albert's blog

2019/07/02

[閱讀筆記] The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (3/7)

Disruptive technology s-curve: 破壞性技術通常會浮現在新的市場，在自己的軌跡與價值網絡運作，當可以滿足現有市場客戶的效能需求的話，disruptive technology 就會開始進攻現有市場，並以驚人的速度擊潰現有廠商。因為現有廠商會受到舊有思維綁架，繼續大舉投資在 sustaining technology，未察覺競爭的本質已經改變。(下圖中，兩條的不同的 curve 代表就是不同的 value networks)

根據研究發現，已經成功的企業對於 disruptive technology 的改變所需發展的必要的技術，不會有太大的困難。但是，如果企業同時要發展 sustaining 與 disruptive technology 的話，勢必會發生資源競爭，由於 sustaining projects 擁有企業最強大的客戶需求，一定可以取得大部分的資源，導致市場較小、較無法滿足現有客戶需求的 disruptive technology 很難取得足夠的資源，已經成功的企業也就因此難以發展出第二條 S-Curve，這也給市場潛在進入者的可趁之機
established firms 對於 disruptive technology 的常見決策步驟

決策步驟	說明
⓵ Disruptive technologies were first developed within established firms	儘管 disruptive technologies 的商業化通常是由新進廠商所領導，但是其實這類的技術發展初期，都是由現行領導廠商的工程師用零碎資源開始開發，使用的幾乎都是現成的元件，經過設計數個 prototype models 後，最後產生產品雛形
⓶ Marketing personnel then sought reactions from their lead customers	工程師將產品模型送交行銷團隊，想試圖了解這個體積較小、價格較低廉 (效能可能也較差) 的商品，對於現行主要客戶的試用結果。通常，都會得到負面的試用回饋管理者就會根據上述的回饋結果做出決策，做出對於企業利益最大化的考量，於是 disruptive technologies 能獲得的資源就會越來越少
⓷ Established firms step up the pace of sustaining technological development	相對於 disruptive technolgies，sustaining technolgy 的投資風險較小，客戶與需求都是已知的 Established firm 常專注於精進 sustaining technologies 還面對競爭，卻忽略潛在競爭者發動的攻擊
⓸ New companies were formed, and markets for the disruptive technologies were found by trial and error	許多開發 disruptive technologies 的新創公司，其內部的工程師很多都是從 established firm 離開的，因為在 established firm 不受重視而離開這些新創公司，在初期通常沒有清楚的行銷策略，因為不像 sustaining technolgy 的客戶與需求都是已知的，且須經歷大量的 trial-and-error 的過程。
⓹ The entrants moved upmarket	Established firm 在 disruptive technologies 發展初期視為低端市場 (downmarket)，但是在 entrant firm 的眼中卻是在未來大有可為的高端市場 (upmarket)，兩者看法有相當大的不對稱性 Disruptive technologies 在初期的利潤並不起眼、功能較陽春、效能與現有商品也有一段差距。但是，等其功能與效能較為完備，提供更低的價格、更好的效能時，原本在 established market 的客戶會轉而擁抱他們之前拒絕的 disruptive technologies
⓺ Established firms belatedly jumped on the bandwagon to defend their customer base	當 disruptive technology 開始進攻 established market 以後，established firm 才會恍然大悟，趕緊從 Step2 拿出當初被束之高閣的技術，試圖要保護現有的市占率對於 established firms 來說，在此時才導入新的技術與架構，存活是僅剩的報酬，無法在 new market 獲得過去可觀的 market share，而且在導入後，新舊商品會產生競食 (cannibalization) 效應貼近客戶 (stay close to your customer) 這句口號未必永遠都是正確的。established firm 期望客戶可以領導他們朝向 sustaining innovations，但是對於 disruptive technology 的變化則毫無幫助，甚至還會誤導。

Technology s-curve 常用來預測 emerging tech. 是否有機會取代 established tech.。當 established tech. 的進步斜率 (slop) 漸趨平緩，emerging tech. 的進步斜率 (slop) 超過前者的轉折點 (inflection point) 時，此時技術取代的時機點就開始發生，取代的速度也會又快又急，若 established firm 沒有抓住此時機點，競爭優勢將快速流失

對 established firms 來說，無論他們是否擁有發展 disruptive technology 的技術能力，如果他們現有客戶要求，他們就會安排與規劃資源來發展或取得所需擁有的技術能力，一切是看要不要做
Value networks (價值網絡) 強烈地定義且限制企業可以做與不可以做的事情。established firms 在面對科技變遷時，Value networks (價值網絡) 所造成的影響有:

① Value networks 深深地影響企業聚焦的資源與能力，也阻礙企業的創新能力	value networks 會決定產品效能的定義 (即產品效能屬性的重要性排名)，也會根據客戶需求定義出成本結構 (cost structures)
② Value networks 會根據未來商業化成功的可能性來決定是否要投入資源	對於 established firms 來說，disruptive innovations 較為複雜，因為其價值與應用都為知；sustaining innovations 則較為簡單且容易了解，因為其價值與應用都是清楚的。這也是為什麼 established firms 常會在 disruptive tech. 發展延遲的主因
③ Established firms 因為現有客戶的需求而忽視 disruptive tech.，當兩條技術軌跡產生交叉時，value networks 也會產生變化，此決策會變成非常致命	第一條技術軌跡 (established tech.) 代表現有的 value networks 所定義的現有需求；第二條技術軌跡 (emerging tech.) 則是有別於現有的 value networks 所界定的需求兩條不同的技術軌跡會擁有不同的進步幅度，當第二條軌跡與第一條軌跡產生交叉時，value networks 就會出現轉換，產品屬性的重要性排名也會出現洗牌，例如 disk drive 的產品屬性，在 desktop computing value network 中，體積與重量的重要性比 mainframe 與 minicomputer value netowork 來得重要
④ 在創新這方面，新進公司相較於 established firm 擁有 attacker's advantage，established value network 會阻礙創新	大部分的新產品架構，本身其實牽涉到很少的新技術。established firm 其實也都有能力去開發出這樣的新產品架構，但是由於 estabished value network 認為其無法創造價值，故選擇不發展。對於 established firm 來說，是否要將某個技術商品化的決策準則是，其是否確定能夠創造價值，但是 disruptive tech. 在初期無法明確地告訴你對於 established firm 來說，創新的最大障礙是- 他們不想做這件事情。
⑤ 儘管 attacker’s advantage 與 disruptive tech. 改變有關，但是 attacker’s advantage 的本質是改變 value network 的策略與成本結構而非技術	不創新的企業不見得是技術不好，而是過於強調利益最大化，抓大放小的結果。攻擊者優勢來自於新進企業更容易找到新興市場的價值網路。

挖土機業者也是面臨相同的困進，established firm 忽略了客戶下個世代商品的需求，著眼於發展更大、更好、更快的 cable excavators，想盡辦法把客戶從競爭者中搶過來。對於 established firms 來說，此時此刻，想盡辦法獲得成長、增加市占率，比發展 hydraulic backhoes 來得重要。在 hydraulics 技術發展初期，established firms 還沒受到任何影響，因為技術還不成熟、效能無法滿足現有市場的客戶，等這些問題都解決後，established firms 的市佔率就會快速衰退，即便查覺到要追趕也為時已晚
將 established firms 囚禁 (captive) 的不僅僅是現有的客戶，established firm 也囚禁於現有 value network 中的財務結構、組織文化等，也阻止它們對於 disruptive tech. 下個浪潮做出及時的投資
三個造成 established firm 進入 downmarket 的主要障礙有

現行 Upmarket 毛利較高
現行 Upmarket 中客戶群較多且確定
由於上述原因，無法將資源移向毛利較低的 downmarket

Disruptive tech. 或許在初期品質粗糙，功能或效能方面無法滿足現有客戶的需求，所以只能先在 downmarket 發展，但是當品質逐漸改善，功能與效能接滿足現有客戶需求時，就會往上向 upmarket 進攻

Established firms 在 disruptive tech. 中遭逢挫敗，其原因並不是它們在新科技的領域缺乏適當的技能，或是他們無法在產業保持龍頭的能力。只要這個 disruptive tech. 是由他們的客戶所提出的，established firms 一定會匯集內部專家、資金、供應商與精力，有競爭力且有效率地將所需要的技術進行實作與商品化
Established firm 在 disruptive technology 遭逢失敗，與公司管理好壞關係不大，這並非影響公司未來命運的主因。好的管理者會仔細記錄與了解客戶未來的需求，指認出那些技術最適合用來滿足客戶的需求，並投注資源進行開發與實作，但是這僅限於 sustaining technology，若遇到 disruptive technology 反而變成致命傷，因為好的管理會將 disruptive technology 拒於千里之外
Established firm 常在 disruptive technolgy 的戰役失利，其原因有：

資源相依性 (resource dependency)：現有的客戶會有效地控制企業的資源分配
缺乏足夠的成長需求：disruptive technology 初期只會在小眾市場發展，但是小市場於法滿足大企業的業務成長需求
無法確定未來成功與否：disruptive technology 最終的應用與市場無法事先確認，但是別忘了，失敗為成功之母
自我限制：組織的能力端視組織成員的能力，組織的核心能力存在於內部的流程、價值觀，但是這樣的商業模式 (business model) 反而是面對 disruptive technology 的障礙
技術吸引力：技術的提供未必能等於市場的需求，成就 disruptive technology 的產品屬性對於 established firm 未必會感到有吸引力，但是在 emerging markets 卻是深受珍視的價值

成功管理 disruptive technology 的主管，主要原因有：

找到對的客戶，另起專案進行研發與商品化：他們會在組織中成立專案，找到對的客戶，進行 disruptive technology 的研發與商品化。當主管將 disruptive innovation 放到對的客戶，當這群客戶的需求增加時，此 disruptive innovation 就可以得到所需的資源
用小組織發展 disruptive technology：在組織中發展 disruptive technology 的專案組織規模要小，雖然小，但是也必須獲得令人興奮的小的發展機會與小勝利
不斷地試誤、學習：它們會計劃盡早失敗 (fail early) 且以較低廉的成本搜尋 disruptive technology 可運用的市場，在發展的過程採取迭代 (iteration) 的方式進行試誤、學習與再試誤。
發展新市場所需的技術：當進行 disruptive technology 商品化時，他們會發展新的市場所重視的 disruptive products 的屬性，而非搜尋主流市場中，可以與 sustaining technology 一較高下、具突破性發展的技術

資源相依論 (resource dependency) 學者認為，決定企業資源應該投注在哪邊的人，是主要獲利來源的客戶，而非主管，決定的力量是從組織外部來的，並非內部。
在面對 disruptive technology 時，成立一個獨立的組織，並與 emerging customers 合作，才會擁有較高的成功機率。不要試圖說服 existing customers，這會徒勞無功。
一家好的公司，好的資源分配流程 (resource allocation processes) 會被設計為剔除客戶不想要的提案，如果是客戶不想要的產品，就不會獲得資金進行研發；如果是客戶想要的，就會獲得資金。
資源分配與創新像是一個銅板的兩面，若新產品研發專案獲得足夠的資金、人員與管理者的注意力，才有成功的可能；若缺乏這些資源，註定會凋零
若希望能在 disruptive technology 獲得成功，與其與資源依賴力 (forces of resource dependence) 對抗，不如好好利用這股力量。你反而應該成立一個獨立的公司 (如新創事業子公司, 即 spin-out strategy, 將新事業分割成為子公司的策略)，來讓 disruptive technology 商業化。擁有獨立的組織，才能擁有獨立的 cost structure 與 value network，不會受到現有的 cost structure 與 value network 的影響及束縛
如同 Quantum 與 Control Data 做的，將研發 disruptive technolgoy 的工作轉移到現行組織外的獨立組織，使其擁有完全不同的 value network，依賴適合的客戶回饋，讓獨立的組織使用強大的資源依賴 (resource dependency) 才有比較高的成功機率。好好使用資源依賴而非對抗資源依賴，與人類學習飛行一樣，與其對抗地心引力，不如好好理解基本的大自然法則、地心引力、白努力原則 (Bernoulli’s principle) ，人類才因此發明飛機

2019/07/01

[閱讀筆記] Peopleware: Productive Projects and Teams (4/6)

1. 當你觀察一支運作中的 jelled team 時，應該就看得到同儕指導 (peer-coaching)，這是一種隨時都會進行的本能行為。團隊成員兩兩坐下來交換知識，此時，總有一人當學習者，而另一人當老師，這兩人的角色也會適時變換。或許，一開始由 A 指導 B 有關 TCP/IP 方面，然後由 B 指導 A 有關 Queue 的實作，倘若運作良好，參與者甚至感受不到指導的存在

2. 一個健康的團隊，同儕指導 (peer-coaching) 是一件很稀鬆平常的事情。但是若是在高度競爭的狀況下，卻常是第一個犧牲者

3. 團隊內部高度競爭對於同儕指導 (peer-coaching) 會有直接的影響與傷害，會讓同儕指導 (peer-coaching) 變得困難且難以做到。成功的團隊互動，指導 (coaching) 是一個很重要的因子，其提供給團隊餐與者『參與感』與『個人成長』。若管理者恣意增強團隊的內部競爭，也是團隊殺手 (teamicide) 的原因之一

4. 若指導是團隊運作的基本要素，經理人採取任何促進團隊內部競爭的措施，都應視為團隊殺手，例如 (遺憾的是，這都是每間公司在做的事情) ：

4.1. 年度薪資或獎懲考評 (annual salary or merit reviews)

4.2. 目標管理 (MBO, Management by objectives)

4.3. 讚美特定員工的特殊成就

4.4. 根據績效犒賞、獎勵、分紅

4.5. 幾乎任何形式的績效評量

5. 對團隊成員會產生差別是獎酬的行為，都會促進競爭。管理者對此應該採適合的行為來降低或抵銷這樣的負面效應

6. 主管應該要找對的人、放在對的位置，一旦這個人在這個位置，你就應該信任他 / 她，不應採取任何防禦性管理。用人不疑，疑人不用。

7. 假如你底下的人都還不錯，想要大幅改善他們成功表現的機會，基本上就是偶爾放手任其自由發揮，並提供一個不會讓它們分心、被打斷的工作環境

8. 你應該要你的員工可以擁有選擇加入哪個專案團隊的權力，讓員工可以自組團隊來競標執行的專案，可以讓員工獲得選擇專案和合作夥伴的自由。事實證明就算無聊的專案也有人會做，大家比較在意的是『跟誰合作』

9. 在促成團隊緊密結合方面，有些組織因持續的好運而出了名，當然，這並不是好運，而是化學作用 (chemistry)。這些組織是能力、信任、相互尊重以及良好人際關係的最佳組合，為培育凝結團隊提供了肥沃的土壤。

10. 為健康組織促成化學作用的策略有：

營造追求品質的狂熱 (Make a cult of quality)	● 短期而言，品質特別好並不划算。長期而言，通常都值回票價，員工會追求高品質而且拚了命也要維護它
提供許多令人滿意的完結 (Provide lots of satisfying closure)	● 這裡的「完結」就是里程碑(milestone)。目標太遙遠的話，團隊成員不免心想『等這東西完成我早死了』，這些一段段的里程碑可以讓人有向前邁進的滿足感。 ● 把工作切成許多片段、版本，來創造大量完結 (closure, or milestone)，有助於讓團隊興致高昂
建立菁英感 (Build a sense of eliteness)	● 如同古人說的「君以國士待我，我當以國士報之。」菁英團隊就該有菁英等級的待遇。
允許並鼓勵差異性 (Allow and encourage heterogeneity)	● 人需要與眾不同的感覺，才能得到自身的平靜，得到自身的平靜，凝結的過程才會開始
保留並保護成功的團隊 (Preserve and protect successful teams)	● 已經形成的團隊在專案結束時，給予機會讓他們選擇轉戰專案
提供策略性而非戰術性的指示 (Provide strategic but not tactical direction)

11. 管理者通常不算是他旗下團隊的一份子，這或許讓身為管理者的你很不是滋味。團隊是由地位與功能對等的同儕所組成的，管理者多半在團隊之外，偶而從上給予指導，並清除行政或程序上的障礙。在最佳的團隊裡，偶而由不同的人擔任領導角色大家都在專精的領域裡各司其職，沒有永遠的領導人，否則，這個人就不再是同儕，團隊互動也將就此瓦解。

12. 團隊是一種網絡結構而非階層結構，即使領導的概念非常受到尊崇，它在團隊裡就是沒有太多發揮的餘地。

13. 一個純人工運作的系統被自動化後，他就變成決定論 (deterministic) 的了，且喪失自我修復的特性。方法論或 SOP 把組織變成決定論，同樣會喪失自我修復的特應

14. 方法論 (methodology) 代表任何有意義的決定都是由制定者所決定，而不是被指派該做工作的人。好處很多，但壞處就是專案成員沒有思考能力

15. 撰寫方法論的是聰明人，執行方法論的則可以是呆瓜。呆瓜不必用腦袋做事，只要從第一頁開始順著指示走就可以從頭到尾把工作順利完成。做決定的是方法論，人不做任何決定，組織完全變成決定論的(deterministic)了。

16. 如果你的部屬笨到想不出完成工作的辦法，工作就註定會失敗，任何一種方法論也幫不上忙。更糟的是，即使相當能幹的員工，方法論也會嚴重傷害他們的努力成果，這是因為試圖規定工作必須符合一定的模式，於是造成：

文書工作的泛濫 (a morass of paperwork)	● 覺得製造更多的文件可以改善狀況 ● 泛濫的文件只會製造問題而非解決問題。
方法的不足 (a paucity of methods)	● 惡意或死板的盲從 ● 標準化會排除或忽略更新或其他的方法
缺乏責任感 (an absence of responsibility)	● 都是工作流程的錯不是我的錯 ● 責任是制定者承擔，執行者會不管
士氣全面低落 (a general loss of motivation)	● 在工作場所中對方法論的痴狂，其實是高科技幻覺的另一個例子。就算是最完美的方法論，也不可能把「未來」這個變數規範住。 ● 方法論傳遞管理階層認為員工無能

17. 統一做事方法很好，但不一定要透過方法論來完成，可透過其他方法，例如

教育訓練 (training)	人們通常會用他們所知的方式來做事。如果你給予他們共通性的核心方法，他們就會傾向使用這個方法
工具 (tools)	有一些自動化輔助工具在建模、設計、實作、測試方面，幫助你統一作法
同儕審查 (Peer review)	透過 peer-review 的機制，可以讓組織內的同仁的做事方式趨向一致

18. 杜邦公司對於標準的定義是 “經過驗證、用於執行一向重複性工作的方法”，經過驗證代表 “再度幫公司內部獲得普遍且成功的證實”。

19. 霍桑效應 (Hawthorne Effect) 是管理學中的一個名詞，它是指由於受到額外的關注而引起努力或績效上升的情況。霍桑實驗帶來的啟示是，人的社會及心理因素，是影響行為和績效的關鍵因素，遠超過體力、精力，甚至是經濟誘因。進一步說，非經濟性的獎賞和懲罰，才是激勵員工和提高員工滿意度的重要因素。

20. 在職場上耳熟能詳的「參與式管理」（Participative Management），讓員工在不同程度上參與企業決策；或是管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）提倡的目標管理（management by objective），主張由部屬和主管共同擬定個人與組織的目標，都是滿足員工的心理與社會需求的做法。

21. 管理學教授史蒂芬·魯賓斯(Stephen P. Robbins)指出，參與決策可以提升部屬對決策的認同感，在執行任務時，便可減少居間杯葛的狀況發生。並且，參與決策可提供工作的內在報酬，使工作本身顯得更有趣、更富意義。就管理上的意義而言，讓員工參與決策，等於是鼓勵最清楚現況的人貢獻意見，這樣往往可以提升決策品質。

22. 面對風險有兩種極端，一種是冒險卻不作風險管理 (有勇無謀)；另一端試過份保守，使任何雄心壯志都變得不可能 (完全規避風險)

23. 專案有風險是好是，這通常是有價值的特徵。風險很小或沒風險卻有價值的專案，早就被人做光了。

24. 風險管理並不是要讓風險消失，而是要透過事前的準備，當風險真的發生時，降低讓受到傷害的程度。

25. 不想管理的那些風險，通常就是導致失敗的風險

26. 如果風險發生機率非常低，不去管理就很合理，但如果風險發生的結果光用想的就很可怕，還不去管理就很沒道理

27. 當結果被界定為挑戰時，辦得到 (can-do) 的思維經常凌駕風險管理。

28. 當專案時程越緊湊，時程的風險就越重要，但人們就會花越少的時間進行風險減輕計畫 (mitigation planning)

29. 中、高階主管常精於將其想要的結果視為一項挑戰，認為這是屬下證明自己是優秀人力的機會。但是，在大多數的案例，他們並不是將團隊追求卓越，而是帶領團隊做出品質低劣的專案

30. 通常主管說：『這個專案非常重要 (important)，我們必須要在 30 天內完成。』其實他們真的意思是：『這個專案是如此的不重要 (unimportant)，趕快在 30 天內把他應付完。』