至是衝突。一方面，「感受的自我」會問自己「我此刻感受怎麼樣？」，同時體驗感受事件的每一個瞬間，獲得愉悅、無聊、焦躁和恐懼等體驗；另一方面，「記憶的自我」會詢問「我當時總體感覺如何？」它會通過回憶一些關鍵點獲得的感受（峰值和終點），忽視其他瞬間感受，以此總結事件帶給自己的體驗。然而最終，「記憶的自我」占了上風，因為它決定了我們能從體驗感受中獲得什麼。它決定了我們怎樣描述獲得的體驗感受，並指示了我們之後的行為。
6. 一位哀傷的失婚者，腦袋想著的都是自己失敗的婚姻，這全然是受到「記憶自我」(remembering selves) 的影響，事實上是，儘管最後的結果是不好的，不代表這段婚姻中全部都是不好的
7. 這裡有個 duration neglect (對持續時間的忽略) 的 bad case，在你的經驗中會有好的部分，也有壞的部分，儘管好的部分持續的時間比壞的部分多了十倍之久，但是在你心中的權重兩者確是相等的，不會有十倍的差異
8. 金錢能帶來幸福嗎? 根據研究顯示，貧窮會帶來痛苦，富有可以強化一個人的生活滿意度，但是無法改善你是否感到幸福的感受。高收入者反而會降低其享受生活中小趣味的能力
9. 增加幸福快樂的最簡單的方法就是控制你的時間運用。你是否能夠找到更多的時間去做你想做的事情？
10. 收入的提升，可以提高你對生活的滿意度，也讓你有能力去購買昂貴且更享受的體驗，但你也會失去享受較平價、一般的體驗的能力
11. focusing illusion：注意力集中在特定少數的訊息，卻忽略了重要訊息沒有關注。當人面對變項、變因很多而無法判斷時，採用具有代表性的『代理變項』來做判斷。例如收入會影響人們在生活的滿意度，但是其不是決定是否感受到幸福的決定因素，當你在思考窮人與富人的幸福感受時，無可避免的你會想到收入的差異，但是除了收入以外，還有很多其他的因素會影響到人們對幸福的感受。
12. 肢體殘障者不會永遠都不開心，因為他們會把時間去思考其他事情，不會永遠在想行動不便的事情。當我們在想像肢障者、視障者、樂透得主時，很容易被一些顯而易見的人事物而吸引，自然而然將注意力都放在這些上面，造成 focusing illusion
13. 人很容易被不相干的事情所影響，當某人上班時候車子拋錨了，他的心情一定不好，這就不是個好時機來對他做工作滿意度調查
14. 人對於做一件事情或決策後，其未來的情感反應的預測精確度很低。人們常會高估未來事件對於我們情緒反應所造成的衝擊。當某人想著若買了一台新車可以讓他變更快樂、幸福，這就是犯下了 affective forecasting error，你以為擁有新車會更快樂、幸福，其實並沒有。 affective forecasting error 常發生於我們是否要結婚？是否要生小孩？是否要把老師或音樂家當成未來的職志？
15. 當你購買一台新車與定期參加朋友聚會（如讀書會等），在剛開始的時候你都會感到新奇與興奮。兩者不同的是，你會逐漸降低對你的新車的注意力，但是你還是會依約繼續去參加朋友聚會。你很可能會誇大新車帶來的長期效益，但是你在參加朋友聚會時則不會犯相同錯誤，這就是 focusing illustration 。focusing illustration 會因為你對商品的喜好產生偏誤（bias），一開始你會感受到對商品的興奮，即便最終你對其失去興趣，這是因為你忽略時間的因素
16. Focusing illusion 會讓你將注意力專注於內心選定的時光，卻忽略了其他時間所發生的事情。例如買了一間較大的房子，長期來說可能不會讓你更快樂，但我們可能因為 focusing illusion 而造成誤判
17. 「記憶的自我」(remembering self) 是由 System 2 建構的，peak-end rule 與 duration neglect 則是源自於 System 1，所以兩者得到不同的選擇或答案，其實是不意外的。
18. peak-end rule 與 duration neglect 兩者混合起來，常會讓人產生喜好的偏誤，只因最終結束前擁有短期的歡愉而讓人們寧願選擇較長時間的痛苦，如 cold-hand experiment，即便是整個過程中感受是美好的，但是最終感受是不好的，此選項在下次選擇時，就會被人們所剔除。duration neglect 會讓你誇大 peaks and ends，反而搞混了你真實的體驗
19. 一個人是否理性 (rationality) 不在於其信仰或喜好是否合理，而是其邏輯是否一致。在過去，經濟學認為人是理性的，這是一個錯誤的假設，人會受到各種影響，讓他的信仰與喜好在各種情況下不一致，如 WYSIATI、narrow framing、inside view 或 preference reversal 等等
20. 對行為經濟學家來說，自由是有成本的，其必須忍受個人做出錯誤的決定，社會還要有義務協助他們
21. 你知道為什麼當手頭股票的股價不可抑止地滑向深淵時我們卻一邊揪著頭髮，一邊愣是不肯撤出嗎？（是的，我們適應遠古時代的心理機制根本不適應金融市場。）為什麼我們會在小攤和超市前為幾塊錢的交易躊躇半天，卻在生活中的重大決策面前渾渾噩噩人云亦云呢？糟糕的判斷與決策令我們的生活變得糟糕，然而這還不是最關鍵的，最關鍵的是我們很難學會質疑自己的判斷，而總是能“找到”其他為自己辯護的理由
22. 人類的思維充滿著各種各樣的捷徑，每一條捷徑都是一把雙刃劍。一方面，它降低了大腦的認知複雜性（籠統的看一個問題要比細緻的分析簡單得多），有助於迅速做出絕大部分時候都正確的判斷；但另一方面，它也常常導致人們把大部分情況下成立的法則當成了放之四海而皆準的。可以說，有多少捷徑，就有多少條謬誤。
23. 人類的情緒也在很大程度上影響著人的思考。比如，如果你憎惡一個人，你往往就會反對他的所有立場，反之亦成立
24. System 1 的確是我們做錯誤的源頭，但是也是大部分我們做對的源頭。我們的想法與行為都一直受到 System 1 的導引
25. 很少人能用意志力使他們有陽光的個性，但是有些人可以安排他們的生活，使自己不必花那麼多時間在通勤上，所省下來的時間可以做他們喜歡的事，跟他們喜歡的人在一起
26. 有些生活的層面比生活的經驗對評估一個人的生活更有影響力，教育就是一個例子。高教育程度常跟生活的高滿意度聯結在一起，但是高教育程度並沒有跟高幸福感的經驗連在一起，更高的教育通常有更多的壓力。
27. 當人遇到一些較困難的問題時， System 1 會很自然地將其替換成較簡單的問題，並產生直覺、快速、簡單的答案，藉此達到 cognitive ease 的效果，有時候產生的答案可能近乎正確，但也有可能大錯特錯。且當此直覺的答案不可靠時， System 1 並不會給你任何的警告訊號
28. 由於 System 1 很容易造成我們做出錯誤的判斷與決策，我們如何去避免 bias 呢？ 那就是多費點心思做思考，不要太快用直覺來做決策。如想想這個數字是不是 anchor？如果此問題被 reframe，決策是否會改變等等？
29. 所謂『快思』 (System 1) 就是直覺式思考，是大腦根據過往的經驗，在短時間內對一件事情做出反應；而『慢想』 (System 2) 就是邏輯思考，通常需要較長的時間來推敲事情的前因後果，一個合理的邏輯推論往往也需要花較多的時間，兩者並沒有絕對的優劣。直覺式思考 (System 1) 可以在短期內得到反應、搶得先機，為缺點容易忽略隱藏在背後的細節；反之，邏輯式思考 (System 2) 能使每件事情都有合理的因果關係，但需要有足夠的資訊與時間才能做決定，兩者看似對立，但實際上必須兩者一起搭配使用，才能使我們的決策思考快速又合理

Thinking, Fast and Slow by Daniel Kahneman
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[Java 8] How to do Base64 Encoding and Decoding?

Example

package com.example.demo.util;

import java.io.File;
import java.io.FileInputStream;
import java.io.FileNotFoundException;
import java.io.FileOutputStream;
import java.io.IOException;
import java.util.Base64;

public class FileUtils {

    public static String encodeToBase64String(File file) throws IOException {
        String base64Image = "";
        try (FileInputStream imageInFile = new FileInputStream(file)) {
            byte imageData[] = new byte[(int) file.length()];
            imageInFile.read(imageData);
            base64Image = Base64.getEncoder().encodeToString(imageData);
        } catch (FileNotFoundException e) {
            throw new FileNotFoundException("Image not found");
        } catch (IOException e) {
            throw new IOException("Exception when reading image", e);
        }
        return base64Image;
    }

    public static void decodeToImage(String base64Image, String pathFile) throws IOException {
        try (FileOutputStream imageOutFile = new FileOutputStream(pathFile)) {
            byte[] imageByteArray = Base64.getDecoder().decode(base64Image);
            imageOutFile.write(imageByteArray);
        } catch (FileNotFoundException e) {
            throw new FileNotFoundException("Image not found");
        } catch (IOException e) {
            throw new IOException("Exception when reading image", e);
        }
    }

}