[閱讀筆記] 人類大歷史 (6/6)

1. 人類歷史在過去一直是由兩大週期來主導：植物的生長週期，以及太陽能的變化週期（白天和黑夜，夏季和冬季）。陽光不足、穀物尚未成熟的時候，人類幾乎沒有能量可用，這時穀倉空空，收稅員無事可做，士兵無力行軍或打仗，各個國王也覺得以和為貴。但等到陽光充足、穀類成熟，農民的收穫堆滿穀倉，收稅員四處忙著收稅，士兵頻頻操練、磨刀利劍，國王也召集大臣，計劃下一場戰事。這一切的源頭都是太陽能。(p.377)
2. 工業革命的核心，其實就是能源轉換的革命。我們已經一再看到，我們能使用的能源似乎無窮無盡。講得更精確些，唯一的限制只在於我們的無知。每隔幾十年，我們就能找到新的能源，所以人類能運用的能源總量是不斷增加的。很顯然，這世界缺的不是能源，而是「能夠駕馭並轉換成符合我們所需」的知識。(p.380)
3. 大西洋奴隸貿易並非出於對非洲人的仇恨，而現在畜牧業也同樣不是出自於對動物的仇恨。這兩者背後共同的推手，就是冷漠。大多數人，不管是生產或是消費各種奶蛋肉類的時候，都很少想到提供這些食物的雞牛豬。(p.384)
4. 在農業工業化之前，農地和農場生產的時候，大部分都「浪費」在供給農民和農場上的動物食用，只剩下一小部分能供給給其他工匠、教師、神職人員和官僚，因為在當時，農民在幾乎所有的社會裡，佔了總人口九成以上。隨著農業工業化，只需要越來越少的農民數量，就足以養活越來越多的辦公人口和工廠人口。例如現在的美國，只有 2% 的人口以農業為主，就足以養活整個美國人口，還有剩餘糧食出口在世界各地。如果沒有農業工業化，就不會有足夠的人力來辦公思考和從事工廠勞動，也就不可能有都市裡的工業革命。(p.388) 
   
   
   
5. 現代資本主義經濟如果想要存活，就得不斷提高產量，像是鯊魚，如果不一直游動，讓水通過鰓裂，就會窒息而死。然而，光是生產還不夠。生產出來之後，還得有人買，否則工廠就得關門大吉。為了避免這種災難，確保不管什麼新產品都有人買帳，就出現一個新的倫理觀：消費主義。消費主義的美德就是消費更多的產品和服務，鼓勵所有人應該要善待自己、寵愛自己。消費主義倫理開枝散葉，在食品市場表現最為明顯，今日的富裕世界，肥胖變成一大健康問題，而且對窮人的衝擊更大於富人因為富人懂得選擇有機沙拉和養生蔬果，但窮人常常是大啖漢堡薯條。(p.389)
6. 肥胖這件事，可說是消費主義的雙重勝利。一方面，如果大家吃得少，就會導致經濟萎縮，這可不妙；二方面，大家吃多了之後，就得購買減肥產品，再次促進經濟成長。(p.391)
7. 就像過去的年代，今日也有菁英份子和一般大眾的勞力分工。在中世紀歐洲，貴族浪躑千金、享盡奢華，而農民則是省吃儉用、錙銖必較；但是今天情況卻恰恰相反，大富豪管理資產和投資，非常的謹慎，反而是沒這麼有錢的人，買起沒這麼需要的汽車和電器，卻毫不手軟。(p.391)
8. 人類能用的資源不斷增加，這個趨勢很可能還會繼續。但是，我們的生態環境卻快速惡化，很多人稱之為「大自然的毀滅」，其實這並不能算是「毀滅」，而只是「改變」，大自然是無法「毀滅」的。6500 萬年前，一顆巨大隕石讓空龍滅絕，但卻為哺乳動物開啟了一條康莊大道。今天，人類正在讓許多物種滅絕，甚至可能讓自己滅絕。但即便如此，還是有某些生物過的生龍活虎，例如老鼠與蟑螂可說是在全盛時期，如果說今天核災發生，讓世界末日降臨，這些頑強的動物很有可能就會從悶燒的廢墟裡爬出來，準備好繼續將自己的ＤＮＡ傳給千代萬代。或許，6500 萬年以後，會有一群高智商的老鼠，心懷感激的回顧人類造成的這場災難，就像我們現在改謝那顆殺死恐龍的巨大隕石一般。(p.394)
9. 我們比較容易體會到個人的辛酸，不容易體會到人類整體的苦難。譬如，許多人不停的在臉書上轉貼一名阿富汗女孩無辜受到塔利班攻擊毀容的照片，或是再三閱讀空難事件的每一位罹難者生平故事的報導；可是對於蘇聯大饑荒（1932~1933）和中國大饑荒（1958~1962）的數千萬人死亡、非洲 Darfur 數十萬人遭到集體屠殺，往往無動於衷。(p.411)
10. 在歷史上大多數時候，只要掠奪或兼併敵人的領土，總是能為自己的國力注入一劑強心針。過去的財富多半就是田地、牛隻、奴隸和黃金，無論要搶劫或佔領都十分方便。但是到了今天，財富的形式變成了人力資本、科技知識，以及銀行這種複雜的社經結構，想要搶奪或佔領都相當困難。以加州為例，如果中國突然打算武力侵犯加州，派出百萬大軍登陸舊金山海灘，一切會如何？他們將一無所得。畢竟矽谷雖然叫矽谷，卻沒有矽礦，這裡的財富都藏在點子和想法裡，藏在矽谷工程師腦袋裡，藏在好萊屋編劇、導演和特效人員腦袋裡。中國坦克還沒開到日落大道，大家早就已經搭逃走了。(p.418)
11. 全球帝國成行，影響形成一個良性循環，避免戰爭：(p.419)
    1. 核戰末日的威脅，促進了和平主義
    2. 和平主義大行其道，於是戰爭退散、貿易興旺
    3. 貿易成長，也就讓和平的利潤更高，戰爭的成本也更高
12. 隨著時間過去，上述良性循環對戰爭造成阻礙，而且可能是最重要的阻礙：由於國際間的網路日漸緊密，使得多數國家無法再維持全然獨立，因此其中任何一國片面宣戰的機會也就大幅降低。不管是在以色列、義大利、墨西哥或泰國，人民可能還以為自己是獨立的國家，但其實任何經濟或外交政策都不可能置外於他國，全面性的戰爭也不可能獨自發動。(p.419)
13. 金錢確實會帶還快樂，但是有一定限度，超過限度之後的效果就不這麼明顯。所以，對經濟底層的人來說，確實是錢愈多就愈快樂。(p.427)
14. 快樂並不在於任何像是財富、健康、甚至社群之類的客觀條件，而在於客觀條件與主觀期望之間是否滿足。如果你想要一台牛車，而你也得到一台牛車，你就會感到滿足。如果你想要一輛全新的法拉利，而得到的只是一輛二手飛雅特，你就會感覺很不開心。正因如此，不管是中樂透或是出車禍，對人們的幸福感並不會有長期影響。一切順遂的時候，我們的期望會跟著膨脹，於是就算客觀條件其實改善了，我們還是可能不滿意；而在諸事不順的時候，我們的期望也變得保守，於是就算又碰上其他的麻煩，很可能心情也不會更低落。(p.429)
15. 對現代人來說，雖然有各種鎮靜劑和止痛藥任我們使用，但我們愈來愈期待能得到舒適和快感，也愈來愈不能忍受不便和不適。結果又是我們感受到的痛苦程度，可能還高於先人。(p.429)
16. 綜觀歷史，窮人和受壓迫者之所以還能自我安慰，就是因為死亡是唯一完全公平的事。不論再富有、權勢再大，也難逃一死。(p.431)
17. 演化把快感當成獎賞，鼓勵男女發生性行為，將自己的基因傳下去。如果性交沒有高潮，大概很多男性就不會那麼熱衷。但同時，演化也確保高潮要來得快、去得也快。如果性高潮永續不退，可以想像男性會非常開心，那會連覓食的動力都沒了，最後死於飢餓，而且也不會有興趣再去找下一位能繁衍後代的女性。有學者認為，人類的生化機制就像是恆溫空調系統，不管是嚴寒或酷暑，都要想辦法保持著恆定。雖然遇到某些事件會讓溫度暫時波動，但最後總是會調控回原來設定的溫度。(p.433)
18. 尼采曾說：只要有活下去的理由，幾乎什麼都能忍受。生活有意義，就算在困境也能甘之如飴；生活無意義，就算在順境中也度日如年。(p.438)
19. 許多傳統哲學和宗教（如佛教）認為，快樂的關鍵在於追求自我、真正了解自己。大多數人都以為自己的感覺、想法、好惡組成了自己，但這是一大錯誤。他們感覺憤怒的時候，心裡想「我很生氣，這是我的憤怒。」於是這一輩子做的，都是想要避開某些感受，貪求另外某些感受。但是他們從來沒有發現，苦真正的來源不在於感受本身，而是對感受的不斷貪求。(p.433)
20. 我們這個現代世界，是有史以來第一次認為所有人類應享有基本上的平等，然而我們可能正準備要打造出一個最不平等的社會。綜觀歷史，上層階級總是說自己比下層階級更聰明、更強壯、更優秀。他們過去通常只是在自欺欺人，窮苦農家的孩子致力很可能和王子相去不遠。然而，在新一代醫藥推波助瀾下，上層階級的自命不凡，可能即將成為一種客觀事實。(p.461)
21. 歷史一再讓我們看到，許多以為必然發生的事情，常常因為不可預見的阻礙而無法成真，而某些難以想像的情節，最後卻成為事實。1940 年代進入核戰年代的時候，很多人預測西元 2000 年會成為核能世界；第一顆人造衛星和阿波羅十一號發射，也讓全球想像力大作，大家都開始認為到了 20 世紀結束的時候，人類就可以移民到火星和冥王星。(p.464)
22. 雖然現代人類已經擁有許多令人讚嘆的能力，但我們對目標感到茫然，而且似乎也仍然總是感到不滿。我們的交通工具已經從獨木舟變成帆船、汽船、飛機、太空梭，但我們還是不知道自己該前往的目的地。我們擁有的力量比以往任何時候都更強大，但幾乎不知道該怎麼妥善使用這些力量。更糟糕的是，人類似乎也比以往任何時候更不負責。(p.468)
23. 我們讓自己變成了神，不用對任何人負責，唯一能節制我們的只剩下物理定律。正因為如此，我們對周遭的動物和生態系掀起一場大災難，只為了貪求自已的舒適和娛樂，卻又從來無法得到真正的滿足。擁有神的能力，但是不負責任、貪得無厭，而且連想要什麼都不知道，天下至險恐怕莫此為甚。(p.468) 
    

    

[閱讀筆記] The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (2/7)

1. 所謂「破壞式創新」，即相較於讓商品性能更好的維持性創新，以更便宜/更方便的方式，爭取更廣大的新顧客群。破壞式創新理論模型旨在提醒廠商避免一味追求產品性能提升，甚至提供超越顧客需求的效能，而忽略來自低階市場的新競爭者。在應用上，廠商應成立獨立於核心事業外的創新策略團隊，以顧客需求角度出發，一邊防禦來自低階市場的競爭，一邊尋找全新的商業模式。

2. 破壞式創新發生初期，顧客通常是一個利基市場，由於此利基市場對領導廠商來說能帶給他的成長性有限，所以不願意再去鋪另外一個和原本差異很大的價值網絡，理所當然，資源配置方面也會往既有的延續是創新那邊投。等到市場開始茁壯並侵蝕領導廠商的市場，領導廠商再想要進入，破壞性科技已經被新進廠商加以改良，進入障礙已提高許多，整個典範就開始轉移了。
3. 創新者的兩難 (inovators’ dilemmas) 就是，好的管理者必須對於客戶的需求迅速地反應，盡力地貼近客戶，大量地投資技術、產品研發與製造能力來滿足下個世代商品的需求；弔詭的是，有時候這麼做卻是犯下致命的錯誤。
4. 公司所面臨的挑戰，是每一樣新產品最終都會定型，預備被下一個新事物破壞。例如，Intel 就是持續提升個人電腦微處理器的效能，雖然穩佔高階市場，卻忽略了行動裝置崛起的速度，錯失新的成長機會，風光不再。
5. 無論科技是激進的或是漸進的、昂貴的或便宜的、軟體的或硬體的、元件的或是架構的，其變化的模式都一樣。在面臨延續性科技 (sustaining technologies) 的改變時，當提供太多與太好的產品給現有客戶時，已經成熟且成功的企業，就會出現危機。已經成功的企業會顯得消極、自負或風險規避，導致跟不上技術變化的腳步。
6. 一般來說，破壞性創新 (disruptive innovations) 在技術上較為簡單、直接且容易理解，如將現有的元件組裝到產品架構中，與先前的方法相較之下都較為單純。破壞性創新 (disruptive innovations) 初期提供低於現有市場中的客戶需求，故很少一開始就打入此塊的市場。其常提供一套不一樣的產品屬性，通常是有較邊緣的新興市場所珍視，不被主流市場所重視
7. 根據創新的情境，把創新分為兩大類，一種是維持性創新（sustaining innovation），一種是破壞式創新（disruptive innovation）

創新類別	說明
① 維持性創新	維持性創新是提升產品功能，銷售性能更好、更高價的產品給高端顧客。每個市場都有一定程度的改善空間，例如汽車製造廠可以不斷改良引擎，所以贏家通常是已經進入市場的在位者。 維持性創新通常來自優秀企業技術改進，改進速度總是比顧客吸收的速度快，大筆投資提升產品最後可能超過顧客實際的需求，成長空間可能受限。
② 破壞式創新	破壞式創新則是銷售更簡單、更便利、更便宜的產品給新顧客，又可以分為兩種，一種是新市場的破壞者，是爭取尚未消費的新顧客；另一種是低階市場的破壞式創新，是進攻主流市場中的低價部份。例如韓國汽車一開始打入美國市場就是如此。 不論是哪一種破壞式創新，競爭獲勝的通常是新進者。破壞性創新一旦站穩市場後，也會逐漸進入改進產品的階段。

8. 要檢視創新概念是否具有破壞性，企業可以自問下面幾個問題：
1. 是否有許多人因為沒有錢、缺乏設備或技能、或是地點不方便而不能做到這件事情？
2. 是否有許多人願意買性能較低、但是夠好用的產品？
3. 這個產品能夠吸引被過度服務的顧客嗎？
4. 這個創新者能夠破壞市場中重要的在位者嗎？
9. 競食 (cannibalization) 是市場營銷經常碰到的問題。在營銷策略上，競食是指一種產品由於同一生產商推出新產品，包含舊產品類似功能，而導致舊產品銷量減少，銷售收入減少甚至是市場份額減少。當自家新産品推出時常常會對現有産品造成銷售壓力。競食雖然可能看起來負面，但在一個精心策劃下，最終也可以有效的通過競食增長市場份額。
10. 競食 (cannibalization) 的例子： 
1. 以手機平板電腦為例，當 Apple 剛推出 iPad 時部份原來打算購買 Macbook 的用戶可能會轉移購買 iPad. 而 ipad 由於産品價格較 Macbook 為低，利潤亦相對可能較低。iPad 和 Macbook 在初期 iPad 産品推出時展現了競食效應，而導致 Macbook 銷量減少。但 iPad 對傳統 Wintel 手提電腦購成更大的蠶食效應，最終蠶食了傳統 Wintel 手提電腦的大遍市場，而 Macbook 和 iPad 加起來市場份額更大，利潤更多。這是競食成功的例子。
2. 同樣 iPhone 對 iPod 亦購成競食效應，當 Apple 推出 iPhone 時， iPod 已經買出超過 2 仟萬件，iPhone 可以很容易取代後者大部份的功能。最終 iPhone 蠶食了 iPod 市場，亦蠶食了傳統手機 (和諾基亞智能手機市場) 的大遍市場。
11. 已經成功的企業，常因錯失良機導入新的技術，其主因是害怕導入新的技術與產品後，對現有產品產生競食 (cannibalization) 效應。
12. 已經成功的企業，傾向將他們長久以來擅長的事情加以改進 (漸進式創新, incremental innovation)；新進的企業，則較擅長使用激進性 (radical) 的新技術 (激進式創新, radical innovation)，擅長將已經發展或使用過的新技術套用到現有產業中，改變遊戲規則
13. 從快速變遷的硬碟產業中發現，原本的漸進式創新 (Incremental Innovation)與激進式創新(Radical Innovation)的架構無法解釋硬碟廠商的快速興起與殞落。會讓既有成功的企業失去市場的原因，是硬碟尺寸的架構創新，而且這些架構創新其實在初期是不難的技術，大廠要是願意投資其實新進廠商是完全沒有任何機會的。因為這些既有成功的企業已被客戶所囚禁，如果客戶不想或不需要一項創新，這些企業，即便是一件很單純的創新也不願投入資源，將其商業化。
14. 每間企業都有其價值網絡 (value network)，value network 包含
1. 企業如何指認與回應客戶的需求
2. 企業如何解決問題
3. 企業如何面對、回擊競爭對手
4. 企業如何努力增加利潤
15. 在價值網絡 (value network) 中，每間企業的競爭策略 (特別是針對市場的選擇)，決定其對新技術的經濟價值的理解。這個理解會塑造其獎勵機制，決定企業員工追尋 sustaining innovations 或 disruptive innovations。已經成功的企業，其獎勵機制會驅使他的資源朝向 sustaining innovations 而非 diruptive innovation。
16. 已經成功的企業擅長 sustaining innovation、拙於 disruptive innovation，新進者則是相反。會有這樣的差異，並非兩者的技術或組織能力的差異，而是彼此間擁有不同的價值網絡 (value networks)。
17. 不同的企業會有不同的 value networks，即便是相同產品，不同的廠商會針對不同的產品特性給予不同的重要性排名，以 disk drive 產業為例：

有的廠商會注重容量、速度、可靠性 有的廠商會注重較低的電力消耗、較小的體積、但品質略差 (如 portable disk drive)

18. 影子價格 (shadow price)，又稱陰影價格。簡單來說，影子價格就是，在最適化問題當中，當限制條件放寬一個單位之後，最適解決方案的真實價值的變化。在商業活動當中，影子價格是管理層願意為獲取額外一個單位的既定資源，而多付出的最大價格。例如，當一條生產線已經運行了40個小時（其最長工作時間），那麼讓這條生產線再多工作一個小時，其價格是多少呢？這個價格就是影子價格。比如，工人每周最多工作40個小時，影子價格能夠告知我們，僱主願意為工人多做一個小時所付出的薪水。在人工限制條件下，當影子價格確定為10元每小時，僱主願意最多付10元每小時，當人工成本小於10元每小時，真實價值就增加，反之真實價值就減少。
19. 衡量機會成本時，最重要的是要考慮其影子價格，而影子價格之產生係指無市場價格的某一財貨或勞務的估算價值。由於社會的效益和損失通常是沒有價格或是無適當價格，故影子價格也常被用來估計社會效益和損失。例如森林遊樂價值並不具市場性，無交易買賣，因此藉由供給者提供此效益所花費的代價，或是需求量本身的願意支付或遊樂效益等表示遊樂價值即是屬於影子價格的一種應用。影子價格代表生產或消費不在一般市場中交易的財貨之機會成本。
20. 技術成長的 S 曲線：在產品或企業的草創時期，其發展速度相當緩慢，從「投資期」開始向「茁壯期」移動，最後會經過「成長期」而到「成熟期」，因為該商品或企業發展到成熟期時，所需的資源也累積到相當高的境界，此時發展速度下降(S曲線開始下墜)，同時邊際收益將緩慢增長甚至出現下降，即到達S曲線的盡頭，也就是其商品或企業發展的頂點。(這就是「延續性創新」在「創新的兩難」裡的問題點)。。而正確的做法是:當第一條S曲線在其「尚未到達其盡頭之前」，即應另辟新技術或新產品，啟動創新突破的流程，再度展開下一代的S’曲線。如此迴圈發展下去，才有可能使同一企業歷經數代的「延續性創新」。在各代S曲線銜接轉換之時，約在此兩代S曲線的不連續期，也就是新技術、新知識、新產品、新企業的變革時期。在此時期中，企業必須明確地尋找出替代的創新方案，並瞭解新一代S曲線所需要的各項資源以及利於不斷地規劃與實施創新發展方案。(這就是「延續性創新」的解決方案)

[閱讀筆記] Peopleware: Productive Projects and Teams (3/6)

    1.       性向測驗 (aptitude test) 僅對工作初期有用，無法評估長期發展，不建議使用。因為性向測試大部分都是左腦導向 (left-brain oriented)。新進人員在初期執行任務時可能大部分都用到左腦。但是，當未來升遷到主管的位置時，需要利用過往的經歷產生宏觀的思考、捷思的判斷 (heuristic judgment) 與直覺 (intuition)，這些都要仰賴右腦。

    2.      我們所處的職場，比較傾向 sociological 而非 technological，所以我們會更加依賴員工與其他人溝通的能力，而非與機器溝通的能力。所以，招募過程也須了解受試者的溝通能力，最好的檢驗方式是在面試時，要求面試者根據過去的工作經歷，自行挑選主題準備10 ~ 15 分鐘的簡報，是一個很好的方法來檢視面試者的溝通技巧

    3.      多元組成的團隊可以有許多好處，例如女性加入可以多一些柔性成分、不同國家的成員可以帶來異國食物。

    4.      團隊吸納新夥伴有其限制，例如這個月來 20 個 contractors，下個月來 3 個，第三個月來 15個。這代表在這段期間會有 38 個新人加入你的專案，你必須有額外的規劃、吸收這些新人，不然這些人不會有團隊的凝聚感 (team jell)，永遠不會變成團隊的一份子

    5.       Alan Klay 對 technology 下的定義，你長大前還沒有，但現在卻遍布在你周遭的任何東西；長大前就在你周遭的，叫做 environment，這一代的 technology  是下一代 environment。例如在 20 世紀，computers, smart phone, blogging, social networking, hacking 等重要的技術尚未普遍存在於家裡或學校，這就是 technology。但是，生長在 21 世紀的小孩，從小就在這些環境中成長，這時候就變成 environment

    6.      高離職率 (high turnover) 的公司，會讓人傾向重視短期利益，因為他們知道他們不會待太久，沒有人會看長遠。公司也會認為，反正人一下子就走了，不用給予太多教育訓練，結果造就更高的離職率，變成惡性循環

    7.      一些發生高離職率的企業 ( > 30% 的 turnover rate)，常見的原因

只是路過的心態 (A just-passing-through mentality)	員工沒有想長期在這裡工作的想法
感覺隨時可被拋棄 (A feeling of disposability)	管理階層將員工視為可替換的零件 (因為離職率如此高，沒有人是不可取代的)
將忠誠度視為可笑的 (A sense that loyalty would be ludicrous)	有誰會將視自己為可替換的零件的組織忠誠呢?

    8.      將冬天開暖氣的費用試為支出 (expenditure)，卻將購買電腦設備視為資產 (asset)，認為是投資 (investment)。當你將支出 (expenditure) 視為投資 (investment) 而非費用 (expense)，你就是在資本化 (capitalize) 你的支出 (expenditure)。那員工呢? 若你將員工送去受訓一周，用費用的觀點，這位員工一周沒有做事，你還是得支付員工的薪水與訓練費用；用資本化的觀點，若你有計畫地讓員工去受訓，讓他在未來工作上能夠學以致用，這就是投資而非費用

    9.      當人員離職時，初期的生產力一定是負的 (negative producer)，因為初期除了尚未進入狀況，還需要現有團隊成員放下手上的工作去回答或是解決他的疑難雜症，需要花一段時間才能達到前一手離職前的產能。如下圖的曲線，Ralph  一開始的產能是負的，陰影區域就是 Louis 離職後所失去的 production，這段時間就是公司對於 Ralph 培養其 skills 與 capabilities 的必要投資

 10.       企業在 layoff 的時候，要思考一下，人力資源花費是很高的，員工的薪水＋訓練費用 (可能需訓練長達六個月，花費 $200,000)，一開除就是企業的損失 (沉沒成本)。

 11.       layoff、瘦身 (downsizings) 消息一出時，通常會獲得 Wall Street 分析師的掌聲，因為乍看之下成本降低了，獲利率變高了。Wall Street 會有如此反應，就是將人視為 expense，直接將人丟出窗外，彷彿毫無價值，卻望讓你當初對他的投資以及他所創造的價值

 12.      請你回想在過去的職場生涯中，最讓你樂在其中的一次工作經驗。為什麼？答案再簡單不過，「挑戰」。良好的工作經驗通常伴隨著某種程度的挑戰。 最令我們回味無窮的是與團隊互動 (team interactions)，當一群人結合成一個有意義的整體時，整個工作的本質便大為改觀。這份工作的挑戰相當重要，然其重要性並不在於挑戰本身，而在挑戰使我們一起專注於某些事物。

 13.      工作的樂趣來自於挑戰，但過程中樂趣來自於團隊合作。

 14.      當團隊結合在一起時，人們的表現會更好，也會擁有更多樂趣。

 15.       團隊 (team) 這個詞彙常被誤用，隨便稱一群人是一個 team。若這群人對於成功沒有共同的定義、無法看出成員互相有任何歸屬感、毫無凝聚力 (jell)，就稱不上是一個 team

 16.      一支凝結團隊 (jelled team)，就是已經緊密結合到整體力量大於個別力量總和的一群人，也就是一加一大於二。團隊一旦開始凝結，成功的機會便大幅提升。他們也不需要特別的加油打氣，他們本身就充滿幹勁。

 17.      團隊與生俱來就是圍繞著目標形成。團隊的目的並不在於達成目標，而在於統一目標。

 18.      相信員工會自動接受組織的目標，正是管理上天真、過份樂觀的象徵。

 19.      某些經理人會覺得員工接受企業目標是理所當然，這樣才叫專業。但實際上並不是，人都有選擇自己價值觀的權力。

 20.      團隊的目的不是實現目標 (goal attainment)，而是調整目標 (goal alignment)，形成共識，讓大家擁有共同的目標，當大家方向正確，最後就會水到渠成

 21.      有凝聚力的團隊 (jelled team) 的特徵：

              21.1.    低離職率 (low turnover)

              21.2.    強烈的認同感 (strong sense of identity)

              21.3.    產生優越感 (sense of eliteness)，認為自己待在好的團隊，覺得自己比那些平淡無奇的團隊 (run of the mill) 好得多

              21.4.    感受到產品共同擁有 (feeling of joint ownership of the product)，參與者非常開心自己的名字被列在產品開發者的其中一名，並期待團隊成員間的 peer review

              21.5.    樂在其中 (obvious enjoyment)，團隊成員在合作中感到快樂，互動也很容易、自信與溫馨

 22.       團隊 (team) 與派系 (clique) 的差別猶如微風 (breeze) 與北風 (draft)。breeze 與 draft 都代表涼爽的氣流，若你感受的是令人愉悅的涼爽的氣流，那就是 breeze；若你感受到惱人的、凜冽的氣流，那就是 draft。團隊代表有凝聚力的一群人，派系則代表威脅；團隊是為了公利，派系則是為了私利

 23.       有凝聚力的工作團隊 (jelled work group) 可能讓主管覺得狂妄自負的 (cocky)、惱人的 (irritating) 與排他的 (exclusive)。但是與那群隨便都可以替換的零件的人相較之下，jelled team 比較能達成主管真正的目標

 24.       你無法讓團隊變得凝聚，你只能去改進、修正讓團隊無法凝聚的因素。你無法建立凝聚力的團隊，你只能讓團隊成長變成有凝聚力的團隊。這跟農夫很像，你無法完全控制農作物的生長，當你根據最新的農業理論來施肥、播種與灌溉，你可能最終可以獲得收成，也有可能徒勞無功。

 25.       因為找不出「促使團隊形成必須做的六件事」，在絕望中，改採倒轉技巧尋找讓團隊形成不了的辦法，把這些手段集結起來成為一套策略，我們稱之為團隊殺手 (teamicide)。以下為團隊殺手的簡單一覽表：

防禦性管理 (defensive mgmt.)	●     也可稱做「風險管理」，大部份情況下風險管理是好的對的。但只有對「人」這一招只會適得其反。你一旦決定與這支團隊共事，最好的策略就是信任他們，除非有明確的證據。 ●     用人不疑，疑人不用。若你無法信任你的團隊成員，它們也會感受到自己不受信任，你也不可能建立起有凝聚力的團隊
官僚作風 (bureaucracy)	●     死板的文書與行政工作就是官僚，你會發現在系統開發工作中，占用你第二多時間的就是 paperwork，通常會占了 30% 左右 ●     無腦的 (mindless) 逼迫員工繳交日報之類的 paperwork，也是一種防禦性管理 (defensive mgmt.)，員工必須放下手邊工作去做無意義的 paperwork，對於團隊形成 (team formation) 是一種傷害，也是一種浪費
實體隔離 (physical separation)	●     團隊成員若位置距離太遠，會影響團隊成員間的互動 ●     相同團隊的成員若坐一起，會在相同時間保持安靜的狀態，朝相同目標前進，並較少會彼此干擾
時間分割 (fragmentation of people’s time)	●     時間分割不利於團隊形成，也有損工作效率。一個人能掌握的人際交流有限，同時身兼四個工作團隊，就有四倍的人際交流要進行，而且時間都耗在轉換團隊上。 ●     沒有人可以成為多個有凝聚力團隊的一份子，當你身兼多個專案，你就越難凝聚
產品的品質降低 (quality reduction of the product)	●     當交付產品的時間越緊湊，就會導致低品質的產出。產品的 end user 或許為了趕快看到成品，而做出如此妥協。但是這種妥協，對於開發人員是非常痛苦的，這樣的決定低估了開發人員的自尊與工作樂趣的負面影響 ●     不斷降低品質很快就會使即將建立的團隊認同感破壞殆盡，開發次級品的同事甚至懶得看彼此一眼，在他們身上找不到共同的成就感。
虛假的最後期限 (phony deadlines)	●     隨便制定緊迫的最後期限有時會讓人氣餒 (demotivate)。當管理者喊著「我們絕對要在X月X日之前完成」，團隊成員幾乎都不自主地翻白眼，這種狼來了的把戲他們早就習慣了。 ●     一位不斷地訂出虛假的 deadline 的主管，不會受到團隊成員的尊敬，更不可能形成 jelled team
派系控制 (clique control)	●     有的公司會在團隊形成時拆散他們，避免派系形成 ●     這基本上是經理人缺乏安全感或對團隊意識沒有了解

 26.       很多組織都沒有意識到他們在扼殺團隊 (teamicide)，但是他們卻都在做上述的事情

 27.       加班的負面衝擊：容易出錯、油盡燈枯、離職率上升與補償性的打混摸魚。當加班是屬於長期的，只要團隊有人沒辦法配合加班，團隊成員就會抱怨無法配合加班的人，開始互相責怪，jelled team 就會分崩離析

 28.       不斷地延長加班是一種降低生產力的方法 (productivity-reduction technique)，其所帶來的好處會被加班的副作用所抵消，你無法期待分崩離析的團隊可以幫你完成使命

 29.       TEAMWORK = The Fuel That Allows Common People To Attain Uncommon Results

 30.      團隊成員間適度的競爭，是維持競爭優勢的健康的作法，但是若過度競爭，則會有反效果，例如告訴團隊今年表現最傑出的明年可以留下來，團隊也會崩壞