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2019/09/04

[閱讀筆記] How to read a book (7/8)


  1. 閱讀歷史的兩個要點是:
    1. 第一,對你感興趣的事件或時期,盡可能閱讀一種以上的歷史書。
    2. 第二,閱讀歷史時,不只要關心在過去某個時間、地點真正發生了什麼事,還要讀懂在任何時空之中,尤其是現在,人們為什麼會有如此這般行動的原因。
  2. 評論歷史書籍有兩種方式:
    1. 這本歷史書不夠寫實
    2. 認為作者誤用資料 (尤其是我們對這方面的主題有特殊研究時)
  3. 在閱讀自傳的時候,該問的問題有:
    1. 撰寫此本自傳的作者的目的是什麼?
    2. 自傳的內容中,陳述的事實的標準是什麼?
  4. 身為一個數理、科學的門外漢 (layman) 讀者,當你在閱讀一本科學或是數學的書籍時,你並非要讀完這本書後,變得對此領域擁有知識的讀者。相反地,你在閱讀時,是要去了解科學發展的歷史與哲學,更重要的事,你必須時時關心科學家想要解決什麼問題,這才是你的閱讀重點。
  5. 每當遇到不懂的字,就需要查字典;如果對於句子的語法、結構感到困惑。這樣的你,代表還停留在閱讀的基礎階段 (elementary level)。當你解決這些問題以後,你才能將自己的閱讀技巧,提升到更高的層級。
  6. 數學也是一種語言,有著自己的字彙、文法與語法,這些都是初學讀者 (beginning reader) 必須去學習的。有些數學符號 (symbols) 與其他符號間是有關係的,是讀者必須記住的。這跟學其它語言 (如德語、法語) 類似,但是難度較低。並且你要專注的並非成為此數學主題的專家,而是要去了解這個數學定理要解決甚麼問題
  7. 有一些科學類的書籍,目標讀者是一般大眾而非專家,為了讓一般讀者閱讀起來淺顯易懂,通常會:僅會包含少量的實驗細節,著重於實驗結果的報導;使用較少的數學公式、定理。但是,閱讀這類書籍時要注意,雖然我們要感謝這些作者,協助我們過濾資訊,透過淺顯易懂的方式讓我們了解科學的奧秘。但是,若是遇到好的作者,我們就相當幸運;但若是遇到不好的作者,則會給予我們錯誤的科學資訊與知識。
  8. 莎士比亞在《哈姆雷特》當中有一句名言:「世間事無好壞,全為思想使然」(There is nothing either good or bad, but thinking makes it so)。 在莎士比亞的戲劇當中,我們確實可以看到劇中悲劇的主角,或者因胡思亂想,或者因沒有根據的讒言,而步向了毀滅的道路。 細細思考「世界上的事情沒有好壞之分,只是看你的想法如何」這句話,或許我們可以察覺到,只要我們的想法改變,我們的人生就會因而轉變!
  9. 告訴你如何做某件事情的書籍 (例如教你怎麼做菜的食譜,或是教你如何考倒駕駛執照的書籍),不需要教你如何變成一位好廚師或者是變成一個優良駕駛。這類的書籍,只會僅僅告訴你如何成功完成特定事情的方法與步驟。哲學類的書籍就完全不同了,它會告訴你人類應該追求的目標 (例如過好日子,或建立一個好的社會),但並不會告訴你你達成目標該怎麼做。
  10. 次元係相對於初元(或初次)(first order) 而言,指對初元的命題再做更高層次的分析詰問。在分析哲學(analytical philosophy)的看法中,思辨的(speculative)哲學多半建立在許多主觀的假設或預設上,所使用的語言或命題也常屬粗糙籠統的初元語言或觀念 (first order language or concept),因此往往可以再加以較高層次的觀念分析(conceptual analysis)。此種觀念分析即屬一種「次元的分析」(second order analysis),用的是「次元的語言」(second order language)。分析哲學學者相信,次元的觀念分析工作是一種富有高度批判性的哲學活動,以釐清是非真假為職志,透過次元分析,可以分辨思辨哲學的初元語言是否具有認知意義或可否予以經驗上的論證。
  11. 一般而言,對於初元語言做次元分析時,主要在於至少詰問兩個蘇格拉底(Socrates, 470~399 B.C.) 式的問題:「你的意思是?」與「你怎麼知道?」亦即次元分析 (second order analysis) 時,首先應分析原先命題中所用的語言或概念 (first order language or concept),使其涵義能分毫無失,之後再進一步探索「為何如此如此?」的問題。
  12. 無論是哲學、科學或是數學的書籍,用來描述 first-order questions 的書籍,是寫給一般讀者 (lay reader) 閱讀的;用來敘述 second-order questions 的書籍,則是寫給該領域的專家閱讀的。
  13. 柏拉圖(Plato, Bc 427-Bc 347)出生於雅典的貴族家庭,他在二十歲左右就跟著蘇格拉底(Socrates)修習哲學。蘇格拉底死後,他的思想大都由這位首席大弟子柏拉圖所繼承下去,特別是辯證法和善惡美德。柏拉圖影響力最大的,不僅在於傳承了蘇格拉底的辯證思想,更同時把前蘇格拉底時期或是同期的諸多哲學流派,比如艾利亞學派(Eleatic School)、畢達哥拉斯學派(Pythagoreanism)等熔鑄在了一起,形成自己獨特的哲學體系。在哲學教育以及闡述方面,柏拉圖也和自己的老師一樣喜歡用對話的形式。而且柏拉圖更進一步,其思想都有所記錄以及整理,而結集成了一冊冊的對話集,流傳至今,其中較有名的是集中闡述蘇格拉底學說的《申辯篇》(Apologia),《克里斯托篇》(Crito),以及討論他自己哲學思想的《斐多篇》(Phaedo)、《美諾篇》(Meno)以及《會飲篇》(Symposium)、《理想國》(Republic)等。
  14. 抽象 (abstract) 與具體 (concrete) 兩者差異的例子:能夠用自己的語言來解釋抽象的字句,就是抽象與具體的差別,當你了解抽象 (abstract) 的涵義後,你就能用具體 (concrete) 的例子來表達。
  15. 檢視閱讀的略讀 (skimming) 步驟,可以協助你準備分析閱讀的第一個步驟,此階段可以協助你找出書中討論的主題、整本書在講什麼、以及書本結構。粗淺的閱讀 (superficial reading) 也是在協助你準備分析閱讀的第一個步驟,其可以協助你了解作者所使用的詞意 (terms)、主旨 (propositions) 與論點 (arguments)。然而,檢視閱讀與分析閱讀都是在為主題閱讀做準備,一切都是累積性的。 
  16. 在經過檢視閱讀 (inspectional reading) 前,不要貿然做分析閱讀 (analytical reading)。因為人的時間有限,書本這麼多,你必須透過檢視閱讀,過濾掉不適合的書籍,只有少數的書籍才值得你做分析閱讀,不同的書籍也該採取不同的閱讀速度,有些書籍不值得你仔細咀嚼。
  17. 主題閱讀的準備工作:收集好書目之後,要做的第一件事是檢視書單上所有的書。在做檢視閱讀之前,絕不要用分析閱讀來閱讀。檢視閱讀不會讓你明白有關主題的所有錯綜複雜的內容,或是作者所有的洞察力,但卻具有兩種基本的功能。
    1. 第一,它會讓你對自己想要研究的主題有個清晰的概念,這樣接下來你針對某幾本書做分析閱讀時,會大有助益。
    2. 其次,它會簡化你的書目到一個合理的程度。
  18. 能夠熟練檢視閱讀的讀者,不但能在心中將書籍分類,而且能對內容有一個粗淺的瞭解。他也會用非常短的時間就發現,這本書談的內容對他研究的主題到底重不重要。這時他可能還不清楚哪些資料才是最重要的這可能要等到讀下本書的時候才能發現。但是有兩件事至少他已經知道其中之一。那就是他不是發現這本書必須回頭再讀一次,以獲得啟發,便是知道不論這本書多有趣又多豐富,卻毫無啟發性,因此不值得重新再讀。
  19. 當你已閱讀所有準備階段 (檢視閱讀 + 分析閱讀)挑選出與主題相關的書,主題閱讀 (syntopical reading) 的五個步驟有:
    1. 找出最相關的章節 (finding the relevant passages)
      1. 在主題閱讀中,所關心的主題才是基本的重點,而不是閱讀的書
      2. 此階段很類似檢視閱讀,你應該要很快地僅閱讀與主題相關的章節,而非閱讀整本書。
      3. 此階段的主要目的,是要確認這本書是否與你所在意的議題有相關
    2. 使作者與你達成共識 (bringing the authors to terms)
      1. 當我們在做分析閱讀時,在第一個規則,會要求讀者找出作者提出的關鍵字 (key words),以及找出作者怎麼使用這些關鍵字。當你在看同主題不同作者寫的書籍時,不同人會使用不同的關鍵字,此時,你就要建立出一些中立的詞彙 (terms),這些詞彙可以套用到大部分作者所使用的詞彙。
      2. 這可步驟可能是整個主題閱讀裡,最困難的階段。在分析閱讀,你要了解作者使用詞彙、關鍵字;但是在主題閱讀,你不可以被某一位作者的詞彙與關鍵字影響,反而要去建立屬於自己的中立的詞彙 (common termninology)
      3. 在此階段,你必須要:建立屬於自己的中立的詞彙 (neutral  termninology),此中立詞彙能夠用來了解所有相關書籍的作者,而非一個或少數的作者,這樣你才能進入下個階段
    3. 釐清問題 (getting the questions clear)
      1. 檢視閱讀 (Inspectional reading) 的第二條規則是,找出書中的重要句子 (key sentences),進而瞭解作者的主旨或主張 (propositions)
      2. 此階段與上一階段一樣,你必須建立一個中立的主旨 (common proposition),列出一連串的問題。無論作者是否明白談過這些問題,所有作者,或絕大部份的作者都能針對問題提出他們的解答。
    4. 界定議題 (defining the issues)
      1. 如果問題很清楚,而每位作者也有其各自的回答方式(不管是贊成或反對),那麼這個議題就被定義出來了。有時候問題不是那麼簡單回答 (問題不是只有正反兩面),你可能會得到兩種以上的答案,這時就該找出不同意間彼此之間的關聯,再根據作者的觀點來做分類。
      2. 通常,不同的答案會被視為對問題擁有不同的見解 (different conceptions of the question),也常被視為對主題有不同的觀點 (different views of the subject)
    5. 分析討論 (analyzing the discussion)
      1. 透過上述四個步驟,你已經建立中性的詞彙 (neutral terminology),已可套用於大部分作者所出的問題與解答,並已定義出不同作者回答問題的不同觀點。
      2. 把問題 (questions) 和議題 (issues) 依順序排列,以求突顯主題 (propositions)。比較有共通性的主題,要放在比較沒有共通性的議題之前。各個議題之間的關係也 要清楚地界定出來。
  20. 除非你知道要讀哪些書籍,不然你無法主題閱讀 (syntopical reading);除非你能做主題閱讀 (syntopical reading),不然你不知道要讀什麼內容。

2019/09/03

[閱讀筆記] 情緒勒索:那些在伴侶、親子、職場間,最讓人窒息的相處 (1/5)


  1. 對於一個孝順、乖巧、體貼他人的孩子來說,情緒勒索的餌,毋需是言語,有時候單單一個眼神、一聲嘆息,就會「上鉤」。因為,我們在乎這段關係,重視關係中的對方。這樣的在乎,或許是源自於原生家庭的成長議題,也可能是害怕失去愛與肯定。但無論如何,這份愛與關係,都不應被任何人濫用或消耗,而是被珍視
  2. 容易扮演被情緒勒索的幾種人
    1. 一直想當好人
    2. 習慣自我懷疑
    3. 過度在乎別人感受
    4. 希望獲得別人肯定
    5. 過度孝順
    6. 對權威不當的尊崇
  3. 提升自我價值感、減少情緒勒索的方法
    1. 重視自己的感受
    2. 了解自己
    3. 自我接納
    4. 表達自己的感受與需求
    5. 尊重別人的感受
    6. 為自己的感受負責/為自己做主
  4. 鞏固「情緒界線」,對於防範情緒勒索很重要.建立「情緒界線」的三步驟
減少互動、跳針反應、降低焦慮、閃為上策
緩和自己的情緒、回顧歷程與自我感受,安撫自己的焦慮感與罪惡感,並提醒自己的情緒界線在哪裡
一次一點改變、設立不同程度的目標,有意識的選擇

  1. 情緒勒索涉及六個重要的特徵
① demand
勒索者提出「要求」(demand
② resistance
被勒索者想要「抵抗」(resistance
③ pressure
勒索者讓被勒索者感到「壓力」(pressure
④ threat
如果被勒索者沒有接受,或者是反駁,勒索者持續「威脅」(threat),例如用金錢、關係的破裂等等讓被勒索者不得不就範。
⑤ compliance
被勒索者「順從」(compliance),於是看起來雙方的焦慮好像解決了,但其實是被勒索者「被摸頭了」。
⑥ repetition
勒索者食髓知味,於是下一次又「舊事重演」(repetition)。

  1. 「你的人生,都在滿足別人嗎?」如果答案是肯定的,再問問自己:「發生了什麼事,讓我願意拿我的人生去滿足別人?」如果與別人互動,好像對方總是當負責「要求」你的人,而你是負責「滿足」他的人.如果不滿足他,似乎就會有不好的事情發生。那麼,你很可能已經陷入「情緒勒索」的循環中。
  2. 情緒勒索者可能在有意識或無意識中,使用要求、威脅、施壓、沈默等直接或間接的「勒索」手段,讓被勒索者產生各種負面情緒,例如挫敗感、罪惡感、恐懼感等,這些感受就會在被勒索者的內心發酵、造成傷害;為了減少這些不舒服的感受,被勒索者可能因此順從對方的要求,長久以來,形成一個惡性循環,被勒索者讓勒索者以此手段控制、左右了自己的所有決定與行為,失去了「為自己做主」的自由與能力;最終,被勒索者的「自我」就在這過程中消耗殆盡
  3. 唯有你接受勒索,「情緒勒索循環」才能形成。所以,如果你身處在一段情緒勒索的關係中,你需要先看清這段互動關係的樣貌,了解這個互動怎麼開始,怎麼持續,你們又在這段關係中扮演什麼角色。這並非代表你該把過錯怪罪在對方身上,或認為對方就是故意要讓你不好過。而是讓你發現:對方究竟使用了什麼方式,讓你心生不安,以至於勉強自己配合對方,期盼因此內心能重新獲得平靜?
  4. 情緒勒索者的一貫作法:「要求你為他的情緒負責」。當被勒索者因為對方過大的情緒,而勉強順服,甚至內心被說服,認為自己的確需要為對方的情緒負責時,「情緒勒索循環」於是產生
  5. 表達自己的需求,其實對於關係是正向且健康的;而兩者最大的差別,其實在於,對方對他的要求是否非常堅持,毫無轉圜餘地;他是否無視於你的感受與底限,步步進逼,且為達目的,不擇手段
  6. 情緒勒索者擅長知道被勒索者「最在乎的事物」為何,因此一旦被勒索者不按照他想要的方式去做,就會威脅讓被勒索者失去那些「最害怕失去的事物」.例如與情緒勒索者的關係、工作、錢財、成就、名譽等,勒索者會不斷地挑戰你的「安全感」,讓你覺得不安、恐懼
  7. 每一次被勒索者的屈服,都是幫助勒索者有機會一次次地調整自己「情緒勒索的技術」,讓他更精於這項技巧,而被勒索者也在這段關係中,更加動彈不得,只能被迫繼續滿足勒索者的需求
  8. 你的生活中,是否時常以他人的感受為主?你是否時常為了他人的感受和需求,忽略自己的感受、委屈了自己?
  9. 情緒勒索的互動循環,牽涉到三項非常重要的元素:自我價值感、罪惡感與安全感。也就是說,身為情緒勒索者,他們非常擅長:貶低你或你的能力 (自我價值),引發你的罪惡感,以及剝奪你的安全感
  10. 「貶低」你或你的能力,幾乎是「情緒勒索循環」中最關鍵的一點原因是:當你被貶低時,你會感覺自己糟糕、覺得自己不好,而為了讓自己好一點,情緒勒索者放出的餌,就是:「只要你按照我的要求或方式去做,我就會肯定你。」
  11. 情緒勒索者總是在提醒我們:我們的人生有「責任與義務」去滿足他們的需求,這樣才顯得我們「夠好」。情緒勒索者是著貶低我們,讓我們失去自我肯定、自我信任的能力後,「引發罪惡感」成為加深我們「覺得自己很糟糕」的「感覺放大器」。
  12. 情緒勒索者威脅將奪走你重要的事物,讓你感覺焦慮、害怕,於是你只能按照他的方式做,以求減輕不安與恐懼,贖回你的安全感。很多時候,你的安全感就如同是你的弱點,被情緒勒索者牢牢掌握在手中,只要第一次勒索成功,他將食髓知味,跟你越要越多
  13. 情緒勒索者其實一直在向被勒索者傳達一個訊息,你有「責任」讓我覺得你變得「更好」。但是,這個「更好」的標準,是由「情緒勒索者」所定義
  14. 情緒勒索者的內心裡,當感受到「自我需求」與「他人需求」起衝突的壓力時,會促使其升起一股讓情趣勒索者難以忽略的「焦慮感」。那股焦慮感,會讓情緒勒索者感到強大的不安。為了安撫這種不安的感受,情緒勒索者便會「放大自己的感受」,並嘗試將這個壓力與焦慮,轉嫁到別人身上,讓別人能夠滿足自己的需求,以此讓自己的焦慮感降低,減輕不安的感覺
  15. 情緒勒索者最大的特點,就是他們對於別人的拒絕,其忍耐度很低。一般而言,在我們小時候,我們會在一次次的失敗,或是在人際關係的不遂人意中,慢慢地培養我們對挫折的忍受度。尤其,如果我們有界線清楚的父母,在成長過程中,我們會再與父母的互動發現,或許我們並不是每一次需求都可以被滿足。但是,父母拒絕我們,並不代表他們拒絕跟我們「建立親密關係」或「討厭我們」

2019/09/02

[閱讀筆記] The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (5/7)


  1. 在不確定的情況下,企業並不需要憑藉直覺、猜測、摸索,可以使用『發現導向規劃 (discovery-driven planning)』。此規劃方法和一般的規劃流程步驟順序剛好相反。其起點是建立預測:一個機會應該獲致怎樣的績效才是值得考慮的投資?接下來建立預測提出假設:需要那些假設成立,上述預測才會實現?下一步是執行試驗計畫,測試重要假設是否合理,其中有些假設能通過測試、有些則否。『發現導向規劃 (discovery-driven planning)』能讓公司測試不確定性,及早制定應變計畫 

  1. 企業經營者常會將新市場,視為具有風險的投資,因為其無法理解不存在的市場 (non-existent market)。可是其卻會將 sustaining technology 的投資視為是安全的投資,即便是其本質上具有高風險性
  2. 當主管在評估員工是否能夠勝任執行一件工作,通常會評估其是否有必需的知識、判斷力、技能、思考方式與精力。主管也會評估員工的價值觀,如他如何決定做或不做的抉擇條件。好的主管必須有好的辨識能力,指派適合的工作給正確的人,並訓練他的員工,具備能成功執行所指派工作所需的能力。
  3. 為了確保企業持續成功,好的主管除了需要有能力挑選、訓練與激勵員工,讓對的人做適合的事情以外,還要選擇、建立與準備對的組織給員工
  4. 有三個因素會影響組織可以做什麼 (RPV Framework, Resources-Processes-Values Framework)
資源 (resources)
  • 資源包括人、設備、科技、產品設計、品牌、資訊、現金、與供應商 / 配銷商 / 客戶的關係
  • 資源是管理者最常用來評估是否能夠成功面對與實作的因素。但是,相同的資源若放在不同的組織,常常會獲得不一樣的結果,因為將 inputs 轉換成產品與服務所創造的價值高低,端視組織的流程 (processes) 與價值觀 (values)
流程 (processes)
  • 組織透過投入的資源 (即人、設備、科技、產品設計、品牌、資訊、精力與現金等),轉換成產品與服務,藉此獲得更大的價值。這個轉換過程需要進行互動、協調、溝通與決策,這就是流程 (process)。流程不只是製造的流程,還包含產品開發、採購、市場調查、預算編列、規劃、員工職涯發展與資源分配等
  • 流程 (process) 是用來定義執行某個特定任務的標準,這也代表能夠有效率執行任務 A 的流程,用來執行任務 B 可能獲得緩慢、官僚與沒有效率的後果。換句話說,流程 (process) 可以定義企業執行特定任務的能力,也可以同時定義出其執行其他任務的障礙
  • 僵化的流程也是好企業無法面對改變的原因,例如一些習以為常的流程:如何完成市場調查、如何將分析解果轉換成財務預測、如何編列財務預算等等
價值觀 (values)
  • 價值觀代表組織的決策準則 (criteria),包含哪些事情要做、哪些事情不要做,以及事情的輕重緩急排序。
  • 組織的價值觀 (values) 是員工進行優先順序決策的標準,包含判斷訂單是否有吸引力、客戶是否重要、新產品的點子是否可行等等;對於高階主管來說,期常用來決定是否要投資此新產品、服務與流程
  • 組織的價值觀會有至少兩個象限 (dimensions),讓組織透過可預測的方式演化,第一個象限是可接受的毛利 (acceptable gross margins),第二個象限是有多大的市場足以引起興趣 (how big a business has to be in order to be interesting)

  1. Disruptive innovations 的發生是隨機的、沒有規律的,沒有一家公司擁有常規的流程 (routinized process) 來處理它。disruptive products 剛推出時,一定是低毛利、不會被現行的最佳客戶所使用、與公司的價值觀 (values) 不一致。其實,現行的領導廠商擁有足夠的資源 (resources, 即人、資金與技術) 來成功完成 sustaining disruptive technologies。但是他們的流程 (process) 與 價值觀 (values) 阻礙了他們在 disruptive technologies 的發展
  2. 大型企業常會因為市場太小,而將 emerging growth markets 的控制權拱手讓給 disruptive companies。細究這兩個企業,disruptive companies 的確較有能力去發展 disruptive technologies。雖然新創公司 (start-ups) 的資源較缺乏,但是這不重要,他們的價值觀 (values) 可以擁抱小市場,他們的成本結構 (cost structures) 適合低毛利 (low margins),他們的市場分析與資源分配流程允許主管以較直覺的方式處理而非經過謹慎的研究與分析。這些優點加總起來最終會是個巨大的機會或變成巨大的災難,端視你的想法
  3. 當主管面對改變與創新時,你優先該做的『不是』指派對的資源去解決問題,你該先審視的是,現行組織的流程 (processes) 與價值觀 (values) 是否適合解決這個問題
  4. 很多新創公司,由於有很好的人力資源 (resources),造就其推出很夯的商品,並讓公司股價上市。但是由於其無法建立有效流程 (processes),導致公司無法持續開發出商品,並進行產品、服務與運送的控制,最終公司就會跌一大跤,股價也一瀉千里
  5. 當企業成功建立起流程 (processes) 與價值觀 (values) ,員工自然而然地就會採行一致的做事方式、決策方式、決定輕重緩急的優先順序,這也就形塑出組織的文化 (culture)。組織文化可以讓員工的行為自主且一致。若面對的事物跟過去一樣,組織管理就會相對有效率且單純;但是當面對的事物跟過去已經不同,這樣的方式反而訂出了組織不能做什麼,變成組織的障礙,由於流程 (processes) 與價值觀 (values) 已經深植於員工的心中,想要改變變得特別困難
  6. 當主管發現員工無法成功勝任某件任務,他可以找其他人來做,或是讓他接受適當的教育訓練,使其能成功完成使命。訓練通常都可以讓人員有效上手,但是流程 (processes) 與價值觀 (values) 就不像資源 (resources) 這麼彈性或可被訓練
  7. 流程 (processes) 是擅長外包零組件的組織,通常就很難具備自主研發與製造的能力;價值觀 (values) 聚焦於高毛利商品的組織,就很難分心去做低毛利商品。
  8. 當管理者發現組織的能力不適用於新任務時,他有三個選項:
① 收購能夠緊密契合新任務所需的流程 (processes) 與價值觀 (values) 的新組織。
  • Johnson & Johnson 透過收購的方式抓住 disruptive technology 的契機,例如拋棄式隱形眼鏡 (disposable contact lenses)、內視鏡手術 (endoscopic surgery) 與糖尿病血糖機 (diabetes blood glucose meters),都是在這些外部廠商還小的時候收購的,並允許其獨立發展、挹注所需的資源,最後每個都變成數百萬美金的事業
② 嘗試改變現有組織的流程 (processes) 與價值觀 (values)
  • 根據歷史紀錄顯示,嘗試在現有組織內發展新能力,通常效果都不太好。組織可以招募擁有新技術的人員、取得經過授權的技術、募集所需的資金、併購所需的產品線 / 品牌 / 資訊等,但是深植於員工心中的流程 (processes) 卻難以撼動
  • 流程 (processes) 難以改變的原因有二
    • 促進現有流程運作的方式,定義了組織的限制,這樣的限制會阻礙新流程的建立
    • 管理者不想拋棄現有的流程
  • 如果公司需要同時做兩個不同類型的任務,就必須要兩個非常不同的流程 (processes)。對於一個組織來說,要同時執行不同的、甚至對立的流程,是一件很困難的事情。這也是為什麼,我們會建議主管應該成立兩個不同的團隊,各自擁有自己的流程,來面對不同的問題
③ 成立獨立的組織 (spin-out org.),使其具備新的流程 (processes) 與價值觀 (values) 來發展新產品或解決新問題
  • 當日益增加威脅性的 disruptive technology 需要不同的成本結構 (cost structure) 來面對組織的獲利與競爭的目標時,或當現有的機會對於組織所需的成長需求貢獻很小時,成立獨立的組織 (spin-out org.) 會是個好選項。因為 disruptive tech. 需要有新的流程與價值觀來運作,與現有企業主流價值相違背的事物,通常都會被列為最低優先權 (low priority),無法獲得足夠的資源

  1. A Framework for Choosing Organizational Structure and Home
座標
左邊 X
用來衡量要使用現有的或是新的流程 (processes) ,才能有效地執行新的任務
下方 Y
用來衡量現有組織的價值觀 (values) 是否能符合新的任務,若組織主流價值觀無法符合新的任務,新的任務的優先順序一定最低 (low priority),故無法獲得足夠的資源
上方 Y
依據組織自主程度來決定如何發展創新。對於 disruptive innovations 來說,成立一個自主性組織來發展與商業化,是成功的關鍵 (上方 Y 軸的左邊);若是 sustaining innovations 來說,則是上方 Y 軸的右邊
右邊 X
三種組織結構的類型,用來有效利用或克服現有流程 (processes)


選擇採用哪一種組織 (New Growth Business 需要新的 processes (poor fit),應該採用 region A or C;若 New Growth Business 可以沿用現有的 processes (good fit),則可採用 region B or D)
Region A
  • 面臨巨大、突破性的 sustaining technological change,雖然符合組織現有價值觀 (values),但是需要新的互動與協調型態來解決不同的問題。
  • heavyweight teams 是用來建立新 processes 的工具,利用新的工作方式建立組織新能力。
  • IBM disk drive division 再學習如何整合元件,提升 50% 的效能,又如 Microsoft 發展 Internet browser 都是落在 Region A
Region B
  • 此專案完全契合 (fit) 組織現有的 processes values,現有組織可以輕易地利用現有 processes values 來執行專案
Region C
  • disruptive technological change 與組織現有的 processes values 完全格格不入,管理者應成立一個自主性組織來執行此專案。
  • 例如 1999 年,Compaq Computer 更改競爭策略,改從 Internet 將電腦銷售給客戶,希望能有效與 Dell Computer 競爭,但是此舉經過數周就受到現有零售業者強力抗議,因為此做為違反 Compaq Computer 與其零售業者的 values (價值觀) 與獲利模式 (profit model),沒多久就又回來原本的銷售策略,唯一能解決此類衝突的方就是成立獨立的公司
Region D
  • 此專案所提供的產品或服務與現行組織的 business model 雷同,此專案可利用組織的後勤管理流程,但是可能需要非常不同的預算編列、管理、利潤預估的流程,例如 Wal-Mart’s Sams Clubs

  1. Disruptive technology 是相對的,對於 Dell Computer 來說,其 business model 就是透過 Internet 來進行銷售與接受訂單,這對 Dell Computer sustaining technology。但是對於 Compaq, HP IBM 來說,卻是強大的 disruptive technology
  2. Established firms 常在 innovation 的變革中遭遇挫敗,即便是它們擁有優秀的人才,但是由於其 processes values 並不適用於此新任務,造就失敗的結果
  3. 根據歷史資料顯示,當提供的產品效能超過使用者需要 (performance oversupply) 的情況發生時,就是 disruptive technology 開始萌芽的機會,接下來就會開始進攻 established markets
  4. 以硬碟產業為例,廠商間的競爭會因為 performance oversupply 而觸發競爭態勢的改變。一旦硬碟容量此屬性已經被滿足,其他產品屬性 (也就是尚未被滿足的市場需求,如硬碟轉速、體積等) 就會開始被重視,變成硬碟供應商尋求產品差異化的新的維度。

  1. 一般來說,一旦特定產品屬性的性能需求已經被滿足,消費者就不願意花更多的價格來購買持續提升性能的產品屬性。因此,performance oversupply 將會觸發競爭態勢的改變,消費者挑選商品的準則將會轉向尚未被滿足的產品屬性 (product attributes),如消費者對於硬碟所重視的屬性不斷改變,從容量、體積、可靠度等,當 performance oversupply 就會改變一次,若所有的產品屬性皆以滿足,就會變成價格戰 

  1. Performance oversupply framework 可以協助顧問、經營者與研究學者了解,為什麼銷售人員不斷地得到令人挫折的反應:『這些客戶一直說我們的商品就像日用品般,他們怎麼沒看到我們的商品比其他競爭對手好?』事實上,當所提供的商品特色與功能已經超過市場需求時,這樣的差異化已經毫無意義