[閱讀筆記] Principles: Life and Work (7/9)

1. 如何建立一個讓成員能表達意見與追求真相的環境：鼓勵組織成員追求真相，第一個問題就要先問 “Is it true?

➊ 每個人都有權力表達自己的意見 (speak up)、為真相而戰 (fight for right)。公司所訂定的原則，也是可以被質疑與辯論的，都須保持 open mind 的心態。

➋ 當你碰到一個問題時，要與利害關係人同步相關資訊後，再來決定要怎麼做。

➌ 對於習慣性說謊的員工說不。

2. 做到徹底透明 (radically transparent)

➊ 使用公開透明來強化公平正義	所有議題與決策的討論都是公開透明，衡量決策的選擇也都透過公司共同的原則來做衡量
➋ 強調如何清楚表達	當遭遇到重大事情時，該問的不是該不該將此事件分享，而是如何清楚表達 (the question should not be whether to share but how)
➌ 遇到以下類型的事物，則要限制分享	資訊是有機敏性的 資訊的價值很低且會造成成員分心時
➍ 要妥善運用資訊	當資訊公開透明，公司成員就有責任妥善運用，若有外洩的情事，就需開除，因為這是不道德的行為
➎ 請無法妥善處理資訊的人離開	對於能妥善處理企業內部資訊的人，才能做到公開透明；對於那些無法妥善處理的人，就只能請他們離開
➏ 小心控管敏感資料	不要外流到競爭對手手上

3. 有意義的關係與有意義的工作，彼此是互相強化的
   
4. 對企業共同目標效忠，而非對特定人士效忠 (i.e. 派系)。對特定人士效忠，若與企業的目標相衝突，將會導致派系出現且侵害社群的福祉。
5. 建立一個允許犯錯的文化，但是不允許沒有從中汲取教訓：每個人都會犯錯。最大的差別是，成功人士會從中記取教訓，失敗人士則是渾渾噩噩，沒有習得教訓。Thomas Edison 曾說過：「我沒有失敗，我只是學到數萬種行不通的方法。」Jeff Bezos 也曾說過：「你必須樂意面對重複失敗。若你害怕失敗，你就會變得非常小心謹慎，導致無法發明新事物。」
   

➊ 了解犯錯是演化過程的一部分	正確地失敗 (fail well)：不要只看到成功人士光鮮亮麗的一面，他們能夠從痛苦的失敗中學到教訓，從而避免直接因失敗而被淘汰出局的命運 別因犯錯而感到心情不好：每當你犯錯且習得教訓，並妥善解決，將會讓你在未來避免犯同樣的錯誤
➋ 別擔心自己看起來是否 OK，該擔心的是否能達成你的目標	不要擔心所獲得的回饋是貶抑或是正面，該確認的是回饋是精確 (accurate) 或不精確 (inaccurate)
➌ 觀察犯錯的模式，確認是否是弱點的產物	成功最快的道路就是知道你的弱點在哪，並緊盯著你的弱點。寫下你的弱點，並跟你的錯誤連連看
➍ 當你感到痛苦時，記得反思	如果你想要進步，你就必須去面對問題與痛苦。透過面對痛苦，你可以清楚看到你所面臨的矛盾與問題。自省與解決它們，可以帶給你智慧： 自省 (self-reflective) 並確保他人也是：當遇到痛苦時，動物的本能通常是逃跑或戰鬥 (flight-or-fight)。但是，此時你反而應該冷靜與反思。了解問題發生的原因，你將學到更多事實的樣貌與如何更有效應對。記住：Pain + Reflection = Progress。 了解沒有人能總是保持客觀看待事物：每個人都有盲點，都有自己的主觀看法，記得保持 open mind，給予與接受真實的意見回饋、妥善處理意見分歧。 教導與強化從錯誤中學習 (mistake-based learning) 的優點：管理者應強化允許犯錯的文化，懲罰想掩蓋錯誤的人。將所犯的錯誤紀錄在 issue log 中，並記錄所獲得的教訓與處理方法。
➎ 了解哪些錯誤是可以接受的、哪些是不可接受的，不允許員工犯不可接受的錯誤	所謂的不可接受的錯誤是指，錯誤所造成的傷害大於從錯誤中漸進學習所得到的好處。

6. 若發生意見分歧時，需同步相關訊息 (包含價值觀、目標等) 與讓大家訊息一致 (Get and Stay in Sync)：組織內常見的不同步 (async) 起因有二，一個是單純的誤解，另一個則起因於意見分歧。要透過 open mind 與自信 (assertive) 的流程來進行矯正。
1. 衝突是朝向良好關係的不可或缺的因素：每個人的想法大不相同，衝突時要了解自己的原則/ 價值觀與他人的差異，並解決彼此差異、調整原則 / 價值觀；
2. 了解如何同步原則 / 價值觀，以及妥善處理意見紛歧：每的人都要尊重協調後的結果，不能因為結果不是想要的，就不配合執行
   

➊ 若衝突的雙方不將自己的觀點提出來，根本無法解決彼此的爭議	作者非常鼓勵雙方將自己的觀點寫下來，並列出差異，依照優先順序來逐一解決
➋ 忽略 idle complaints	許多批評不是沒有考量到事情全貌，或只是反應 cloed-mind 的觀點，那種抱怨是 idle complaints，是可以忽略的。有建設性的抱怨才會有重大的進步。
➌ 每個故事都有另外一面	智慧 (wisdom) 是指能夠看到事情的另外一面的能力，並能適當地做權衡。

3. 同時具備 open-minded (心態開放) 與 assertive (自信)：open-minded 代表願意透過別人的觀點看事情，assertive 代表清楚地表達你的觀點

➊ 分辨 open-minded 與 closed-minded 類型的人	open-minded people 知道自己的不足、自己的想法可能有錯、願意用別人的觀點看事情；closed-minded people 覺得自己懂很懂、自己的想法是對的、剛愎自用
➋ 不要與 closed-minded people 為伍	open-minded 比聰明還重要，與 closed-minded people 為伍只是浪費你的時間
➌ 有些人因為害怕丟臉而不講出他們的想法，但是成員該擔心的是沒有達成目標
➍ 確保決策負責人對於他人的問題與評論保持開放的心態	決策負責人須要保持心態開放、資訊透明，讓與會者能夠得到最真實的資訊，並進行評估
➎ 資訊同步是雙方的責任	曲解與誤解是很常見的，這起源於每個人的思考方式有所不同 (ex. 左腦思考者與右腦思考者溝通)。應保持 open mind，了解雙方想法的差異，讓雙方想法同步。
➏ 對他人保持邏輯清楚且不要傷害別人，也期待別人比照辦理	當你要提倡自己的想法是，你有責任保持邏輯清楚且不要傷害別人。當與另一方產生意見衝突，且對方過於情緒化時，先暫停討論，不要立即做決策，這才是好方法
➐ 給建議 (make suggestions) 與發問 (questioning)，不等同於批評	給建議，是指提醒對方是否有考量某些風險，若未考量，未來可能會犯錯，用來確保對方是否考量相關風險；發問，則是用來確保對方是否有忽略一些重要事物。不要把建設性的問題，視為被指責，這是錯誤的。

4. 若你是會議主持人，你應妥善處理討論的內容：沒有效率的會議通常起源於討論的主題不清楚，討論的 level 不清楚 (e.g. the principle/machine level, the case-at-hand level, or the specific-fact level)

➊ 會議主持人必須知道會議的目標，要往哪個方向走、如何達成決議	若沒有的話，會導致會議沒有目標與沒有生產力。
➋ 討論用字要精確，避免誤解	討論時要不斷地重複特定問題，確保發問者與回答者清楚知道，被問什麼問題、該回答什麼問題。
➌ 確保溝通型態必須客觀與依照事情的輕重緩急來討論	最糟糕的會議，是挑選與你意見相同的人來參與會議。group-think (與會者沒有獨立思考的觀點) 與 solo-think (不接受他人觀點) 都是糟糕的會議。
➍ 會議主持人必須保持 open-minded (心態開放) 與 assertive (自信)	解決僵局是很困難與花時間的，你要有智慧地運用你的時間，要優先處理重要的議題
➎ 你必須向 google map 能 zoom in / out，遊走不同討論的 level	當考量某個議題或狀況時，你必須有時候再 case at hand level，有時候必須到 principle/machine level 協助你做決策，如此你才能測試 principles 是否有效、讓決策更有效率。
➏ 注意不要遺漏討論主題 (topic slip)	將要討論的主題明確寫在白板上，讓與會者清楚知道本日的會議主題
➐ 強化對話的邏輯	情緒會蒙蔽自己，導致看不見真相。當與會者說"我覺得 (I feel like…) 某件事是真的"，可以反問他"這是真的嗎 (Is it true?)"，讓討論有所根據
➑ 當做出群體決策，也要同時賦予個人責任
➒ 利用兩分鐘法則 (two-minute rule) 來避免持續被打斷	給某人兩分鐘不被打斷的時間，闡述自己的觀點
➓ 注意 assertive fast talker，要求慢說話速度	有些人講話速度很快，滔滔不絕地闡述自己觀點，導致與會者跟不上，無法好好檢視。此時會議主持人應主動要求該人放慢說話速度
⓫ 開會的目的就是要達成決議與資訊同步	會議結束前要列出 to-do list、誰去做、指定截止日期
⓬ Open communication 很重要，但其最大的挑戰就是耗時，要做好規劃	你該在會議前將討論議題或意見先 email 出來給與會者，並要求與會者根據重要性與迫切性排序。

5. 好的團隊協同合作如同在玩爵士樂：在兩人以上的爵士樂團中，各個成員間可以藉由互動的方式集體的即興搭配。由於獨奏者是藉由即興發揮創意，樂團的其他伴奏角色也佔有相當重要的地位，隨著獨奏者的起伏而流動，讓整個樂團成為一個彈性而有生命力的有機體。

➊ 1 + 1 = 3 (兩個合作無間的團隊，其運作效率會優於三個獨立運作的個人)	合作無間代表能善用彼此的優點，彌補彼此的缺點
➋ 團隊成員最好是 3 ~ 5 個人，至多不要超過 20 人	當人數過多時，並不會增加生產力，反而會有副作用，因為 ① 隨著團隊成員越多，邊際效益會消失；② 大團體的互動會比小團體的互動來得沒效率。

6. 珍惜與你交換觀點與價值觀的人；
7. 當你發現你無法調和彼此價值觀的差異時，或許你該考慮這段關係是否值得延續：缺乏共同的價值觀會讓你產生很大的痛苦與其他有害的後果
7. 透過可信度來權衡你的決策 (Believability Weight Your Decision Making)：所謂的 believability weighting 是指，應多重視有能力的決策者 (capable decision makers) 的意見，而非所有人的意見都用同等權重看待 (i.e. believabile people 的意見擁有較高的權重)，即選擇 believability-weghted votes 而非 equal-weighted average votes。所謂的可信的意見 (believable opinions) 是指： ① 針對問題所提及的事物曾經執行多次且有成功經驗；② 結論的背後能有邏輯地解釋因果關係
   。
1. 你必須了解每個人的點子的優點，才能擁有有效率的 Idea Meritocracy (創意擇優)：

➊ 如果你沒有成功完成某件事，就不要認為你可以告訴他人事情該怎麼做
➋ 每個人都可以表達意見，但通常都是無用的意見	意見是很容易產生的，每個人都有很多意見，大多數人都熱切地想分享。不幸的是，大部分的意見都是沒價值或甚至是有害的，包括你的意見

2. 找出最可信的且與你意見相左的人，試著了解他們是如何推論的：透過與可信的人進行 open-minded 對話，是最快獲得正確知識的方式，並能增加你決策正確的機率

➊ 思考人們的可信度來評估他們意見正確的機率	你的決策的品質決定你是否能成功完成你的目標。完成最佳的決策方式就是如何與知識淵博且成功的人士合作、交換意見。
➋ 可信的意見的來源	可信的意見通常來自 ① 針對問題所提及的事物曾經執行多次且有成功經驗；② 結論的背後能有邏輯地解釋因果關係
➌ 若某人不曾做過某事，但是有一套有邏輯的理論，且可以被壓力測試，你不妨可以測試看看
➍ 不用理會毫無邏輯的推論所達成的結論
➎ 欠缺經驗的人也能夠有好的點子，有時候甚至比有經驗的人好	前提是其能產生有邏輯的推論
➏ 每個人都應堅定、有自信地表達自己的想法

3. 想像你現在扮演的角色是老師、學生還是同儕，你要決定是否應該教導、提問或辯論：

➊ 學生了解老師的想法，比老師了解學生的想法來得重要	蠻常見到 less believable people (students) 比 more believable people (teachers) 還堅持己見
➋ 無論是扮演哪種角色，都有權利與責任理解重要的事物	要保持謙遜與 open mind

4. 了解人們如何產生他們的意見：
1. 記得向 believable people 請教，向 non-believable people 請教反而會讓狀況更糟；
2. 隨機找人請教是一種浪費時間且沒有生產力的方式；
3. 留意當人們說出"我覺得... (I think that...)"，你應該保持懷疑的態度，很可能他們並沒有精確地評估自己所說出來的話；
4. 透過每個人過去的歷史紀錄，有系統地評估每個人的可信度。
5. 要有效率地表達不同的意見：

➊ 知道何時要停止辯論，並完成已經達成協議的 major issues	當會議中已同意 major issues，就不要花太多時間在爭辯 small issues。將 big things 做好遠比做好 small things 來得重要。但是如 majr issues 還有爭議，就要持續辯論。
➋ Believability-weighted tool 是一個輔助的決策工具，不能超越權責單位 (RP, Responsible Parties)	權責單位可以不參考，但要針對其執行結果負責
➌ 因為你不會有足夠的時間檢視每個人的想法，謹慎挑選幾個 believable people 來做討論	一般來說，最好挑選三個可信的人，能夠 open-minded 討論或反駁彼此，並有邏輯地產生結論。這個數字並非固定的，需要看討論的群體大小、所擁有的時間、決策的重要性、要多客觀地評估自己或他人的決策能力
➍ 當你負責做決策時，要比較 believability-weighted decision making 與一般人所做的決策的差異	若你無法讓與會者信服 believability-weighted people 所做的決策，讓雙方 get in sync，選擇 believability-weighted people 會是比較正確的選項

6. 了解每個人都有權利與責任去理解重要的事物：

➊ 溝通的目標是得到最佳解答，應該召集最相關的人進行溝通	對你來說，最相關的人就是你的直屬主管，當你在做決策時，是影響最大的人，是最需要 get in sync 的人，若你無法 get in sync，你須將議題提出來，讓適當人士進行仲裁 (ex. 雙方都尊敬的人，或是雙方都同意是好的仲裁者)。
➋ 溝通的目標是教育或促進團結	欠缺經驗且較不可信的人或許無法進行決策，但是若你無法與他們 get in sync，會造成他們無法理解你的決策，長久下來會損害士氣與組織效率。
➌ 你不需要每件事情都要做判斷	想想這件事情是誰負責的，負責人的 believability 如何、對於這件事情你知道多少、你自己的 believability 如何。

7. 注意決策系統是否公平，而非有沒有照你的意思走：組織是一個擁有共同價值觀與目標的社群，決策系統必須有良好的管理且基於客觀的準則，而非在意某些成員是否開心 (即是那個人可能是你)
8. 了解如何處理意見紛歧：你不可能鼓勵每個人獨立思考，然後無止盡的爭辯誰是對的。你需有個達成共識的機制，讓大家往前走。

➊ 記住，雙方協議 (mutual agreement) 不能忽略原則	原則就像法律，不可以因為雙方講好，就打破原則。若你覺得此原則無法解決問題或協議，你就必須提出討論，看是否該調整此原則，而非照你自己的意思去做。
➋ 確保每個人都有權利給予抱怨與建議、並有權利做決定與公開辯論
➌ 別讓重要的衝突懸而未決	應專注於在 big things 上達成協議，不要被 little things 所分心； 若無法解決意見歧異，向上提出請可信的人仲裁或投票：若透過  open mind 與自信 (assertive) 仍無法解決意見紛歧，當你是一對一的時候，應該將問題提升到雙方認同的 believable people 進行仲裁；若是一群人無法達成共識，會議主持人則需進行 believability-weigted vote。
➍ 一旦決議後，每個人都應予以支持，即便有些人仍舊不同意	為了有效運作，與會者一起合作時，應遵照一定的規範，允許擁有時間探索分歧的意見 用較高的層次看待事情：意即不要僅用自己的角度看事情，透過 idea meritocratic (創意擇優) 的方式，用不同的角度來看事情，以較客觀的方式做觀察。 不允許 idea meritocratic (創意擇優) 的討論變成無政府狀態 (anarchy)：若與會成員過度爭辯、吹毛求疵，會侵蝕創意擇優的效率，必須遵守 thoughtful disagreement 解決規則，讓意見收斂、做成決議 不允許暴力與情緒化：believability-weighted system 的部分目的是要將決策過程去情緒化。群眾總是較情緒化、想掌握控制力，這都是需要避免的。每個人都有闡述意見的權利，但是決策必須有邏輯地系統化。
➎ 若創意擇優的機制與組織福祉發生衝突時，就需先暫停	當一些罕見狀況發生時，就需宣布戒嚴 (martial law)，暫停實行徹底透明的原則：徹底透明代表公開企業的弱點與錯誤，當公司這些機密外洩給媒體或競爭對手時，公司內部就需宣布戒嚴，直到問題解決為止。 注意那些想要終止創意擇優的人士：需將那些威脅創意擇優的人士視為系統的敵人，並從團隊中剃除
➏ 留意是否有掌權者不想依據原則行事，若有，原則的運作就會失敗

9. 企業文化與人是共生的 (symbiotic)，文化可以吸引某些人加入，人會根據他的價值觀與偏好，強化或改變文化；如果你選擇擁有正確的價值觀的人進入企業，團隊就會像爵士樂團般，伴奏起美妙的爵士樂；若選擇錯誤的人，你的爵士樂團就三不五時會落拍子。
   
10. 一位成功人士，一定擁有客觀自我評估 (self-assess) )的能力，能夠正視自己的缺點；健康的組織，成員間除了互相競爭，產生正確決策以外，還要跟自己的 lower-level you 對抗。你的目標是招募那些瞭解上述條件的人，並給予他們工具與資訊來發展自己的工作，而非細節管理 (micromanagement)。若給予足夠的時間與訓練，無法勝任工作就只能請他們離開；若可以，就予以拔擢。
    

[閱讀筆記] The Checklist Manifesto: How to Get Things Right (3/3)

1. 以外科手術為例，書中定義了三個 DO-CONFIRM checklist 與三個停頓點 (< 60-second)
1. 麻醉前 (before anesthesia)

☐ 確認患者身分與告知麻醉程序

☐ 確認脈搏血氧飽和度分析儀(pulse oximeter) 運作正常

☐ 確認患者是否有藥物過敏

☐ 確認連到患者的氣管 (airway) 是否有問題

☐ 當患者失血過多，是否有夠的血可以支援

2. 下刀前 (before incision)

☐ 團隊成員互相介紹姓名與角色

☐ 確認患者是哪個部位要進行手術

☐ 確認抗生素是否準時施打或不需要施打

☐ 確認顯示輔助手術用的患者 X 光片

☐ 團隊成員簡報此手術的關鍵問題：如外科醫生簡報預計手術時間、預備血量；麻醉師簡報麻醉計畫；護士確認設備是否完備等

3. 離開手術室前 (before leaving OR)

☐ 護士口頭審核所完成的手術程序

☐ 將所摘除的檢體送到病理室

☐ 清點所使用的針頭、海綿與器具，若有設備故障需在下一場手術前提出

☐ 團隊成員本個人大聲朗讀患者術後恢復計畫與注意事項，確保訊息有清楚與完整的傳遞

2. 手術有使用與未使用 checklists 的影片：
1. How to Use the Safe Surgery Checklist?
2. How Not to Use the Safe Surgery Checklist?
3. 以醫學領域為例，有哪些事情是值得製作 checklists 的呢？較危險的、容易犯錯的、曾經發生過的危險案例等等，都值得讓你花時間去規劃、設計 checklists 並花時間測試與驗證。一般來說，只要牽涉到風險 (risk)、不確定性 (uncertainty) 與複雜性 (complexity)，你都該去設計 checklists。好的 checklist 對於醫生與護士來說，與聽診器同等重要 。
   
4. Checklists 並不是一個公式 (formula)，checklists 的目的是讓你在每個重要步驟盡可能保持清醒，確保當你需要資訊時取得重要的資訊，有系統化地做出決策。以外科手術為例，術前會要求每個人必須洗手、團隊成員互相介紹、確認病患身分與手術位置等，checklists 並不會提升個人技巧，其會改善團隊做事的結果 (i.e. 減少犯錯與失誤)。
5. 導入 checklists 並不會讓你降低做事效率 (efficiency)，反而會提升你的決策效率、做事更有條理 (methodical)，並且降低犯錯的機會。
6. 很多人其實很抗拒 checklists，checklists 讓他們感覺痛苦、無趣，但是作者認為這一切源自於人類的惰性。人們認為總是有超級英雄能隨機應變、膽大心細地處理複雜與高風險的事情。或許我們應該修改這些英雄主義 (heroism) 的想法，現實的情況非常複雜，就算是英雄頭腦也有限。
7. 企業的行為準則 (code of conduct) 通常具有幾個元素：

企業的行為準則具備的元素	說明
① 無私 (selflessness)	將團隊利益置於個人利益之上
② 技能 (skill)	追求知識與技能卓越
③ 信任 (trustworthiness)	對自己的行為負責
④ 紀律 (discipline)	遵從謹慎的程序並與他人協同合作。 紀律是其中最困難的一部分，比無私、技能與信任還要困難，因為人就是不完美的、容易犯錯且粗心的生物。然而，就是因為如此，更需要建立紀律與規範，例如飛機起飛前須做好起飛前的檢查 (preflight checklist)。

8. 當發生空難時，美國國家運輸安全委員會 (National Transportation Safety Board) 會介入調查失事的原因，並提出建議，並且會制訂新的規定與建議。根據失事主因，將防範措施整合成一份可靠的、有用的 checklists，藉此降低傷害。
9. 當 checklists 完成後，你必須確認 checklists 一定不能變得僵化 (ossified)，使其變成阻礙 (hinder) 而非協助 (aid)，即便是最簡單的 checklists 也需要頻繁的複習與持續的修改。checklists 只提供協助；若其無法提供協助，這份 checklists 一定是錯誤的。
10. 毫無疑問的，現代的科技大幅提升我們的能力。但是，科技無法處理預期外的事物、管理不確定性、建造摩天大樓、執行一個救援行動。有時候，科技反而會讓事情複雜化，添加額外的複雜元素到系統中，給予我們額外可能失敗的因素。
11. 在醫學界，我們擁有最好的藥物、最好的儀器與最好的專家，但卻常常忽略如何讓這三個元素做良好的搭配。例如，若要組裝一台全世界最好的車子，不是擁有 Ferrari 的引擎、Porsche 的煞車系統、BMW 的懸吊系統 (suspension) 與 Volvo 的車體 (body) 就可以達成此目標，到頭來你還是無法接近最好的車子此目標，你得到的可能只是一堆非常昂貴的垃圾。
12. 當我們仔細觀察，即便是擁有絕佳能力與決心的人，還是會犯相同的錯誤。當我們知道錯誤發生的形式 (patterns)，了解犯錯所產生的額外成本，我們就該從從錯誤中學習，從中學到教訓，將其整理成 checklists，避免重複犯錯。
13. 製作 checklists 的 checklist (A checklist for checklists)
1. 發展階段 (Development)

前置工作	☐ 你是否對於你期望的檢查表，有清楚且明確的目標？
每個檢查表項目	☐ 是否有關鍵、容易被忽略且會造成危害的步驟？
	☐ 是否有些事項，無法透過其他機制做適當的檢核？
	☐ 是否是可行的？每個檢查項目是否需要有特定的回應？
	☐ 是否設計為適用於口頭檢查 (verbal check)，進行確認？
	☐ 使用檢查表會影響到誰？(利害關係人)
其他注意考量	☐ 是否有增加能夠促進團隊成員溝通的檢查項目？
	☐ 製作檢查表的過程，是否有邀請團隊成員一起參與？

2. 草擬階段 (Drafting)

檢查表是否有符合以下規定	☐ 是否有使用工作流程中自然的停頓點 (pause point)？
	☐ 是否有使用簡單的句子結構與基本語言？
	☐ 是否有使用標題來解釋檢查表的目的？
	☐ 是否有使用簡潔、有邏輯性的格式？
	☐ 是否能控制在一頁就能涵蓋所有檢查項目？
	☐ 是否能將顏色的使用最少化？
有關檢查表的字型	☐ 是否使用 Sans serif (沒有襯線的字體，完全拋棄裝飾襯線，只剩下主幹，造型簡明有力，更具現代感，適用於標題、廣告，瞬間的識別性高)？
	☐ 是否適當地使用字母大小寫？
	☐ 字體大小 (font size) 是否適中？
	☐ 檢查表的背景顏色用淺色或深色？
其他注意項目	☐ 每個 pause point 的檢查項目是否少於 10 個？
	☐ 檢查表的制定日期或修改日期是否明確註明？

3. 驗證階段 (Validation)

你是否	☐ 在真實或模擬的情境中，與第一線使用者試行過此檢查表？
	☐ 根據試行後的結果與回饋，修改檢查表？
檢查表是否	☐ 適用於工作流程？停頓點是否妥當？
	☐ 在錯誤還能夠被矯正的時候，把問題偵測出來？
其他注意項目	☐ 檢查表是否能快速地在合理的時間完成檢查？
	☐ 是否有規劃時程在未來進行檢查表的檢查與修正？

14. 最後提醒，檢查表並不是一個教學工具 (teaching tool) 或是運作 / 運算方法 (algorithm)
15. 本書論述架構：