[閱讀筆記] Start with Why : How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action (2/4)

 

1. 只聚焦 WHAT & WHY 的公司，所生產的產品會變成與其他人毫無差異的日用品，每天壓力沉重地在思考如何差異化，還有什麼操弄手法可以使用的惡性循環；唯有訂出清楚的WHY，才能脫離上述惡性循環、與其他廠商做出區別、不再需要複雜的操弄手法、別人也可清楚看出你與他牌的差異：

2. 有 clear WHY 的企業通常不太去管競爭者在做什麼，只有搞不清楚自己為何而戰的企業，才會一直擔心，急於掌握競爭對手的一舉一動。

3. 產品擁有好品質是很重要的，無論你有多清楚的 WHY，若你的 WHAT (i.e 販售的產品) 品質有問題，一切徒勞無功。但是，企業的產品品質不需做到第一，只要做到相對好即可。但沒有清楚的 WHY，產品比較對決策者毫無價值。

4. Ferrari F430 是否優於 Honda Odyssey，在於你為什麼 (WHY) 要擁有車子。如果你有六個家庭成員，只擁有兩個座位的 Ferrari F430 就不是個好選項；若你想拉風的去載辣妹，Honda Odyssey 就不是個好選項。產品為什麼存在 (WHY)，必須與顧客為什麼需要 (WHY) 兩者做配對。購買 Ferrari 的客戶願意付出額外價錢購買紅色烤漆的跑車；Honda Odyssey 車主則不在意車色。

5. Macintosh 是否一定優於 PC？兩方陣營各有擁護者，但常有錯誤的假設，想證明只有一方是對的。這樣的爭論有可能兩方都是對的，應該問為什麼 (WHY) 要買電腦，根據不同的需求來決定應該選擇 Macintosh or PC，例如，你的工作環境，內部系統都是 IE Only，你就適合選擇 PC。

6. 了解你的 WHY 並不是成功的唯一方法，但是你維持長久成功的唯一方法。當 WHY 很模糊，維持成長就是一件很困難的事，儘管你可透過操弄手法來獲得短期成長，長期會帶來巨大成本。

7. 1800 年的美國，鐵道公司是全美最欣欣向榮的行業並獲得巨大的成長與成功，但是他們聚焦於 WHAT (i.e 現有產品，即鐵道業)，將大筆資金投注於軌道建設、引擎改良等。但是，到了 20 世紀，新技術誕生 - 飛機 ，重擊鐵道業 ，造成許多鐵道業者倒閉。如果鐵道業者將自身定義為大眾運輸業 (mass transportation business) ，或許決策方向就會改變，除了經營現有地上跑的火車，也會經營天上飛的飛機。

8. 新聞業、出版業與有線電視業者都面臨經營困境，眼睜睜看著現有客戶跑去另外一個平台來享用他們原本提供的服務 (ex. OTT)。或許音樂產業當初有清楚的 WHY，發明 iTunes 的就不是 Apple。若回歸最原始的目的、原因及信念，或許可以協助這些業者調整決策方向，它們就不會問：「我們該提供什麼 (WHAT) 來做競爭？」反而會問：「為什麼 (WHY) 我們當初會做這件事 (WHAT)，我們該做什麼 (WHAT) 將客戶的生活融入到我們的 WHY，如此才能考量到技術的改變與機會的浮現。」

9. 人很需要歸屬感，而且存在於各個文化中。這是一種共同擁有價值觀與信念的感覺，讓我們感到彼此連結，進一步產生安全感。舉個例子來說，出國遇到家鄉的旅客，我們會倍感親切，即使原本不認識。

10. 許多產品就是運用「歸屬感」來成立 fans club (粉絲團) ：當企業清楚溝通他們的 WHY，他們相信什麼，客戶就會相信企業的信念，並將企業的產品或品牌融入於生活中，與其他購買相同產品或品牌的人建立起歸屬感。fans club 通常不是企業成立，都是由客戶自主性成立，社團內部成員不僅僅分享對產品的熱愛，也熱愛著該企業。

11. 有許多組織或領導人，善於溝通他們的信念，有能力讓我們感到歸屬感、感覺自己與眾不同、擁有安全感、彼此感到強烈的連結。例如，Apple 讓 fans 間產生強烈連結；Dr. Martin Luther King 發表 I Have A Dream 演說，跨越種族、宗教、性別，透過共同的價值觀與信念建立關係，轟動當時社會，並直接促成美國國會在隔年通過《1964年民權法案》，從此確立了美國各州「種族隔離政策」的非法性。

12. 讓我們感覺對的原因往往是在這個品牌、產品或者人身上能夠找到歸屬感，找到自己認同的價值，一個品牌要先讓人想要成為它，才會開始去買單你的各項產品，所以清楚的「為什麼」非常重要，只要人們認同你的「為什麼」，他們幾乎就會無條件的去支持你的產品，成為品牌最忠實的鐵粉。(http://shorturl.at/mCU24)

13. Golden circle 與人腦的對應

Golden circle	人腦
WHY	limbic system (邊緣系統)  負責人類所有的感覺，例如信任、忠誠等。 負責控制人類所有的行為與決策，但不包含語言能力。 limbic brain 很難描述做出此行為或決策的原因，例如，為什麼想跟 Mary 結婚？很多時候的答案是，感覺對了 (just feels right)。 limbic brain 很聰明，也知道該做正確的事，但很難說出這麼做的原因，所以有時候，我們反而會反過頭來質疑為什麼這麼做。
HOW
WHAT	neocortex (大腦新皮層) 根據理性的特色、好處、事實與數據來做決策，為決策說出合理的理由。

14. 溝通方式差異

outside in	inside out
從 WHAT 開始溝通	從 WHY 開始溝通
人們可以理解大量、複雜的資訊，例如事實、產品特色等，但是無法驅動人類的行為	inside out 的溝通方式，就是與掌管決策的 limbic brain 溝通，讓我們合理化人類的決策

15. 沒有清楚溝通 WHY，只會徒增壓力或懷疑。相反的，許多被 Macintosh  電腦 或 HARLEY-DAVIDSON (哈雷) 機車吸引的人，不需要再跟他們溝通要買哪個廠牌，他們對決策已有充分的自信，唯一的問題是要買哪一個型號的 Mac 或 哈雷。在此階段，決策已經決定，剩下的就是依靠有形的、理性的數據、產品特色、好處、事實與數據，來選擇適合自己的產品 (ex. 沒有行動需求的你，就適合購買 iMac)。這個決策流程起源於 WHY (掌管決策的情緒的成分)，理性的部分則是讓消費者能說出或合理化其決策。

16. 我們整天都在做決策，但是大部分都是情感驅動 (emotionally driven)；我們很少會仔細檢查每個資訊，確保我們知道每件事實後，才做決策。

17. limbic brain 的影響是很驚人的，其不只控制我們的直覺決定 (gut decision)，還影響我們去做看起來毫無邏輯、不理性的事。例如，洗衣粉廠商在廣告主打其能洗得更乾淨、更潔白 (whites whiter)、顏色更鮮豔 (brights brighter)，以為這就是客戶要的，結果實際探訪客戶的行為，客戶判斷洗的是否乾淨，是拿出洗衣機後用聞的，判斷味道是否很清新，由此可見，感覺很乾淨比實際洗得很乾淨還重要 (feeling clean was more important than being clean)。

18. 【Golden Circle 在企業組織上的應用】領導者必須確保團隊中有真心認同自己的理念 ("Why")，並且知道如何打造出有效團隊的人 ("How")。怎麼做 ("How") 型的人必須瞭解領導者的 "Why"，不斷地建構體制、引進實際執行任務、可以達成公司 "Why" 的 Staff ("What")。Staff ("What") 的責任，是讓公司的行動能完全呈現出組織的 "Why" 而讓外界清楚地瞭解。(http://shorturl.at/glmvH)

19. 如果企業無法說清楚為什麼要生產這個產品/服務 (WHY you do WHAT you do)，這樣誰還會知道？People don’t buy WHAT you do, they buy WHY you do.

20. HOW 是存在於組織與文化中，做事的價值觀或原則，為有效推動價值觀與原則，要用動詞而非名詞：

incorrect HOW (淪為口號)	correct HOW (有效執行)
正直	做對的事
誠實	將客戶利益優先謹記在心
創新	用不同角度看待問題

[閱讀筆記] Start with Why : How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action (1/4)

 

1. 許多人或組織是透過外部因素 (external factor) 來激勵他人達成目標，例如用高額獎金或懲罰來獲得我們希望對方做出的行為。

2. 好的領導者能夠激勵 (inspire) 民眾行動，他們能提供人們目的感或歸屬感 (sense of purpose or belonging)，不需要透過外部的誘因或好處。受鼓舞的民眾/員工會朝向目標邁進，不是因為他們必須這麼做 (have to)，而是因為他們想這樣做 (want to)。這樣的企業會擁有最忠誠的客戶與員工，員工也更有生產力、更有創意，在產業中比其他公司更會賺錢、更永續經營，許多企業還能改變產業，甚至改變世界。

3. 本書不是設計來告訴你做什麼 (what) 或怎麼做 (how)，也不是告訴你行動方針 (course of action)，本書主要目的是幫助你探索行動背後的原由 (cause of action)，找出最深層的動機，若你同意本書論述，可以接著去閱讀 Find Your Why: A Practical Guide for Discovering Purpose for You and Your Team。

4. 有些時候，尋求更多的建議與蒐集更多的資料，對於執行結果毫無幫助。此原因在於一開始錯誤的假設 (false assumption)，導致還有其他重要因素沒有考慮到，這些重要因素不存在於我們理性、分析與求知若渴的腦袋中。若一開始的假設錯誤，就不可能得到正確答案。

5. 大部分的企業不了解為什麼現有的客戶是他們的客戶，現有的員工是他們的員工，這樣的企業如何吸引更多人才？如何讓現有員工更忠誠呢？但現實是，大部分的企業都是根據不完整或完全錯誤的假設 (incomplete or, worse, completely flawed assumptions) 在做決策與驅動企業方向。

6. 有兩種方式可以改變人的行為：操弄 (manipulate) 或鼓舞 (inspire)。從商場到政界，處處都可以看到操弄的身影，例如降價促銷；使用恐懼、同儕壓力或可望的訊息；充滿前景的創新等，藉此吸引消費者購買或選民支持/投票。當企業或組織對於他們的客戶沒有清楚的想法，就會傾向使用操弄手法來達成目的。

7. 我們永遠沒有時間或金錢，在一開始就把事情做對，卻總是有時間和金錢一再重新開始。

8. 操弄可以驅動銷售，但無法創造忠誠客戶 (manipulation can drive a sale but no create loyalty)。常見的操弄手法有：

操弄手法	說明
① Price Drop	許多企業很樂意做價格操弄 (price manipulation)，因為真的有效。當價格夠低，就會有一堆消費者買單，快速清空架上庫存。 但是，玩價格戰 (price game) 如同吸食海洛因 (heroin)，雖可迅速獲得短期效果，但是當你操弄越多次，就會變成難以戒除的惡習。 當消費者已習慣用較低的價格購買產品或服務，就很難從他們口袋挖到更多錢。賣家因此陷入惡性循環，被迫壓低價格競爭，導致毛利越來越少，只好靠賣越多來彌補。許多商品已陷入價格戰的惡性循環，包含保險、家用電腦、行動電話服務等。
② Promotion	美國通用汽車 (General Motors) 為了抵抗 Toyota 的攻擊，狂撒廣告並提供購車客戶 $500 ~ $7,000 不等的現金回饋誘因 (cash-back incentives)。 此計畫雖然成功拉抬銷量，卻也戲劇化地侵蝕 GM 的獲利，平均每台車少了 $729 美元的利潤 (in 2007)。當 cash back 計畫停止，銷量就停滯，讓汽車產業的客戶變成 cash-back junkies (現金回饋毒癮者)，沒有人想用原價購買汽車。 在商場上，促銷 (promotion) 被稱為替產品加值 (value added)，實際上是提供免費贈品或現金回饋，原則上與價格戰並無不同。
③ Fear	無論是真實或感受到的恐懼 (real or perceived fear)，應該是最強大的操弄工具，當恐懼被操弄，事實就是次要的。 例如，政治人物說對手當選後就會賣台；每 36 秒就有一人死於心臟病，你是否已買保險；古柯鹼 (cocaine) 不會讓你更迷人，只會讓你命喪黃泉。
④ Aspirational messages	如果恐懼促使我們遠離可怕的事物，渴望的訊息則是誘使你朝向嚮往的事物。 行銷人常強調渴望的重要性，透過產品或服務，協助人們更容易完成想要的目標，例如：六個步驟讓你過得更幸福；六週致富術；參加腹肌訓練課程讓你獲得六塊肌。 以上都是屬於操弄訊息，目的在於誘使你想要擁有某種東西或是成為想要變成的人。缺乏紀律、沒有安全感或無法靠自己達成夢想的人，最容易受 aspirational messages 的影響。 aspirational messages 只能促進 (spur) 人類的行為，卻無法持久 (last)，例如年初申辦健身房會員平均會增加 12%，但是到年底只有少數健身愛好者會持續到健身房健身。在商場上也是如此，喊著組織轉型口號，卻用 short-term response 來處理 long-term desires。
⑤ Peer Pressure	同儕壓力有效，不僅是因為我們認為大眾或專家總是對的，我們也會擔心自己錯了。 行銷人員常運用此手法逼你買東西，例如：80% 的牙醫推薦餐後使用 extra 口香糖；此產品擁有 100 萬個滿意用戶；Tiger Woods 代言與背書的高爾夫球具 / 通用汽車 / 信用卡 / Tag Heuer 手錶。 套一句我媽媽說過的：「如果你朋友把頭放在烤箱，你也會照做嗎?」令人遺憾的，如果 Michael Jordan 或 Tiger Woods 收錢代言某項產品，還真的會引起風潮。
⑥ Novelty / Innovation	Motorola 推出 RAZR 手機，並提供金屬外殼、隱藏天線、輕薄機身等特色，但是它僅能算新奇 (novelty)，不算創新 (innovation)。novelty 僅能驅動短期銷售 (無法持久)，，無法提供長期價值 (long-term value)。 若企業太頻繁推出 novel ideas，對產品的影響與 price game 無異。為了提供更多功能來做差異化，就會越來越像日用品 (commodities)，如同價格戰需要增加更多產品線與銷售，來彌補日益縮減的利潤。以 Colgate (高露潔) 牙膏為例，在 1970 年代只有兩種選擇，為了面對日益升高的競爭與下滑的銷量，不斷推出新產品與新特色，例如不同的氟化物、美白、牙垢控制 (tartar control) 等，最後出現 32 種產品，消費者最後都不知如何選擇。novelty 僅能誘惑消費者購買，無法建立穩固的忠誠關係。 真實的創新改變整個產業與社會，例如燈泡、微波爐、傳真機、iTunes 等，這些真實的創新改變我們做生意的方式、改變我們的生活方式。以 iTunes 為例，改變了音樂產業的 business model。 自從 Apple 推出 iPhone，引領手機如何設計、產業如何運作、加入 Apple 風格。在行動電話產業，Apple 是服務提供者，而非手機製造商，決定手機可以提供的功能與好處。此類的創新才能長期影響整個產業，進一步推升銷量與股價。

9. 我們無法否認操弄手法所造成的效果，但這都是 trade-off。操弄的手法無法獲得忠誠客戶，付出的成本會逐漸墊高，得到的效果越來越短暫。如果你只追求短期成效，不管長期，操弄的做法的確是完美的策略與戰術。

10. 在政治中，操弄選民可能可以僥倖當選，但無法為你的領導力建立基石。領導力可以讓人們為你赴湯蹈火、可以集結民眾 (而非只有選舉期間)。

11. 客戶回購 (repeat business) 與忠誠客戶 (loyalty) 兩者是有差異的，客戶回購 (repeat business) 是讓客戶持續跟你買產品；忠誠客戶 (loyalty) 則是拒絕較低價、較好的產品，持續跟你買產品。前者可透過操弄手法，後者則不容易贏得。操弄手法所賺到的錢會越來越少，付出的代價會越來越大。

12. 操弄 (manipulation) 只能促成交易，無法建立忠誠。以選舉來說，不斷攻擊對手、訴諸恐懼、畫大餅 / 開支票，都是操弄的象徵，他們只想要贏得選舉，沒有要獲得你長久的、忠誠的支持。

13. 美國汽車業長久以來都靠操弄來做生意，並付出大量的成本支出。只有當景氣好、熱錢多、經濟持續繁榮 (never-ending boom) 等條件成立，操弄手法才會是長期可行的策略。2008 年石油危機爆發，汽車產業的促銷與誘因就變得不可行。景氣好的時候，看不出忠誠客戶的價值，因有足夠的熱錢支撐操弄手法所需耗費的成本；景氣蕭條時，操弄手法無以為繼，不易受促案與誘因誘惑的忠誠客戶，才會展現價值。

14. 操弄 (manipulation) 最危險之處在於它可行，也是因為執行結果可行後，變成一個標準規範，並被各種企業與組織奉為施行圭臬。運用 price drop、promotion、fear、aspirational messages、peer pressure 與 novelty 等操弄手法，可以讓你達成短期目的，但長期下來只會讓你的企業越來越虛弱。例如，2008 年銀行業造成的次貸危機 (subprime mortgage crisis)，因員工被獎金操弄與鼓勵，做出短視的決策，鼓勵 homebuyer 去購買其經濟難以負擔的房子，最後因房地產價格下滑、利率升高，次級房貸市場違約率劇增，進而影響相關連結之金融商品之價值，許多金融機構和他們的客戶損失慘重，進而演變為全球性金融危機，成為了21世紀初世界經濟大衰退的一個重要部分，引發了2008年金融海嘯。

15. Golden circle：

Golden circle	說明
做什麼 (WHAT)	無論規模大小、身處哪個行業，世界上任何組織都知道自己是做什麼的 (WHAT they do)。每個人都能說明公司提供什麼商品，或自己在組織內負責什麼工作。 WHAT 是最清楚、最容易說明的部分。例如，我們公司的 mp3 player 有 5 GB / 10GB 的空間。
怎麼做 (HOW)	有些公司知道怎麼做自己的工作 (HOW they do WHAT they do)。無論是「價值主張」、「專業流程」、「獨特賣點」等，HOWs 通常是用來解釋為何某些事物不同或優於其他事物。 雖然答案不像做什麼 (WHAT) 那麼明顯，但很多人以為怎麼做 (HOW) 就是產生不同決策或結果的主因，事情絕沒有這麼簡單。
為什麼 (WHY)	很少人能清楚說明，自己為什麼會做現在所做的事情 (WHY they do WHAT they do)。 為什麼 (WHY) 指的並非賺錢，賺錢是結果，不是原因。WHY 是一個目的、使命和信念。公司為什麼存在？你每天為什麼起床？別人為什麼要在意你們的商品？ 吸引人們的，不是你做什麼 (WHAT)，而是你為什麼做 (WHY)。例如，iPod 可以放 1,000 首歌在你的口袋裡。

16. 大部分的組織或個人在思考、行為或溝通所做的事情，都是採 outside in (from WHAT to WHY)，因為外圈 (WHAT) 是最清楚的，內圈 (WHY) 卻是最模糊的。我們很常說 WHAT we do，有時候會說 HOW we do，卻很少說 WHY we do WHAT we do。

17. 兩種不同思考方式

outside in (WHAT → WHY)	inside out (WHY → WHAT)
常見的推銷用語 (sales pitch)，但不具說服力。	inside out 才能有效說服他人。
僅說明 WHAT 與 HOW 的例子	以 Apple 公司為例
向消費者推銷電腦 👍我們製造極佳的電腦。 👍外觀精美、容易使用且介面友善。 想買一台嗎？	[WHY] 解釋原因、目的與信念 我相信我們現在做的每件事，都是在挑戰現況，我們信奉差異化思考，要帶給消費者卓越的使用經驗。 [HOW] 我們挑戰現況的方法，是設計出簡約精緻的產品外型、人性化的使用者介面。 [WHAT] 我們做出很棒的電腦。 想買一台嗎？
🚗 向消費者推銷汽車 👍我們製造極佳的汽車。 👍豪華皮椅、省油與提供低利貸款。 想買一台嗎?
向企業推銷律師事務所 👍我們是專業的律師事務所。 👍我們律師來自名校且服經驗豐富。 雇用我們吧!
向選民推銷候選人 👍這是我們政黨推薦的候選人。 👍這是他的稅收與移民政策。 🗳️投給他吧!

18. 一家主宰音效技術的公司首先推出了可攜式，以磁碟形式儲存的音樂播放器，甚至比蘋果的 iPod 提早 22 個月，但結果大家都知道，一代接一代的 iPod 獨領風騷，原因何在？因為創新科技的廣告訴求是「一台擁有 5GB 容量的播放器」(只說明 WHAT)，而蘋果則是這樣形容「放 1,000 首歌在你的口袋裡」(說明 WHY)，高下立判，關鍵不完全在產品的功能、品質等差異，而在顧客為什麼需要這個產品 (WHY)，蘋果的訴求完全從消費者的需求出發，也難怪最後的成績有著如此大的差異。(http://shorturl.at/wAELV)

19. People don't buy WHAT you do, they buy WHY you do it. 有清楚的 WHY，才會帶來顧客忠誠度。以 inside out 的方式遇顧客溝通，提供 WHY 做為顧客購買的原因，將 WHAT 視為有形的信念的證明。這也是 Apple 成功之處，以 WHY 做為出發點，將 WHY 與 WHAT 做出清楚關聯，每次新產品推出都是在展現他們的 WHY、挑戰現狀 (status quo) 與差異化思考，贏得廣大忠誠信仰的果粉。

20. 當我們知道「我們為什麼而做時」，始終如一的品牌價值就會影響到我們的顧客，而忠誠度就在這個時候出現，並且擁護者跟隨其後。我們知道自己為什麼而做，我們就會去想應該要怎麼做才會達到核心，應該做什麼才會符合品牌理念。(http://shorturl.at/rAWZ7)

[Spring] [Swagger] How to apply Basic Authentication in swagger?

Configuration Steps

 1. added dependency in pom.xml

    <dependency>
        <groupId>org.springframework.boot</groupId>
        <artifactId>spring-boot-starter-security</artifactId>
    </dependency>

2. created SecurityConfiguration class as following:

package com.xxx.tool.filegenerator.config;

import org.springframework.context.annotation.Bean;
import org.springframework.context.annotation.Configuration;
import org.springframework.security.config.annotation.authentication.builders.AuthenticationManagerBuilder;
import org.springframework.security.config.annotation.web.builders.HttpSecurity;
import org.springframework.security.config.annotation.web.configuration.EnableWebSecurity;
import org.springframework.security.config.annotation.web.configuration.WebSecurityConfigurerAdapter;
import org.springframework.security.crypto.bcrypt.BCryptPasswordEncoder;
import org.springframework.security.crypto.password.PasswordEncoder;


@Configuration
@EnableWebSecurity
public class SecurityConfiguration extends WebSecurityConfigurerAdapter {

    // add all the swagger url pattern behind basic authentication
    private static final String[] AUTH_LIST = {"/v2/api-docs", "/configuration/ui",
            "/swagger-resources", "/configuration/security",
            "/swagger-ui.html", "/webjars/**"};

    @Override
    protected void configure(AuthenticationManagerBuilder auth) throws Exception {
        auth.inMemoryAuthentication().withUser("user").password(passwordEncoder().encode("password")).roles("USER").and()
                .withUser("admin").password(passwordEncoder().encode("iamadmin")).roles("ADMIN", "USER");
    }

    @Override
    protected void configure(HttpSecurity http) throws Exception {
        http.authorizeRequests().antMatchers(AUTH_LIST).authenticated().and().httpBasic();
    }

    @Bean
    public PasswordEncoder passwordEncoder() {
        return new BCryptPasswordEncoder();
    }

}