- 經營管理是企業體的成長與永續之道，投資理財是個人的安身之道，而經濟趨勢則是會影響這兩者的變數
- 風險管理的事務，著重於成因風險（cause risk)的管理，亦即你能管理的部分
- 風險就是還沒發生的問題，問題是已經發生的風險
- 風險管理是在問題發生之前，預先思考應變措施的過程；危機管理則是在問題發生之後，嘗試處理善後
- 軟體工程規範原地踏步了許多年，他始終缺乏跟上資訊時代並滿足資訊社會所需要的成熟工程規範
- 很多軟體專案會失敗，並非風險管理方法不好，而是他根本就沒花任何功夫在風險管理上，反而在祈禱風險不會發生
- 風險管理就是把不確定性侷限在一個範圍內，或許你害怕僅憑少量資訊就要把問題解決掉。但是，若連這點資訊都沒有，情況會更糟糕。無窮無盡的不確定性，結果不是讓人過分保守，就是讓人變得莽撞，兩者都不是好事
- 進行風險管理不會使問題消失，只能保證不會讓你遭受突如其來的衝擊，殺的你措手不及
- 當你在祈禱所有的好運都降臨在你身上，當運氣其成為你整體策略的一部分時，小心，你的麻煩要來了
- 風險管理往往能提供你想要的更多事實真相
- 有些組織一廂情願的相信可以控制一切，即使心知肚明這並非事實，還是慣用控制的假象來蒙蔽現實。最常見的特徵，就是一開始弄出一個精確到令人可笑的預估結果，事後卻證明他跟事實差了十萬八千里
- 你可以管理風險，但不可能使風險消失
- 在最糟糕的組織中，報壞消息的人會被懲罰，但壞結果卻不會被檢討。當你提出風險時，就會有另外一位同儕會搶著說包在他身上，他一定可以如期完成。在這種文化中，大家都會先把牛吹大，因為這遠比按時交貨來得重要。如果再這種公司上班，把風險評估收起來，自己私底下用就好
- 組織不允許不確定性存在，風險管理就不用做了。這樣的組織，成員不可以對「一切如期完成」表現出一丁點的疑慮。事情做錯沒關係，就是不可以不確定
- 組織常常缺少能發出「災難」訊號的自主神經系統，常常自以為掌握了所有風險（潛在問題），其實只掌握了一部份而已（已有解決方案的潛在問題）
- 當你決定忽略某個風險時，就等於要賭運氣，賭這個風險不會發生
- 當專案包裝成一項挑戰時，就相當於強迫你去賭運氣。例如，你是全公司最後的希望，希望你能在這個月底完成這個專案
- 專案一開始就以個人挑戰的形式出發，便很難有明智的風險管理，這種專案就是在賭運氣
- 做軟體專案，你一定要把失敗的可能性限制在一定範圍內
- 我們在做預估的時候，記得把預估背後依賴的假設統統列舉出來
- 專案偏離時程，陷入泥沼，很少是因為工作比預期的更花時間，多半是為了處理原本沒有規劃到的事情
- 越棘手的風險，高層主管想弄走他的壓力就越大。根據經驗，高層主管若抓狂到某種地步，就比較不會想去了解為什麼風險會消失，反正只要它不見了就好
- 在軟體專案中，你不知道的問題，那通常就是風險所在。無論是什麼事情不知道，只要會造成不利的負面影響，就是風險。蒐集各種「我不知道」的問題，把不知道的根本原因找出來，你就可以得到一份完整的風險列表
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