[閱讀筆記] 情緒勒索：那些在伴侶、親子、職場間，最讓人窒息的相處 (1/5)

1. 對於一個孝順、乖巧、體貼他人的孩子來說，情緒勒索的餌，毋需是言語，有時候單單一個眼神、一聲嘆息，就會「上鉤」。因為，我們在乎這段關係，重視關係中的對方。這樣的在乎，或許是源自於原生家庭的成長議題，也可能是害怕失去愛與肯定。但無論如何，這份愛與關係，都不應被任何人濫用或消耗，而是被珍視
2. 容易扮演被情緒勒索的幾種人
1. 一直想當好人
2. 習慣自我懷疑
3. 過度在乎別人感受
4. 希望獲得別人肯定
5. 過度孝順
6. 對權威不當的尊崇
3. 提升自我價值感、減少情緒勒索的方法
1. 重視自己的感受
2. 了解自己
3. 自我接納
4. 表達自己的感受與需求
5. 尊重別人的感受
6. 為自己的感受負責/為自己做主
4. 鞏固「情緒界線」，對於防範情緒勒索很重要．建立「情緒界線」的三步驟

① 停	減少互動、跳針反應、降低焦慮、閃為上策
② 看	緩和自己的情緒、回顧歷程與自我感受，安撫自己的焦慮感與罪惡感，並提醒自己的情緒界線在哪裡
③ 應	一次一點改變、設立不同程度的目標，有意識的選擇

5. 情緒勒索涉及六個重要的特徵

① demand	勒索者提出「要求」（demand）
② resistance	被勒索者想要「抵抗」（resistance）
③ pressure	勒索者讓被勒索者感到「壓力」（pressure）
④ threat	如果被勒索者沒有接受，或者是反駁，勒索者持續「威脅」（threat），例如用金錢、關係的破裂等等讓被勒索者不得不就範。
⑤ compliance	被勒索者「順從」（compliance），於是看起來雙方的焦慮好像解決了，但其實是被勒索者「被摸頭了」。
⑥ repetition	勒索者食髓知味，於是下一次又「舊事重演」（repetition）。

6. 「你的人生，都在滿足別人嗎？」如果答案是肯定的，再問問自己：「發生了什麼事，讓我願意拿我的人生去滿足別人？」如果與別人互動，好像對方總是當負責「要求」你的人，而你是負責「滿足」他的人．如果不滿足他，似乎就會有不好的事情發生。那麼，你很可能已經陷入「情緒勒索」的循環中。
7. 情緒勒索者可能在有意識或無意識中，使用要求、威脅、施壓、沈默等直接或間接的「勒索」手段，讓被勒索者產生各種負面情緒，例如挫敗感、罪惡感、恐懼感等，這些感受就會在被勒索者的內心發酵、造成傷害；為了減少這些不舒服的感受，被勒索者可能因此順從對方的要求，長久以來，形成一個惡性循環，被勒索者讓勒索者以此手段控制、左右了自己的所有決定與行為，失去了「為自己做主」的自由與能力；最終，被勒索者的「自我」就在這過程中消耗殆盡
8. 唯有你接受勒索，「情緒勒索循環」才能形成。所以，如果你身處在一段情緒勒索的關係中，你需要先看清這段互動關係的樣貌，了解這個互動怎麼開始，怎麼持續，你們又在這段關係中扮演什麼角色。這並非代表你該把過錯怪罪在對方身上，或認為對方就是故意要讓你不好過。而是讓你發現：對方究竟使用了什麼方式，讓你心生不安，以至於勉強自己配合對方，期盼因此內心能重新獲得平靜？
9. 情緒勒索者的一貫作法：「要求你為他的情緒負責」。當被勒索者因為對方過大的情緒，而勉強順服，甚至內心被說服，認為自己的確需要為對方的情緒負責時，「情緒勒索循環」於是產生。
10. 表達自己的需求，其實對於關係是正向且健康的；而兩者最大的差別，其實在於，對方對他的要求是否非常堅持，毫無轉圜餘地；他是否無視於你的感受與底限，步步進逼，且為達目的，不擇手段
11. 情緒勒索者擅長知道被勒索者「最在乎的事物」為何，因此一旦被勒索者不按照他想要的方式去做，就會威脅讓被勒索者失去那些「最害怕失去的事物」．例如與情緒勒索者的關係、工作、錢財、成就、名譽等，勒索者會不斷地挑戰你的「安全感」，讓你覺得不安、恐懼
12. 每一次被勒索者的屈服，都是幫助勒索者有機會一次次地調整自己「情緒勒索的技術」，讓他更精於這項技巧，而被勒索者也在這段關係中，更加動彈不得，只能被迫繼續滿足勒索者的需求
13. 你的生活中，是否時常以他人的感受為主？你是否時常為了他人的感受和需求，忽略自己的感受、委屈了自己？
14. 情緒勒索的互動循環，牽涉到三項非常重要的元素：自我價值感、罪惡感與安全感。也就是說，身為情緒勒索者，他們非常擅長：貶低你或你的能力 (自我價值)，引發你的罪惡感，以及剝奪你的安全感。
15. 「貶低」你或你的能力，幾乎是「情緒勒索循環」中最關鍵的一點。原因是：當你被貶低時，你會感覺自己糟糕、覺得自己不好，而為了讓自己好一點，情緒勒索者放出的餌，就是：「只要你按照我的要求或方式去做，我就會肯定你。」
16. 情緒勒索者總是在提醒我們：我們的人生有「責任與義務」去滿足他們的需求，這樣才顯得我們「夠好」。情緒勒索者是著貶低我們，讓我們失去自我肯定、自我信任的能力後，「引發罪惡感」成為加深我們「覺得自己很糟糕」的「感覺放大器」。
17. 情緒勒索者威脅將奪走你重要的事物，讓你感覺焦慮、害怕，於是你只能按照他的方式做，以求減輕不安與恐懼，贖回你的安全感。很多時候，你的安全感就如同是你的弱點，被情緒勒索者牢牢掌握在手中，只要第一次勒索成功，他將食髓知味，跟你越要越多
18. 情緒勒索者其實一直在向被勒索者傳達一個訊息，你有「責任」讓我覺得你變得「更好」。但是，這個「更好」的標準，是由「情緒勒索者」所定義
19. 情緒勒索者的內心裡，當感受到「自我需求」與「他人需求」起衝突的壓力時，會促使其升起一股讓情趣勒索者難以忽略的「焦慮感」。那股焦慮感，會讓情緒勒索者感到強大的不安。為了安撫這種不安的感受，情緒勒索者便會「放大自己的感受」，並嘗試將這個壓力與焦慮，轉嫁到別人身上，讓別人能夠滿足自己的需求，以此讓自己的焦慮感降低，減輕不安的感覺。
20. 情緒勒索者最大的特點，就是他們對於別人的拒絕，其忍耐度很低。一般而言，在我們小時候，我們會在一次次的失敗，或是在人際關係的不遂人意中，慢慢地培養我們對挫折的忍受度。尤其，如果我們有界線清楚的父母，在成長過程中，我們會再與父母的互動發現，或許我們並不是每一次需求都可以被滿足。但是，父母拒絕我們，並不代表他們拒絕跟我們「建立親密關係」或「討厭我們」

[閱讀筆記] The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (5/7)

1. 在不確定的情況下，企業並不需要憑藉直覺、猜測、摸索，可以使用『發現導向規劃 (discovery-driven planning)』。此規劃方法和一般的規劃流程步驟順序剛好相反。其起點是建立預測：一個機會應該獲致怎樣的績效才是值得考慮的投資？接下來建立預測提出假設：需要那些假設成立，上述預測才會實現？下一步是執行試驗計畫，測試重要假設是否合理，其中有些假設能通過測試、有些則否。『發現導向規劃 (discovery-driven planning)』能讓公司測試不確定性，及早制定應變計畫 
   
   
   

2. 企業經營者常會將新市場，視為具有風險的投資，因為其無法理解不存在的市場 (non-existent market)。可是其卻會將 sustaining technology 的投資視為是安全的投資，即便是其本質上具有高風險性
3. 當主管在評估員工是否能夠勝任執行一件工作，通常會評估其是否有必需的知識、判斷力、技能、思考方式與精力。主管也會評估員工的價值觀，如他如何決定做或不做的抉擇條件。好的主管必須有好的辨識能力，指派適合的工作給正確的人，並訓練他的員工，具備能成功執行所指派工作所需的能力。
4. 為了確保企業持續成功，好的主管除了需要有能力挑選、訓練與激勵員工，讓對的人做適合的事情以外，還要選擇、建立與準備對的組織給員工
5. 有三個因素會影響組織可以做什麼 (RPV Framework, Resources-Processes-Values Framework)：

資源 (resources)	資源包括人、設備、科技、產品設計、品牌、資訊、現金、與供應商 / 配銷商 / 客戶的關係 資源是管理者最常用來評估是否能夠成功面對與實作的因素。但是，相同的資源若放在不同的組織，常常會獲得不一樣的結果，因為將 inputs 轉換成產品與服務所創造的價值高低，端視組織的流程 (processes) 與價值觀 (values)
流程 (processes)	組織透過投入的資源 (即人、設備、科技、產品設計、品牌、資訊、精力與現金等)，轉換成產品與服務，藉此獲得更大的價值。這個轉換過程需要進行互動、協調、溝通與決策，這就是流程 (process)。流程不只是製造的流程，還包含產品開發、採購、市場調查、預算編列、規劃、員工職涯發展與資源分配等 流程 (process) 是用來定義執行某個特定任務的標準，這也代表能夠有效率執行任務 A 的流程，用來執行任務 B 可能獲得緩慢、官僚與沒有效率的後果。換句話說，流程 (process) 可以定義企業執行特定任務的能力，也可以同時定義出其執行其他任務的障礙 僵化的流程也是好企業無法面對改變的原因，例如一些習以為常的流程：如何完成市場調查、如何將分析解果轉換成財務預測、如何編列財務預算等等
價值觀 (values)	價值觀代表組織的決策準則 (criteria)，包含哪些事情要做、哪些事情不要做，以及事情的輕重緩急排序。 組織的價值觀 (values) 是員工進行優先順序決策的標準，包含判斷訂單是否有吸引力、客戶是否重要、新產品的點子是否可行等等；對於高階主管來說，期常用來決定是否要投資此新產品、服務與流程 組織的價值觀會有至少兩個象限 (dimensions)，讓組織透過可預測的方式演化，第一個象限是可接受的毛利 (acceptable gross margins)，第二個象限是有多大的市場足以引起興趣 (how big a business has to be in order to be interesting)

6. Disruptive innovations 的發生是隨機的、沒有規律的，沒有一家公司擁有常規的流程 (routinized process) 來處理它。disruptive products 剛推出時，一定是低毛利、不會被現行的最佳客戶所使用、與公司的價值觀 (values) 不一致。其實，現行的領導廠商擁有足夠的資源 (resources, 即人、資金與技術) 來成功完成 sustaining 與 disruptive technologies。但是他們的流程 (process) 與 價值觀 (values) 阻礙了他們在 disruptive technologies 的發展
7. 大型企業常會因為市場太小，而將 emerging growth markets 的控制權拱手讓給 disruptive companies。細究這兩個企業，disruptive companies 的確較有能力去發展 disruptive technologies。雖然新創公司 (start-ups) 的資源較缺乏，但是這不重要，他們的價值觀 (values) 可以擁抱小市場，他們的成本結構 (cost structures) 適合低毛利 (low margins)，他們的市場分析與資源分配流程允許主管以較直覺的方式處理而非經過謹慎的研究與分析。這些優點加總起來最終會是個巨大的機會或變成巨大的災難，端視你的想法
8. 當主管面對改變與創新時，你優先該做的『不是』指派對的資源去解決問題，你該先審視的是，現行組織的流程 (processes) 與價值觀 (values) 是否適合解決這個問題
9. 很多新創公司，由於有很好的人力資源 (resources)，造就其推出很夯的商品，並讓公司股價上市。但是由於其無法建立有效流程 (processes)，導致公司無法持續開發出商品，並進行產品、服務與運送的控制，最終公司就會跌一大跤，股價也一瀉千里
10. 當企業成功建立起流程 (processes) 與價值觀 (values) ，員工自然而然地就會採行一致的做事方式、決策方式、決定輕重緩急的優先順序，這也就形塑出組織的文化 (culture)。組織文化可以讓員工的行為自主且一致。若面對的事物跟過去一樣，組織管理就會相對有效率且單純；但是當面對的事物跟過去已經不同，這樣的方式反而訂出了組織不能做什麼，變成組織的障礙，由於流程 (processes) 與價值觀 (values) 已經深植於員工的心中，想要改變變得特別困難
11. 當主管發現員工無法成功勝任某件任務，他可以找其他人來做，或是讓他接受適當的教育訓練，使其能成功完成使命。訓練通常都可以讓人員有效上手，但是流程 (processes) 與價值觀 (values) 就不像資源 (resources) 這麼彈性或可被訓練
12. 流程 (processes) 是擅長外包零組件的組織，通常就很難具備自主研發與製造的能力；價值觀 (values) 聚焦於高毛利商品的組織，就很難分心去做低毛利商品。
13. 當管理者發現組織的能力不適用於新任務時，他有三個選項：

① 收購能夠緊密契合新任務所需的流程 (processes) 與價值觀 (values) 的新組織。	Johnson & Johnson 透過收購的方式抓住 disruptive technology 的契機，例如拋棄式隱形眼鏡 (disposable contact lenses)、內視鏡手術 (endoscopic surgery) 與糖尿病血糖機 (diabetes blood glucose meters)，都是在這些外部廠商還小的時候收購的，並允許其獨立發展、挹注所需的資源，最後每個都變成數百萬美金的事業
② 嘗試改變現有組織的流程 (processes) 與價值觀 (values)	根據歷史紀錄顯示，嘗試在現有組織內發展新能力，通常效果都不太好。組織可以招募擁有新技術的人員、取得經過授權的技術、募集所需的資金、併購所需的產品線 / 品牌 / 資訊等，但是深植於員工心中的流程 (processes) 卻難以撼動 流程 (processes) 難以改變的原因有二 促進現有流程運作的方式，定義了組織的限制，這樣的限制會阻礙新流程的建立 管理者不想拋棄現有的流程 如果公司需要同時做兩個不同類型的任務，就必須要兩個非常不同的流程 (processes)。對於一個組織來說，要同時執行不同的、甚至對立的流程，是一件很困難的事情。這也是為什麼，我們會建議主管應該成立兩個不同的團隊，各自擁有自己的流程，來面對不同的問題
③ 成立獨立的組織 (spin-out org.)，使其具備新的流程 (processes) 與價值觀 (values) 來發展新產品或解決新問題	當日益增加威脅性的 disruptive technology 需要不同的成本結構 (cost structure) 來面對組織的獲利與競爭的目標時，或當現有的機會對於組織所需的成長需求貢獻很小時，成立獨立的組織 (spin-out org.) 會是個好選項。因為 disruptive tech. 需要有新的流程與價值觀來運作，與現有企業主流價值相違背的事物，通常都會被列為最低優先權 (low priority)，無法獲得足夠的資源

14. A Framework for Choosing Organizational Structure and Home

座標
左邊 X 軸	用來衡量要使用現有的或是新的流程 (processes) ，才能有效地執行新的任務
下方 Y 軸	用來衡量現有組織的價值觀 (values) 是否能符合新的任務，若組織主流價值觀無法符合新的任務，新的任務的優先順序一定最低 (low priority)，故無法獲得足夠的資源
上方 Y 軸	依據組織自主程度來決定如何發展創新。對於 disruptive innovations 來說，成立一個自主性組織來發展與商業化，是成功的關鍵 (上方 Y 軸的左邊)；若是 sustaining innovations 來說，則是上方 Y 軸的右邊
右邊 X 軸	三種組織結構的類型，用來有效利用或克服現有流程 (processes)
選擇採用哪一種組織 (若 New Growth Business 需要新的 processes (poor fit)，應該採用 region A or C；若 New Growth Business 可以沿用現有的 processes (good fit)，則可採用 region B or D)
Region A	面臨巨大、突破性的 sustaining technological change，雖然符合組織現有價值觀 (values)，但是需要新的互動與協調型態來解決不同的問題。 heavyweight teams 是用來建立新 processes 的工具，利用新的工作方式建立組織新能力。 如 IBM 的 disk drive division 再學習如何整合元件，提升 50% 的效能，又如 Microsoft 發展 Internet browser 都是落在 Region A
Region B	此專案完全契合 (fit) 組織現有的 processes 與 values，現有組織可以輕易地利用現有 processes 與 values 來執行專案
Region C	此 disruptive technological change 與組織現有的 processes 與 values 完全格格不入，管理者應成立一個自主性組織來執行此專案。 例如 1999 年，Compaq Computer 更改競爭策略，改從 Internet 將電腦銷售給客戶，希望能有效與 Dell Computer 競爭，但是此舉經過數周就受到現有零售業者強力抗議，因為此做為違反 Compaq Computer 與其零售業者的 values (價值觀) 與獲利模式 (profit model)，沒多久就又回來原本的銷售策略，唯一能解決此類衝突的方就是成立獨立的公司
Region D	此專案所提供的產品或服務與現行組織的 business model 雷同，此專案可利用組織的後勤管理流程，但是可能需要非常不同的預算編列、管理、利潤預估的流程，例如 Wal-Mart’s Sams Clubs

15. Disruptive technology 是相對的，對於 Dell Computer 來說，其 business model 就是透過 Internet 來進行銷售與接受訂單，這對 Dell Computer 是 sustaining technology。但是對於 Compaq, HP 與 IBM 來說，卻是強大的 disruptive technology
16. Established firms 常在 innovation 的變革中遭遇挫敗，即便是它們擁有優秀的人才，但是由於其 processes 與 values 並不適用於此新任務，造就失敗的結果
17. 根據歷史資料顯示，當提供的產品效能超過使用者需要 (performance oversupply) 的情況發生時，就是 disruptive technology 開始萌芽的機會，接下來就會開始進攻 established markets
18. 以硬碟產業為例，廠商間的競爭會因為 performance oversupply 而觸發競爭態勢的改變。一旦硬碟容量此屬性已經被滿足，其他產品屬性 (也就是尚未被滿足的市場需求，如硬碟轉速、體積等) 就會開始被重視，變成硬碟供應商尋求產品差異化的新的維度。
    
    
    

19. 一般來說，一旦特定產品屬性的性能需求已經被滿足，消費者就不願意花更多的價格來購買持續提升性能的產品屬性。因此，performance oversupply 將會觸發競爭態勢的改變，消費者挑選商品的準則將會轉向尚未被滿足的產品屬性 (product attributes)，如消費者對於硬碟所重視的屬性不斷改變，從容量、體積、可靠度等，當 performance oversupply 就會改變一次，若所有的產品屬性皆以滿足，就會變成價格戰 
    
    
    

20. Performance oversupply framework 可以協助顧問、經營者與研究學者了解，為什麼銷售人員不斷地得到令人挫折的反應：『這些客戶一直說我們的商品就像日用品般，他們怎麼沒看到我們的商品比其他競爭對手好？』事實上，當所提供的商品特色與功能已經超過市場需求時，這樣的差異化已經毫無意義

[閱讀筆記] Peopleware: Productive Projects and Teams (6/6)

    1.      當你決定要人們改變的時候，請不斷提醒自己：對改變所做的基本回應並不是邏輯性的，而是情緒性的

    2.      當人們從 chaos 中開始獲取經驗，就是在經歷 transforming idea 的階段，當經歷過苦難的階段，就是 chaos 結束的時候

    3.      懂得學習，也要懂得改變

    4.      組織學習的兩個方法 (但是需要考量，重新學習會帶來改變，投入受訓的成本就是你的投資，若 key person 因改變而離開，你所做的投資會消失殆盡)

                 4.1.      組織對員工灌輸新的技能與方法

                 4.2.      組織自我重新設計，改採某種不同的方式運作

    5.      組織學習受限於組織留住員工的能力。當流動率很高的時候，組織學習就不太可能發生。在高流動率的組織，企圖改變員工的技能、做事方法或導入重新設計的程序，都是徒勞無功的

    6.      組織學習 (organizational learning) 的主要問題不在於如何推動 (how)，而是從何處推動 (where)。高階主管對於 day-to-day operations 不會太過關注，他們可能會花比較多時間在收購或避免被收購；基層員工也無法跨越組織藩籬，也沒有足夠的力量來推動改變；所以，推動改變的力量、推動組織學習的力量，就落在中階主管 (middle management) 身上了，但是不能是那種孤立的、怕事的中階主管。但是講到組織結構扁平化，卻是先清空中階主管，此舉就是在減少組織學習的機會

    7.      幾乎所有公司都有所謂的管理團隊，一般都是由中階管理層所組成。把一群人喚做團隊，並不保證它就會具備任何團隊的特徵，它可能還是一群沒有共同目標、共同價值或綜合技能的烏合之眾，而這通常就是所謂的管理團隊的寫照。管理團隊通常是一個可悲的錯誤用詞，是對一支健全團隊所持有的行為與態度的一種嘲諷。團隊成員定期坐在一起開會，輪流向上級報告現況，但他們彼此之間卻沒什麼好談的。

    8.      組織無論規模大小，學習中心最有可能發生的位置，就是在中階管理者之間的空白區域。假如這些空白區域變成了溝通的重要管道，由中階管理者共同擔負起組織重新設計的角色並共享成果，則學習所帶來的利益方有可能落實。另一方面，假如空白區域缺乏溝與共同目的，則學習就會趨於停滯，當中階管理者處在孤立、對立、恐懼的情境下，組織想要成功也難。

    9.      一個組織成功建立起令人滿意的社區的感覺，就容易留才。當社區感 (sense of community) 夠強烈，就沒人想離開。人力資本 (human capital) 所做的投資就不會浪費，高階主管也樂意繼續投資或做更多的投資；當公司對於人員投資越多，人們的表現也會更好，也會更愛這間公司，形成一個正向循環

 10.      工作應該是快樂的，但是管理者覺得員工是快樂的代表沒在認真工作

 11.      機械化、SOP 會讓混亂減少，但也減少了樂趣。建設性的再造少量的混亂的方法 (disorder-reintroduction techniques) ，可以替員工製造新的樂趣，甚至產生令人驚奇的可能性

 12.       先導專案 (pilot project) 就是先把已知的、標準的作法先放一邊，嘗試新的與未經證明的技術。這個新技術在初期將會感到陌生，使用初期也會預期沒有效率，參與者可以透過參與的過程不斷地試驗與修改做法，最後再做決定，若適用則用；不適用則廢。

 13.       先導計畫(Pilot Project) 專為測試資訊處理系統原型版本而設計的試驗性計畫，該測試是在實際但具某些限制下進行，測試結果將用以評估及測試系統的最終版本。

 14.       專案始於規劃和設計，初期的活動應由一隻規模略小的團隊負責執行

 15.       在一個健康的環境，專案成員應被鼓勵在每個專案中，嘗試實驗使用新技術

 16.       內部創業家（Intrapreneur）是組織內部的革新創造者。 賈伯斯、布蘭森爵士（Richard Branson）等知名企業家都認為，組織成功的核心關鍵，就是內部創業精神。創業家建立企業、開創業務，但催生並維持企業的成就，就得靠內部創業家。 內部創業精神是個能吸引並留住人才、發揮人才潛力的組織策略，但至今仍舊不受重視，有如尚未開發的處女地。組織面對內部創業者崛起的態度，必須從「接受」轉換為「鼓勵」，並打造「讚揚」而非「容許」內部創業精神的環境。許多企業都有充足的資源、預算、人際網絡和基礎設施，組織必須擁有內部創業的心態和環境，才能領先市場和改變整個產業。

 17.       該如何建立內部創業文化，好協助組織吸引、保留並發揮優秀人才的潛力呢？

溫室文化	●     內部創業精神和創新習習相關，組織必須為創新和新想法建立合適的脈胳和環境。溫室文化的重點，在於打造一個能鼓勵、培育並貫徹新想法的環境，確保新想法不會無疾而終。 ●     除了建立文化之外，還要讓其他人知道，就算不是想法製造機，也可以扮演同等重要的角色，負責孕育和實現這些想法
歸屬文化	●     「你不只是在這裡工作，更是這裡的一份子，」──打造這樣的文化，才能發揮內部創業者的潛力。 ●     組織必須允許、協助員工追尋自己的熱情和目標，還要讓這樣的追尋能為企業有所貢獻。歸屬文化讓員工得以為更遠大的理想工作，員工與企業的目標一致之時，就會產生真正的歸屬感。 ●     積極、熱情又有目標的員工，絕對不會只想當個小齒輪；他們想發揮影響力、走出自己的路，追求有意義的成功。歸屬文化讓員工攜手追求成功，進而創造更緊密的人際網絡和社群。成功不是、也不該建立在他人的失敗之上。員工擁有共同的使命感，也明確知道自己該扮演何種角色、好實現共有的願景；有了這樣的環境，不但能激發員工的潛能，更能讓他們認定自己就是企業的一份子。