[閱讀筆記] Learn to Think in Systems (6/7)

1. Accidental Adversaries (意外的競爭者) 是指，在初期，雙方都希望互相合作、結盟，謀取更高的共同利益，而非私利；但是過了一段時間，若有一方覺得，另一方只是在為自己的私利努力或是覺得好處都被對方拿走時，這樣的合作與結盟的效益就會降低、甚至合作關係崩壞。
2. 改變 Accidental Adversaries (意外的競爭者) 的方法：

方法	說明
❶ 負起責任	如果你察覺是你自己無意識的行為，導致另一方受傷，你就該負起責任，承認你所造成的意外後果
❷ 為了避免未來再度發生，應建立防禦機制	多與合作夥伴溝通，將你的個人計畫納入你的夥伴，並詢問他們的意見與回饋，避免真的施行後，對你的夥伴產生負面影響
❸ 不要有對方要傷害你的先入為主的想法	當你察覺你的夥伴的個人行為對你產生傷害，不要認為他們想要傷害你，他們的主要目標還是要改善效能
❹ 合作雙方都該定義出他們的期望以及成功對雙方的意義	你們的共同目標是什麼？當初為什麼要合作？有什麼行為是不能被接受的？並要假設不管雙方多麼小心，都有可能發生意外

3. 若你對一件事情的做法，覺得過去都是這樣做，所以現在就跟著繼續做、毫不質疑，你就已經落入 Success to the Successful 的系統陷阱。若你想要繼續保有競爭優勢，你就要努力超越過去的成就，要牢記：today’s maximum is yesterday’s minimum。
4. Success to the Successful 的例子
5. Success to the Successful Archetype 

A	一開始獲勝，因此獲得更多資源分配 因為更多的資源的挹注，導致 Ａ 更容易獲得成功，形成正向循環 (virtuous cycle) 因為看起來比較成功，所以較容易爭取到資源
B	一開始落敗，導致獲得較少的資源分配 由於資源分配有限，導致其未來更難獲得成功，因此獲得更少的資源分配，形成負面循環 (vicious cycle)

6. 解決 Success to the Successful Archetype 的方法

方法	說明
❶ 了解 mental model 如何影響我們資源分配決策	不要認為某一方看起來比較成功，就成為分配較多資源的理由。看起來比較成功的一方，其潛力與實際成就，未必是相同的。 例如在面試中，較會吹噓自己技能的應徵者，相較於誠實說明自己技能程度的人，擁有較高機率被錄取
❷ 我們的目標是什麼？	應定義清楚的目標，並讓大家承諾，努力達成目標。
❸ 可否先做個實驗，分配資源給 B，來看是否有改善其績效，而非假定他會失敗	應謹慎分析，其中一方的成功，是否會造成另外一方的失敗；也要考慮其中一方的成功，是否會影響成功的一方 應仔細分析資料，根據各方的資源需求，以及要成功達成目標所需的資源進行分配
❹ 重新思考資源分配	思考如何建立一個防禦性例行規範 (defensive routine)，避免我們假定其中一方天生就是比另外一方好 剔除不必要的競爭與比較，調整資源配置

7. Escalation archetype 是源自於競爭雙方的不安全感。每個角色對另外一方感到不安全，想要控制或超越對方，這常見於經濟、政治、軍事等領域。通常 escalation 是一個零和遊戲。
8. 若想解決 escalation 的問題，你必須先看清楚幾個重點

重點	說明
❶ 有哪些競爭變數？	價格、政治優勢等
❷ 主要參與者有誰？	深陷價格戰的公司名稱、陷入軍備競賽的國家名稱、互打口水戰的參選人等
❸ 有哪些地方受威脅？競爭者間試著保護什麼？	商譽、安全、利潤等

9. 要避免零和遊戲的 escalation 的最好方式是，一開始就不要進入此狀況。當我們的 mental model 進入競爭模式，就沒有合作的空間了。然而，escalation archtype 是 all-or-nothing 的競爭，並非長久之計，只會兩敗俱傷。
10. Escalation 的 mental model

Mental Model

❶ 我們不能讓對手領先我們，如果他們贏了，我們就輸了

❷ 如果我們的競爭者做了ＸＸＸ，我們也要趕快跟著做

❸ 如果我們競爭者的目標是某個有限資源，我們也要盡可能去搶奪

11. Escalation 也有好的一面，並非全是壞事

Positive	Negative
❶ 若 escalation 連結到完成一個正面的目標，就是正面的事情	❶ 若 escalation 連結到完成一個負面的目標，就是負面的事情
❷ 廠商間科技的進展、研發新藥或尋找癌症的治療方式，就是屬於正面	❷ 冷戰期間，美國與蘇聯進行軍備競賽，就是屬於負面
❸ 例如手機廠商間擁有無止盡的壓力，一直在思考下一代產品的科技躍進或比競爭者更快趕進技術限制。我們能夠使用越來越好的手機，都要感謝 escalaition dynamics。	❸ 例如在冷戰期間，採用相互保證毀滅（Mutual Assured Destruction，簡稱M.A.D.機制）是一種「俱皆毀滅」性質的軍事戰略思想。是指對立的兩方中如果有一方全面使用核子武器則兩方都會被毀滅，被稱為「恐怖平衡」。這是根據戰略中的嚇阻理論：要避免有人使用強大武器就必需部署這樣的武器。此一策略實際上是一種納許均衡，雙方都要避免最糟且有可能會發生的結果－滅絕。
	❹ 又如選舉時，候選人互相抹黑、扒糞，這樣個過程讓整個選舉失焦、民眾也不知道其在特定議題的立場與理念為何，讓整個民主程序產生莫大的負面影響

12. 解決 Escalation (零和遊戲) 的方法

方法	說明
❶ 了解 escalation	對於 escalation，你的想法為何？ 這是否是一個零和遊戲 (zero-sum game)？對於雙方都是兩敗俱傷的下場
❷ 在此現狀下，我們的目標是什麼？ 我們與互相競爭的另一方，是否有共同的目標？	思考一下，若我們從這個零和遊戲中跳脫，會發生什麼事情
❸ 對於競爭者的挑戰，不要過度反應	如何讓雙方都達成目標？你的目標是什麼？ 打敗對方是最重要的事情嗎？如果是，你是否可以重新聚焦於你的目標
❹ 你是否想降低緩解現況？或與對方達成協議？	使用 balancing loops 來控制 reinforcing loops，避免雙方衝突不斷升高 你應儘早發現是否有 escalation 的狀況發生，並盡快再造成傷害前，找方法脫離 escalation loop

13. Drifting goal archetype 通常會有兩個 balancing loops，拉扯著目前的績效與目標績效之間的鴻溝

balancing loops	說明
❶ 下方的 balancing loop	下方的 balancing loop 是矯正機制，當發現目前的績效與目標有差異時，必須採取矯正行動 (corrective action)，提升實際績效
❷ 上方的 balancing loop	上方的 balancing loop 代表下修目標的壓力，覺得目標太過遠大，目前的績效已經夠好了 (good enough)，應該把目標下修

14. 解決 drifting goal archetype 的方法

方法	說明
❶ 如何維持當初目標所設定的標準或盡可能地小幅度降低標準？是否有其他目標影響此目標的達成？	好高騖遠的目標，會讓員工因為沒有足夠的資源與耐力來達成目標。員工會因為不切實際的目標感到挫折，失去工作的熱情與朝目標前進的動力。 因此，透過外部權威機構來建立客觀的績效評量標準 (即 benchmark) ，可以修正此問題。
❷ 當發現現有績效落後於目標時，應啟動矯正行動，並給予更多的關注與資源	將與達成目標相關的眾人聚集起來，分享彼此的期望、想法與熱情，可以幫助大家保持投入與維持正軌。透過此方式，讓大家了解到，不是只有你落後於當初設定的目標，大家會一起努力。 激勵大家達成目標的方法，應該要用獎賞、而非懲罰。
❸ 調降目標的壓力的 mental models 是什麼？ 如何維持當初設定的目標水準？	為危機與災難準備，是目標設定流程 (goal-setting process) 的一部分。在商場上，我們無法預期線性成長 (linear growth)。當預期的災難來臨，我們可以拿出預想的方法來維持目標，或是盡可能地小幅度降低目標。 我們要思考如何快速分配資源給矯正行動。並要思考是否需要新的矯正行動來解決現行低績效表現的問題。是否有其他 competing goals 導致此結果？是否能將這兩個目標合而為一？

15. 設定不切實際的目標、讓調降目標壓力主宰系統，都會進入 Drift to Low Performance 此惡性循環，讓標準輕易地不斷地降低。溝通、務實地分析與互相協助，是打破惡性循環的重要步驟。
16. 企業成長碰到限制 (高原期)，問題常源自於過度專注成長、而非排除限制。若企業內部未妥善處理限制、採取行動，企業外部就會處理你，例如客戶、競爭者與供應商透過不購買、擊潰與不販售等行為來解決你。
17. 若要避免陷入 Growth and Underinvestment Archetype，記得要用全新的觀點來看待事情，不要依賴過去的績效評量標準與決策方式。在你每次做決策時，都把你的產品當成新產品看待。
18. Growth and Underinvestment 是 Limits to Success 與 Drifting to Low Performance 的混合體。我們很自然地會將注意力放在成長，當成長速度減緩，就會想加大對成長引擎的投資，希望能夠產生如之前發展初期的成長速率。然而，這樣將大量資源投注於支援成長 (growth-supporting) 上 (投資現在)，失去了持續創新的動能 (投資未來)。
19. Growth and Underinvestment Archetype

loops	說明
❶ R1 (Reinforcing loop)	發展初期的快速成長階段
❷ B2 (Balancing loop)	過一段時間，成長因為受到某些條件限制，成長速度開始趨緩 [Limits to Success Archetype] 限制可能是 demand vs. capacity，也就是成長的速度超乎預期，無法負荷 由於商品供不應求，導致客戶跑去購買競爭者的商品，進入 B3
❸ B3 (Balancing loop)	擴增產能未必能馬上看到結果 (delays)
❹ B4 (Balancing loop)	若擴增產能與實際績效表現的延遲太久，就會陷入 Drifting Goals。 與其等待 B3 此矯正行為產生結果，決策整可能會重新分析所訂定的績效標準，並根據現況修改投資決策。產品的發展也會因此進一步下滑

20. 解決 Growth and Underinvestment 的方法

方法	說明
❶ 找出成長的限制，特別是 capacity	先找出成長的限制在哪裡，不要只想到投入更多的資源與人力，追求成長
❷ 當 capacity 就緒前，不要做出任何 growthing action	Capacity 包含員工實際的能力、更多的人力 (manpower) 等，必須要再更多需求壓力出現前，都必須要先就緒。
❸ 在真正需求投資前，先行投資	想要求回報，就要投資 (it takes money to make money)。 要儘早讓你的 capacity 就緒，才能面對成長限制的挑戰
❹ Hold the vision	不要因為績效落後，就當成調降標準、不繼續投資的理由。 仰賴真實資料與外部專家來協助你，找出真正問題
❺ 驅動投資決策的 mental model	在商場上，成長、限制、投資與績效衡量標準，都需進行策略性思考。 你必須了解與知曉企業內外狀況，否則你就會被這個市場、競爭或你的客戶活生生吃掉。