[閱讀筆記] 如何衡量萬事萬物 (3/5)

1. Monte Carlo Simulation 例子：https://docs.google.com/spreadsheets/d/17CSoiUobLhjJRGHBk8L1mbttfL2KWdvht1AsRC0KdqY/edit?usp=sharing
2. 在現實世界，對於許多真實現象而言，常態分配的表現是非常差的，包括股票市場的波動、軟體計劃的成本，或是地震、疫情、風暴等災變的規劃。
3. 常見的風險矛盾：組織常將量化風險分析運用在例行的營運決策上，在高層、風險性最高的決策，反而用到最少的量化風險分析。
4. 為什麼衡量對企業或政府部門很重要，這是因為有風險存在。如果沒有風險，對於決策而言，資訊其實是沒有價值的。
5. 了解如何衡量不確定性，是衡量風險的關鍵。了解風險的量化意義，是了解如何計算資訊價值的關鍵。瞭解資訊價值，我們將得知要衡量什麼，以及應該投入多少努力去衡量它。  
   
6. McNamara Fallacy (麥納馬拉謬誤) : 
   
7. 對企業而言，資訊是有價值的，原因有：

                    7.1.          資訊降低決策的不確定性，決策是有經濟後果的；

                    7.2.          資訊影響其他人的行為，行為是有經濟後果的；

                    7.3.          資訊本身就有市場價值：例如我們收集都市十字路口一天當中不同時段的交通資訊，賣給評估零售據點的廠商，那麼該項衡量的價值，就是我們預期從販賣資訊得到的利潤。

8. 賽局理論就曾提出，若我們能降低不確定性 (i.e. measurement)，就會有較好的賭局 (i.e. decision-making)。
9. 決策者要做衡量的理由很簡單：承認有風險存在，且想要降低風險
10. 有價值的衡量，都必須降低會影響決策的各種數量的不確定性，因為決策是有經濟後果的。降低越多 EOL (預期機會損失, Expected Opportunity Loss)，衡量的價值就越高。衡量之前的 EOL 與衡量後的 EOL 的前後差異，就稱為 EVI (Expected Value of Information, 預期資訊價值)。換言之，資訊價值等於風險降低的價值。
11. 計算衡量價值最簡單的，是完全資訊的預期價值 (EVPI, Expected Value of Perfect Information)。換言之，如果你能消除不確定性， EOL 就能降到 0。  
    
12. 資訊的價值

                 12.1.          預期資訊價值 (EVI) = 預期機會損失的降低 (EOL) 或 (EOL_衡量前 - EOL_衡量後)

                 12.2.          EOL = 犯錯的機率 X 犯錯的成本

                 12.3.          完全資訊的預期價值 (EVPI) = EOL_衡量前 (如果資訊是完全的，消弭風險， EOL_衡量後  = 0)

13. 如果有人說一項衡量太貴，就必須要反問「與什麼做比較？」

                 13.1.          如果一項衡量的衡量是 5 萬美金，可以將不確定性降低一半，但他的 EVPI (Expected Value of Perfect Information) 是 50 萬美金，這項衡量肯定不會太貴；

                 13.2.          但是如果資訊價值為 0，任何衡量都是太貴；

                 13.3.          如果有些衡量也許有很小的資訊價值，不足以做一些正式衡量，但又沒小到可以忽略它，我建議可以找一些有關的研究或多打幾通電話給專家。

14. 我們應該要將衡量視為是重複性 (iterative) 的過程，不要想一次就揮出全壘打，是透過逐步改進的過程，朝目標前進。每一回合的衡量，都能告訴你如何 (以及是否要) 進行下一回合的衡量。  
    
15. 常見的衡量迷思：當你有很多不確定性時，需要大量資料來告訴你一些有用的事。事實是，如果你現在有很多不確定性，你要大幅降低不確定性並不需要太多資料；反倒是當你已經很多確定性，那時你要大幅降低不確定性，就需要很多資料佐證。
16. 作者擁有豐富的量化應用資訊經濟分析的經驗，從過往的經驗中發現以下的規律模式，客戶常犯的錯誤有：

                 16.1.          所分析的絕大多數的變數，它們的資訊價值為零。也就是說，這些變數目前的不確定程度是可接受的，進一步做衡量則不具正當性；

                 16.2.          有高度資訊價值的變數，通常是客戶從未衡量過的變數。在過去的案例中，高價值變數常常是完全缺席的；

                 16.3.          客戶過去花費最多時間衡量的變數，通常是那些資訊價值很低、甚至為零的變數 (也就是對決策毫無影響力的變數)

17. 衡量反比：在企業案例中，變數衡量的經濟價值通常與衡量得到的關注成反比。很顯然地，我們對於哪些事物該做衡量的直覺，常常讓我們失望了。因為大多數的組織，對於進行一項衡量的價值，沒有方可以衡量，他們衡量的東西幾乎是錯的。

衡量價值	例子	實際付出的注意力	實際經濟上的重要性
價值低、典型的衡量	●      花在一項活動的時間 ●      銷售訓練參加次數 ●      專案的近期成本 ●      安全檢驗中發現違規的數目	多	小
價值高、通常被忽略的衡量	●      一項活動的價值 ●      銷售訓練對銷售的影響 ●      專案的長期效益 ●      安全檢驗對災難意外的風險降低程度	少	大

18. 衡量反比的發生原因

                 18.1.          人們只會衡量他們已知如何衡量的事物，或他們相信比較容易衡量的事物。

                                18.1.1.          如果組織擅長於用 data mining 的方式衡量事物，他會傾向於只衡量那些適用 data mining 衡量的事物。

                                18.1.2.          數量方法教授 Abraham Maslow 曾說過：「如果你唯一的工具是鐵槌，那麼每個問題看起來都會像是釘子。」

                 18.2.          經理人傾向於衡量比較有可能產生好消息的事物。

                 18.3.          不知道從一項衡量得到的資訊，對企業的價值。

19. 衡量的基本概念：

                 19.1.          避免一開始就做大規模的研究：先做一些衡量，去除一些不確定性，然後評估所得到的訊息，再決定是否要做更進一步的衡量

                 19.2.          先計算衡量的價值：如果你沒計算衡量的價值，你會不知道如何有效率的衡量，你甚至會花費太多或太少時間衡量某件事物，你可能誤將高價值的衡量視為太昂貴而放棄它   

20. 計算資訊價值的心得

                 20.1.          衡量的價值很重要：如果你不計算衡量的價值，你很能會用了錯誤的方法，衡量了錯誤的事物

                 20.2.          要反覆進行 (iterative)：衡量價值最高的事物是起步，接下來要一步一步進行，透過每一回合的衡量累積一些收穫

[閱讀筆記] Principles: Life and Work (4/9)

1. 上述五個步驟的最後一個重點：你必須要做好合成與塑造 (synthesize and shape)。前三個步驟 (setting goals, identifying problems and diagnosing) 屬於合成階段，意即知道你要往哪走、目前現況如何；後兩個步驟 (designing and doing) 屬於塑造階段 (synthesize)，你要確認是否有按照規畫執行且朝向目標前進。
2. 每個階段所需的能力都有所不同：

階段	需要的能力
Setting goals	需要有 higher-level thinking 的能力，如勾勒 big picture，並列出輕重緩急
Identifying problems	需要有問題偵測的敏感性，善於彙總與維持高標準
Diagnosing	需要有邏輯性，觀察各種可能性，並與他人溝通、共同診斷
Designing	需有能力將將任務、時間、人力配置等圖像化，且要務實
Doing	需要自律、好的工作習慣與結果向

3. 你不可能擁有每個階段所需的能力，每個人都有弱點，但是，如果你已找到解決方案，你的弱點就不重要了。了解你的弱點再哪裡，並開始努力克服，是你成功的第一步。你應該：
1. 觀察你犯錯的模式，並指出你在這五個步驟中，哪個步驟最常犯錯：多問問別人的意見，沒有人可以完全客觀地看待自己
2. 每個人至少有一件會阻撓你成功的絆腳石，找到並處理它：列下你的絆腳石 (ex. 找出問題、設計解決方案、確實執行等)，並研究問題為什麼存在 (ex. 因為情緒化變成你的絆腳石)。每個人都會有絆腳石，你可以選擇自己移除絆腳石，或是保持謙遜地尋求他人協助。如果你成功移除，你將會大幅改善你生活。
4. 每個人應同時具備好的心智地圖 (mental maps) 能力與謙遜 (humility)。mental maps 代表能夠靠自己找到答案 (i.e. what you know 很強)；humility 代表 open mind，透過請教他人找到答案。如果 mental maps 強，humility 弱，有時可能會太剛愎自用，未必能找到最佳解；如果 mental maps 弱，很 open mind，未必能找到對的人求助。最好的狀況是兩者兼具。
5. Life principle ③ - 認清自己，並徹底的敞開心胸；拋棄自我中心 (ego) 與找出盲點 (blind spot)
1. 了解你的兩大障礙：這是你無法客觀看待自己與周遭狀況的原因
1. 自我意識障礙 (ego barrier)：所謂的「自我意識」，指的是你的潛意識的防禦機制，這個機制使你很難接受自己的錯誤和弱點。你最深層的需求和恐懼─比如需要被愛和害怕失去愛，需要生存和害怕死亡，需要被人重視，擔心自己的存在可有可無─源自於你大腦的原始區域，例如：杏仁核，那裡是顳葉的情緒處理中心。
2. 了解你的盲點障礙 (blind point barrier)：有人自然會看到全貌，遺漏小細節，其他人則自然注意到小細節，疏忽大局。有些人使用線性思考法，有些人思考發散等等。當然，人不能領會他們看不到的事物。不能辨識出規律和無法綜合處理問題的人不知道看得出規律和能夠綜合處理問題是怎麼回事，就像一個色盲者不知道能辨色是什麼感覺。我們大腦運作方式的差異比我們身體的運作差異更不明顯。色盲者最終會發現他們是色盲，可是大多數人永遠都看不到或不了解他們思考的盲點。更難的是，縱然人都有盲點，但我們都不喜歡面對自己或別人的盲點。
6. 你有兩個腦，且彼此互相衝突：邏輯／意識的你 (高層次的自我) 和情緒／潛意識的你 (低層次的自我)，兩者會彼此爭吵，你可以想像兩個你和別人交涉，而對方也有他們自己的兩個「他們」，會發生什麼狀況？結果是一團糟。低層次的自我就像鬥犬一樣，即使高層次的自我想要把事情弄清楚，它們還是想打架。這令人感到非常困惑，因為你和你正在交涉的人通常甚至不知道有這些低層次的野獸，更別說他們試圖綁架每個人的行為了。為了獲得好的結果，你不能總是相信自己是對的，找出什麼是真實的更重要。如果你太自以為是，會學不到東西，做出不理想的決定，也無法充分發揮潛力。     
7. 大多數人思考解決辦法時，都是自己絞盡腦汁，而不是集思廣益。結果，他們不斷在自己的盲點上撞牆，直到他們適應現實。適應現實的方式有
1. 訓練大腦以反直覺的方式運作 (例如：充滿創意的人透過紀律和練習，變得有條有理)；
2. 使用補償機制 (如：使用電腦程式提醒)；
3. 求助他人，截長補短。
8. 如果你知道自己有盲點，就可以想辦法解決；如果你不知道自己的盲點，就會持續碰到自己的問題。換言之，如果你可以找出自己的盲點，並保持 open mind，考慮其他更好的可能性的做法，你通常較可能會做出較好的決策。
9. 為了要保持 open mind，你一定要：
1. 真心相信你可能不知道最好的選擇是什麼，並承認善用「一無所知」的能力比你無所不知更重要：許多做出錯誤決策的人，通常是那種非常確定自己是正確的人，不認為有其他更好的方案會存在
2. 要知道決策分成兩個步驟，先吸收相關資訊 (learning)，然後做決定(doing)：大多數人不願意接受不符合他們結論的訊息。
3. 不要擔心丟臉，要擔心不能達成目標：通常人們會試圖證明他們很有辦法，即使他們一點辦法都沒有。努力做出最好決策的人很少確信他們有最好的方案，他們會承認自己有弱點和盲點，進而總是努力學習，克服缺點。
4. 你不能只抒發己見卻不學習：大多數人似乎愛產出（抒發己見），更勝於輸入（學習）。
5. 想知道別人的觀點，必須暫停下判斷，唯有設身處地，才能正確評估別人的觀點：心態開放不意味著你要接受你不相信的事，而是意味著考慮別人的推理，不剛愎自用。你要做到極度開放，需要願意接受自己可能是錯的，並且歡迎賜教。
6. 你是在尋找最好的答案，不只是你自己想出來的最好答案：你搜索枯腸也未必能得到最好的答案，但你可以向別人請益。
7. 你是在與人爭論，還是在設法了解別人的觀點，你的心裡要有數。同時根據你和別人的可信度，考量哪一個觀點最合適：所謂的可信的人 (beliveable people) 是指有至少三次成功的紀錄，代表他的做法是可信的。
10. 當你與他人意見相左時，彼此間的目標並不是去證明自己是對的，而是去了解彼此間的想法，再決定何者為正確，這就是 thoughtful disagreement。但是，與你意見相左的人非常多，解決意見歧異是很花時間的，不需要對每個人都 open mind，你只需與 believable people 解決歧異即可。你可以透過問問題的方式，而非發表意見，如：「我們是否要互相說服對方誰是對的，或是以 open mind 的心態，了解彼此觀點，試圖找出何者為真且如何做？」若彼此協調未果，陷入僵局，可以向你所敬重的人來協調，協助你們做決定。

[閱讀筆記] 情緒勒索 (Emotional Blackmail) (4/4)

1. 當你嘗試改變時，的確沒有人可以預料到會發生什麼事，但我可以向你保證，一旦你使用這些策略，勇敢地面對情緒勒索者，而不是選擇屈服或逃避。那麼，不管結果如何，你都會成為一個更堅強、更健康的人。
2. 某些人之所以在面對情緒勒索時毫無抵抗力，是因為他們「喜愛」受傷。我們常用「讓步」來面對情緒勒索，而不是學著去控制不舒服的感覺，而讓自己因此受到傷害。這就像是扭傷腳踝的人在復原後還是會跛行一陣子，因為他會害怕如果想以前一樣正常行走，很可能會再度引起疼痛。
3. 情緒勒索者觸發你的情緒鏈的三大手段 (FOG)
1. Fear (恐懼)：讓你產生恐懼
1. 我害怕他的責難
2. 我怕他生氣
3. 我怕她不再喜歡我或愛我，甚至會離開我
2. Obligation (責任)：讓你覺得現況是你的責任
1. 這是我欠他的
2. 他為我犧牲這麼多，我不能拒絕他的要求
3. 這是我的責任
3. Guilt (罪惡感)：讓你產生罪惡感
1. 如果我不答應他，我會覺得十分內疚
2. 如果我不答應他，就是個自私、貪心、吝嗇的人
3. 如果我不答應他，就不是個好人
4. 沒有人教過我們該如何面對別人的憤怒，因此我們所知的反應方式相當有限。第一步，你可以在吼叫的人暫停時，讓他們注意聽我們說：「我不喜歡別人對我大吼大叫，下次你再這樣對我大聲咆哮，我就走出這個房間。」如此，你就站在強勢的地位，並化被動為主動，別人才會把你的話當真。在你將自己從爭吵中拉開的同時，你可以堅定、清楚地說出以下任何一句話：「不要這樣！」「別鬧了！」「住口！」
5. 無論你描述的憤怒是什麼，都會發現那些外表看起來十分強勢的人，事實上心裡卻是軟弱的，那些喜愛欺凌他人的人也是一樣。擁有自信及安全感的人，是不用靠欺壓別人來遂其所願或證明自己有多強勢。
6. 那些大吼大叫、憤怒及悶不吭聲鬧情緒的人，其實內心都像飽受驚嚇的小孩。雖然咆哮並不會讓他們更容易為他人接受，卻得以讓他們心底的恐懼少一些。
7. 你擁有的資源越多，就能付出越多，道理就是這麼簡單。如果你的生活十分豐富，你愛的人和愛你的人、情感和職業上的滿足感、朋友、樂趣、足夠的金錢，你就能在不損害自己的權益下付出。相反地，如果你正面臨離婚、工作不順、寅吃卯糧，要你付出一大堆時間和精力來滿足別人的需求，那就太強人所難。要學會付出的確不容易，但如果你都泥菩薩過江自身難保了，又怎麼能期望你對別人伸出援手呢？
8. 當你感到有罪惡感時，回答下問題，只要你有一個答案是「肯定」的，只要罪惡感讓你覺得悔恨卻不是自我厭惡的話，那還不算太過分
1. 你的所作所為是否出於惡意？
2. 你的所作所為是否非常殘忍？
3. 你的所作所為是否太過分了？
4. 你的所作所為是否對人不敬或吹毛求疵？
5. 你的所作所為是否造成對方造成實質傷害？
9. 情緒勒索者的行為都是出自恐懼與挫折，而他們控訴你的所有缺點，有一大部分在他們身上也找得到。於是，他便把這些缺點投射在你身上，藉此擺脫一切
10. 你要謹記一點，你現在做的就像在攀爬一座山頭，只不過從來沒有人能攻頂。在壓力與威脅之下，沒有人總是能口齒清晰、自在的表達自己的立場。所以，對自己好一點，別太苛責自己。當你在攀登這座「改變」的山頭時，你可能會看者前方並想著：「天啊，前面還有那麼遠的路要走！」但是，別忘了回頭看看你的起點，你已經走了好長一段路了。