1. 當你觀察一支運作中的 jelled team 時，應該就看得到同儕指導 (peer-coaching)，這是一種隨時都會進行的本能行為。團隊成員兩兩坐下來交換知識，此時，總有一人當學習者，而另一人當老師，
這兩人的角色也會適時變換。或許，一開始由 A 指導 B 有關 TCP/IP 方面，然後由 B 指導 A 有關 Queue 的實作，倘若運作良好，參與者甚至感受不到指導的存在
2. 一個健康的團隊，同儕指導 (peer-coaching) 是一件很稀鬆平常的事情。但是若是在高度競爭的狀況下，卻常是第一個犧牲者
3. 團隊內部高度競爭對於同儕指導
(peer-coaching) 會有直接的影響與傷害，會讓同儕指導 (peer-coaching) 變得困難且難以做到。成功的團隊互動，指導 (coaching) 是一個很重要的因子，其提供給團隊餐與者『參與感』與『個人成長』。若管理者恣意增強團隊的內部競爭，也是團隊殺手 (teamicide) 的原因之一
4. 若指導是團隊運作的基本要素，經理人採取任何促進團隊內部競爭的措施，都應視為團隊殺手，例如 (遺憾的是，這都是每間公司在做的事情) ：
4.1. 年度薪資或獎懲考評 (annual salary or
merit reviews)
4.2. 目標管理 (MBO, Management by
objectives)
4.3. 讚美特定員工的特殊成就
4.4. 根據績效犒賞、獎勵、分紅
4.5. 幾乎任何形式的績效評量
5. 對團隊成員會產生差別是獎酬的行為，都會促進競爭。管理者對此應該採適合的行為來降低或抵銷這樣的負面效應
6. 主管應該要找對的人、放在對的位置，一旦這個人在這個位置，你就應該信任他 / 她，不應採取任何防禦性管理。用人不疑，疑人不用。
7. 假如你底下的人都還不錯，想要大幅改善他們成功表現的機會，基本上就是偶爾放手任其自由發揮，並提供一個不會讓它們分心、被打斷的工作環境
8. 你應該要你的員工可以擁有選擇加入哪個專案團隊的權力，讓員工可以自組團隊來競標執行的專案，可以讓員工獲得選擇專案和合作夥伴的自由。事實證明就算無聊的專案也有人會做，大家比較在意的是『跟誰合作』
9. 在促成團隊緊密結合方面，有些組織因持續的好運而出了名，當然，這並不是好運，而是化學作用 (chemistry)。這些組織是能力、信任、相互尊重以及良好人際關係的最佳組合，為培育凝結團隊提供了肥沃的土壤。
10. 為健康組織促成化學作用的策略有：
營造追求品質的狂熱 (Make a cult of quality)
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短期而言，品質特別好並不划算。長期而言，通常都值回票價，員工會追求高品質而且拚了命也要維護它
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提供許多令人滿意的完結 (Provide lots of satisfying closure)
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這裡的「完結」就是里程碑(milestone)。目標太遙遠的話，團隊成員不免心想『等這東西完成我早死了』，這些一段段的里程碑可以讓人有向前邁進的滿足感。
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把工作切成許多片段、版本，來創造大量完結
(closure, or milestone)，有助於讓團隊興致高昂
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建立菁英感 (Build a sense of eliteness)
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如同古人說的「君以國士待我，我當以國士報之。」菁英團隊就該有菁英等級的待遇。
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允許並鼓勵差異性 (Allow and encourage heterogeneity)
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人需要與眾不同的感覺，才能得到自身的平靜，得到自身的平靜，凝結的過程才會開始
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保留並保護成功的團隊 (Preserve and protect successful teams)
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已經形成的團隊在專案結束時，給予機會讓他們選擇轉戰專案
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提供策略性而非戰術性的指示 (Provide strategic but not tactical direction)
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11. 管理者通常不算是他旗下團隊的一份子，這或許讓身為管理者的你很不是滋味。團隊是由地位與功能對等的同儕所組成的，管理者多半在團隊之外，偶而從上給予指導，並清除行政或程序上的障礙。
在最佳的團隊裡，偶而由不同的人擔任領導角色 大家都在專精的領域裡各司其職，沒有永遠的領導人，否則，這個人就不再是同儕，團隊互動也將就此瓦解。
12. 團隊是一種網絡結構而非階層結構，即使領導的概念非常受到尊崇，它在團隊裡就是沒有太多發揮的餘地。
13. 一個純人工運作的系統被自動化後，他就變成決定論
(deterministic) 的了，且喪失自我修復的特性。方法論或 SOP 把組織變成決定論，同樣會喪失自我修復的特應
14. 方法論 (methodology) 代表任何有意義的決定都是由制定者所決定，而不是被指派該做工作的人。好處很多，但壞處就是專案成員沒有思考能力
15. 撰寫方法論的是聰明人，執行方法論的則可以是呆瓜。呆瓜不必用腦袋做事，只要從第一頁開始順著指示走就可以從頭到尾把工作順利完成。做決定的是方法論，人不做任何決定，組織完全變成決定論的(deterministic)了。
16. 如果你的部屬笨到想不出完成工作的辦法，工作就註定會失敗，任何一種方法論也幫不上忙。更糟的是，即使相當能幹的員工，方法論也會嚴重傷害他們的努力成果，這是因為試圖規定工作必須符合一定的模式，於是造成：
文書工作的泛濫 (a morass of paperwork)
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覺得製造更多的文件可以改善狀況
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泛濫的文件只會製造問題而非解決問題。
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方法的不足 (a paucity of methods)
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惡意或死板的盲從
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標準化會排除或忽略更新或其他的方法
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缺乏責任感 (an absence of responsibility)
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都是工作流程的錯不是我的錯
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責任是制定者承擔，執行者會不管
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士氣全面低落 (a general loss of motivation)
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在工作場所中對方法論的痴狂，其實是高科技幻覺的另一個例子。就算是最完美的方法論，也不可能把「未來」這個變數規範住。
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方法論傳遞管理階層認為員工無能
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17. 統一做事方法很好，但不一定要透過方法論來完成，可透過其他方法，例如
教育訓練 (training)
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人們通常會用他們所知的方式來做事。如果你給予他們共通性的核心方法，他們就會傾向使用這個方法
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工具 (tools)
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有一些自動化輔助工具在建模、設計、實作、測試方面，幫助你統一作法
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同儕審查 (Peer review)
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透過 peer-review 的機制，可以讓組織內的同仁的做事方式趨向一致
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18. 杜邦公司對於標準的定義是 “經過驗證、用於執行一向重複性工作的方法”，經過驗證代表 “再度幫公司內部獲得普遍且成功的證實”。
19. 霍桑效應 (Hawthorne Effect) 是管理學中的一個名詞，它是指由於受到額外的關注而引起努力或績效上升的情況。霍桑實驗帶來的啟示是，人的社會及心理因素，是影響行為和績效的關鍵因素，遠超過體力、精力，甚至是經濟誘因。進一步說，非經濟性的獎賞和懲罰，才是激勵員工和提高員工滿意度的重要因素。
20. 在職場上耳熟能詳的「參與式管理」（Participative
Management），讓員工在不同程度上參與企業決策；或是管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）提倡的目標管理（management by
objective），主張由部屬和主管共同擬定個人與組織的目標，都是滿足員工的心理與社會需求的做法。
21. 管理學教授史蒂芬·魯賓斯(Stephen P. Robbins)指出，參與決策可以提升部屬對決策的認同感，在執行任務時，便可減少居間杯葛的狀況發生。並且，參與決策可提供工作的內在報酬，使工作本身顯得更有趣、更富意義。就管理上的意義而言，讓員工參與決策，等於是鼓勵最清楚現況的人貢獻意見，這樣往往可以提升決策品質。
22. 面對風險有兩種極端，一種是冒險卻不作風險管理 (有勇無謀)；另一端試過份保守，使任何雄心壯志都變得不可能 (完全規避風險)
23. 專案有風險是好是，這通常是有價值的特徵。風險很小或沒風險卻有價值的專案，早就被人做光了。
24. 風險管理並不是要讓風險消失，而是要透過事前的準備，當風險真的發生時，降低讓受到傷害的程度。
25. 不想管理的那些風險，通常就是導致失敗的風險
26. 如果風險發生機率非常低，不去管理就很合理，但如果風險發生的結果光用想的就很可怕，還不去管理就很沒道理
27. 當結果被界定為挑戰時，辦得到 (can-do) 的思維經常凌駕風險管理。
28. 當專案時程越緊湊，時程的風險就越重要，但人們就會花越少的時間進行風險減輕計畫 (mitigation planning)
29. 中、高階主管常精於將其想要的結果視為一項挑戰，認為這是屬下證明自己是優秀人力的機會。但是，在大多數的案例，他們並不是將團隊追求卓越，而是帶領團隊做出品質低劣的專案
30. 通常主管說：『這個專案非常重要
(important)，我們必須要在 30 天內完成。』其實他們真的意思是：『這個專案是如此的不重要 (unimportant)，趕快在 30 天內把他應付完。』
