[Mac] [Mojave] Welly 無法上 ptt

Problem
當我的 Mac OS 更新為 Mojave 以後，就無法連上 ptt，出現以下錯誤：
/usr/bin/telnet: No such file or directory

How-To
網址列改為 ssh bbs@ptt.cc 即可

[Apache POI] How to set formula in Excel via Apache POI?

Problem
How to set formula in Excel via Apache POI?

How-To
Sample code:

    // 1. create sheet from workbook
    Sheet sheet= workbook.createSheet("Goal");

    // 2. create row
    Row row = sheet.createRow(rowCount++);

    // 3. create cell and set formula
    row.createCell(13).setCellFormula("SUM(B8:M8)");

[Apache POI] How to set merge cell in Apache POI ?

Problem
I would like to merge A4 and B4 

How-To
According to Apache POI quick guide, we can use addMergedRegion to fulfill this requirement:

Code snippet:

Reference
[1] http://poi.apache.org/components/spreadsheet/quick-guide.html

[Windows 10] 忘記登入密碼怎麼辦？

Steps:
1. 用安全模式進入 windows，打開命令提示字元
2. 切換目錄到 C:\windows\system32
3. 將 Magnify.exe 易名為 Magnify1.exe ：ren Magnify.exe Magnify1.exe
4. 將 cmd.exe 易名為 Magnify.exe ： ren cmd.exe Magnify.exe
5. 重開機，進入Windows 登入畫面，選擇「放大鏡程式」就會開啟「命令提示字元」的視窗
6. 重設密碼為 123456：net user <輸入你的登入帳號> 123456
7. 重開機，進入Windows 登入畫面，用新密碼登入
8.  將 Magnify.exe 易名為  cmd.exe： ren Magnify.exe cmd.exe
9. 將 Magnify1.exe 易名為  Magnify.exe：ren Magnify1.exe Magnify.exe

[Windows 10] 如何進入安全模式

[閱讀筆記] Measure What Matters (3/5)

1. Google 會將 OKRs 分成兩類 committed goals (一定要完成的目標) 與 aspirational goals (渴望要完成的目標)。每間企業會根據自己的狀況，取捨兩種目標的比重，想想未來幾年後公司會變得怎麼樣？需要大膽地跨入新市場？還是要保守地固守現有位置？

目標種類	說明
committed goals (實踐型目標)	在期限內，100% 應完成的目標 與 Google 的衡量標準息息相關，包含產品上市、人員招募等。 管理者會將其設定為 company level goal，一般員工會將其設定為 department level goal
aspirational goals (夢想型目標)	反映出較大的藍圖、較高的風險等 完成的困難度很高，平均有 40% 的失敗率

2. 研究發現，高瞻遠矚的公司往往運用大膽的使命作為一種強力手段，以激勵進步。我們把這種大膽的使命稱為 BHAG（Big Hairy Audacious Goal，偉大、驚人、大膽的目標）。所有公司都有目標，但有目標是一回事，決意接受巨大而懾人的挑戰（例如攀登聖母峰）是另一回事。真正的BHAG 既明確又有說服力，可以當做凝聚大家努力的焦點，也可以促進團隊精神。它有一條清楚的終點線，讓公司知道是否已經達成目標；人都喜歡奔向終點線。BHAG 會吸引人、抓住人心。它真實明確、激發活力、焦點清楚。人們一下子就能了解它，無需多做解釋，甚至根本不需要解釋。例如，美國太空總署（NASA）1960 年代的登月任務，就不需要成立負責字斟句酌的委員會，耗費許多時間，將目標轉化為根本記不住的冗長使命宣言。 (https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0002898.html)
3. Google 的 Larry Page 認為，10% 的改善代表你每天都在做相同的事情。你或許不會失敗，但你一定無法獲得巨大的成功。1000% 的改進需要重新思考問題，探索各種技術上的可能性，享受於探索的過程中。
4. 在追求費力與高風險的目標時，員工的投入 (commitment) 是必須的。領導者必須傳達兩件事情：結果的重要性 (the importance of outcome)，以及目標可以被達成的信念 (the belief that it’s attaintable)。依照我的觀點，領導者可以先設定中度風險的目標 (modest stretch)，經過時間淬煉，團隊與個人從 OKRs 獲得經驗後，他們的 key results 才能變得更加精確且積極。
5. Larry Page 曾說過：如果你想要讓你的車子每加侖的里程提升到 50 英里，你可以改進你的車子；但是如果你想要讓每加侖的里程提升到 500 英里，你只能打掉重做。如果你設定一個瘋狂、有野心的目標，即使沒有達成，仍然能達成非凡的成就。猶如你目標是前往某個星球，即時沒達到，你至少有到月球。
6. 每當 Google 要研發新的產品時，永遠都在思考：How to scale it to a billion? 在過程的初期，這數字看起來非常抽象。但是當你設定可衡量的年度目標，將問題分解，一季一季去完成，大膽創新的計畫 (moonshots) 也可以變成可行 (doable)。這也是 OKRs 其中一個優點，定義清楚、量化的目標，讓你往目標前進。
7. OKRs 尤其適合剛要開始建立企業文化的年輕公司。當企業的規模還小、擁有有限的資源，清楚定義你要往哪裡走非常重要。
8. 工程師在目標設定都非常掙扎。他們討厭刪除他們認為好的點子、並低估他們要完成的時間。身為主管要嚴格訂好紀律，要求團隊成員只能列出三到四個最重要的目標。
9. 在 Google，OKRs 最棒地方在於如何追蹤我們朝向目標前進的進度，尤其當進度落後時。當 Google 在執行 mid-quarter OKR updates 時，重點在於知道執行情形，有哪些 key results 處於落後的狀況，想辦法找出解決之道，使其回歸正軌。
10. Aspirational goals (渴望要完成的目標) 會讓整個組織開始思考、為未來做準備，每個人開始 think bigger。例如：若 Youtube 要達成每天觀看時數超過 10 億小時的目標，就會開始討論：若要考量到如此大的流量，需要重新設計基礎設施的架構；或許我們需要重新設計所需的容量等。讓整間公司開始著手為未來準備。
11. 在快速成長的公司，最大的挑戰是讓每個人 align and focus 相同的目標。每個人都需要一個標準 (benchmark) 來衡量他們表現如何，讓 Youtube 達成每天觀看時數超過 10 億小時的目標，變成公司上上下下的北極星。
12. 隨著企業成長，服務的衡量標準 (metrics) 也會進行調整，所以要持續尋找正確的 OKRs。例如：Youtube 一開始追尋每天觀看時數超過 10 億小時的目標，到2015 年開始透過 likes 與 dislikes 的按鈕來瞭解觀眾對於此影片的喜好度，來決定推薦的影片，確保用戶的滿意度等等。
13. 不論執行一般目標或大膽目標，OKR都能提供一套上下共通的溝通語言，它的威力體現在4個方面

Power of OKRs	Description
專注致力優先要務	OKR 迫使你只能有幾個最重要的目標 (i.e. 3 ~ 5 個)。當然，這是資源有限之下無可避免、無法逃避的結果。
協調團結促進合作	使用 OKR 最大的好處之一是，它們完全透明，大家都知道你在努力什麼，你也知道大家在努力什麼。要讓 OKR 的設定更有活力，你還必須讓 OKR 由下而上產生。
追蹤及討論責任歸屬	OKR 最典型的特色是它們的數據導向。你透過定期檢核、評分和評估來闡明和活化你的 OKR，當有關鍵成果看起來不太可能達成時，OKR 將促使大家採取行動克服困難，進而激發個人強烈的責任感。
竭力顛覆創造驚奇	OKR 迫使你測試自己的極限，同時准許你在嘗試不凡挑戰時失敗。

14. OKR 沒有教條，也沒有一個正確的使用方式，為了提供組織推動必要的文化變革所需的能量，建議搭配使用CFR工具。當員工與主管之間有了真正的對話 (Conversations)、獲得建設性的回饋 (Feedback)、出色的成就也有人肯定 (Recognition)，熱忱就會開始傳染，追求進步的決心也是如此

CFR	Description
Conversations (對話)	主管與任務執行者進行真實的溝通與意見交換，目標在於提升績效
Feedback (建設性的回饋)	同儕間透過雙向或網狀式的溝通，來評估進度與指引未來改進的方向
Recognition (認可成就)	對於有貢獻的每個人，給予認可與鼓勵

15. CFR 與 OKR 一樣，都強調組織更層級都要：資訊透明 (transparency)、當責 (accountability)、賦權 (empowerment) 與團隊合作 (teamwork)。受到溝通的刺激，CFRs 會點燃 OKRs，推動大家步上正軌。這是做最重要的事 (measure what matters) 的完整交付系統 (delivery system)。
16. 如果你沒有目標，那你到底在說什麼呢？你要達成什麼 (what)？ 如何達成 (how)？ 根據我的經驗，當人們擁有清楚且與企業一致的目標時，才較有可能提高工作的滿意度。他們不會像無頭蒼蠅般的工作，他們可以看到如何連結與幫助企業。
17. 傳統的企業都是透過一年一度的績效評核來評價員工的整年度表現。但是，現在應該要改為整年度持續地對話、即時地回饋、適時地改進，讓工作校準 (alignment) 與資訊透明 (transparency) 變成每日最重要的事情。當員工表現掙扎時，主管不會就坐在那邊，等期限來臨時才查看結果。持續的績效管理 (continuous performance management) 會由下到上，提升每個人的成就。
18. 年度績效管理 vs 持續績效管理

Annual performance mgmt.	Continuous performance mgmt.
一年回饋 (feedback) 一次	持續回饋
與獎金息息相關	與獎金脫鉤
指揮你怎麼做 (專制)	如同教練般指導你 (民主)
強調結果	強調過程
關注缺點	關注如何運用優點
結果容易有偏誤	事實導向
Backward-looking assessment	Forward-looking assessment

19. Pact 是位於華盛頓 DC 的國際化非營利組織，他們揚棄了傳統的年度績效評核制度，改為持續的績效評核。其認為持續的績效評核包含四個元素
1. Monthly: 員工與主管每個月會進行一對的對話，了解事情目前的執行狀況；
2. Quarterly: 每一季會審核任務的執行進度與 OKRs 設定的狀況。並會問幾個問題：當初設定本季要完成什麼？實際上完成的進度如何？為什麼有完成？為什麼沒有完成預定進度？我們可以做什麼改變？
3. Semiannual: 每半年會進行職涯發展 (professional development) 對話：讓員工談談他們的職涯發展，他們想往哪裡走？目前他們在哪個位置？組織與主管如何支持他們？
4. Ongoing: 持續正面強化與回饋
20. 領導者與團隊成員的 forward-looking 對話會關注於五個問題
1. 你現在在做什麼事情？
2. 你的 OKRs 做得如何？
3. 有沒有任何事情阻撓你的工作進展？
4. 你有沒有需要我做什麼事情，讓你更成功？
5. 你要如何成長來達成你的職涯目標？

[閱讀筆記] 如何衡量萬事萬物 (5/5)

1. 相關性不表示「原因」。一項變數與另一項變數相關，不必然導致一項變數導致另一項變數。如果教會的捐款和酒類銷售有相關性在，並不是因為神職人員和酒類產業之間有勾結情形，而是兩者都受到經濟情況的影響。一般而言，在相關性本身之外，你還有其他堅強的理由懷疑有因果關係存在的，你才能做出一項事物導致另一項事物的結論。
2. 異質標竿法 (heterogeneous benchmark) 是指，當人們對一個數量毫無概念，只要知道相關的度量結果，即使是不同的品項，也會有很大的幫助。例如你可能不確定一顆果凍豆的重量，因為你無法想笑一公克的糖果看起來的大小，但是當你知道一張瑱約 1g、10 美分硬幣的重量是 2.3g、大支的迴紋針是 1g，一定能影響你的估計。
3. 有些人認為衡量中的誤差可能性，表示觀察無法降低不確定性。但是，事實上，如果一個觀察可能讓我們知道些什麼，它必然告訴了我們些什麼。
4. 經理人普遍認為，像是「品質」、「形象」或「價值」等觀念是不可衡量的。在一些案例中，乃是因為他們無法發現這些數量的「客觀估計」(i.e. 客觀的物理特性)，但這都是錯誤的預期而已。所有的品質評估問題 (如公共形象、品牌價值等) 都是人類的偏好，就意義而言，人類的偏好式衡量的唯一來源，即「主觀估計」。一旦接受這類衡量只是在衡量人類的選擇 (i.e. 主觀評價, subjective valuation)，則我們唯一的問題，就是要如何觀察這些選擇。  
   
5. 大致而言，有兩個方法可以觀察人的偏好：人們說什麼以及人們做什麼。也就是陳述型偏好 (stated preferences)，是指個人說出的偏好；顯現型偏好 (revealed preferences)，是指個人已實際行為表現出來的偏好。無論是哪一種，都能大幅降低不確定性，但是顯現行偏好通常更明顯可見。
6. 通常在詢問人們在想什麼、相信什麼、喜歡什麼，通常有幾個工具：

工具	說明
李克特量表 (Likert Scale)	要求答題者選擇對一件事物的感覺範圍，通常的形式是：非常不喜歡、不喜歡、非常喜歡、非常不同意、非常同意等。
選擇題	要求答題者從一組互斥的選項中做選擇，例如：共和黨、民主黨、其他
評等排序	要求答體者對一些品項做排序，例如：請評等以下八項活動，從最不喜歡 (1) 到最喜歡 (8)
論述題	要求答題者自由寫出他們的回答，例如：對於我們的服務，您是否有不滿意之處？

7. 在調查個人偏好時，有五個避免發生回應偏誤 (response bias) 的簡單策略

策略	說明
問題要精確且簡短	長篇大論的問題容易造成混淆
避免使用多重意義的用語	多重意義的用語是指一個字有正面我負面的言外之意，例如：詢問人們是否支持某位政治人物的自由派政策 (如果沒有說出特定的政策，則這同時也是問題不精確的例子)
避免引導性問題	引導性問題在用詞用語上會告訴答題者哪個答案比較符合預期，例如：克里夫蘭薪水低，工時長的清潔隊員應該加新嗎? 最簡單的方式就是找第二或第三個人再檢視一次問題。
避免複合型問題	答題者不知道要回答哪個問題，你應該將這個問題拆成多個來問，例如：你比較喜歡 Benz 還是 BMW 的座椅、動力方向盤以及操控性?
利用反轉問題，來避免回應習慣偏誤	回應習慣偏誤是指答題者無視內容，以特定方向回答問題的傾向。如果你有一系列的量表，需要答題者從 1 ~ 5 進行評等排序，5 不要永遠是「正面」的回應，反之亦然

8. 評價在本質上就是主觀的評估。股票或房地產的市場價值，只是一些市場參與者主觀判斷的結果。如果人們計算一家公司的淨值，已得到價值的「客觀」衡量，他們必須加總像是持有房屋的市場價值 (ex. 別人願意支付多少錢來買)、品牌價值 (ex. 消費者願意花多少錢來購買該品牌的產品)、用過的設備價值 (ex. 別人願意支付多少來購買) 等。這就是為什麼評價大多數事物的一個方法，就是問人們願意為它支付多少，或更好的方法是，從他們過去的行為看到他們支付了多少，這就是所謂的支付意願法 (WTP, Willing to Pay)。此種以隨機抽樣調查人們對特定事物願意付出多少錢，通常用於無法以其他方法評量的事物，過去被用於避免瀕臨絕種物種、增進公眾健康及環保議題的評價。
9. 購買藝術品問題：你或許認為不可能對 "無價的" 藝術品做評價，但是如果我至少確定你知道該藝術品的真實價格，你就可以判定它對你價值。如果有人說畢卡索創造的某件事物是 "無價的"，但是沒有人可以被慫恿花 1,000 萬美元買下此藝術品，很顯然地此藝術品的價值就是 < 1,000 萬美元。
10. 確定等值 (Certainty Equivalent)：例如參加超級大富翁益智問答節目，已經過了幾關，在考慮是否進入下一關時，一半的機會答對獲得獎金一百萬，一半的機會答錯獎金都泡湯，節目給予選擇機會放棄闖關，但提供三十萬元或是在繼續冒險。如果我們覺得領這確定的三十萬元與繼續闖關是「沒差」的，這三十萬元就可以被視為是現在對應於繼續闖關面對不確定結果的一個確定等值。
11. 若能去除常見的人類認知偏誤，人類的心智是真正客觀衡量的偉大工具。人的心智是一套複雜系統，以大量的簡化法則，去理解並適應所處的環境。這些規則幾乎都比較偏好簡單化，勝過理性，而且許多規則甚至會彼此牴觸。那些不是很理性，但也許不是不好的簡單法則，稱為「經驗法則」(heuristics)；而那些完全不顧理性的，則稱為「謬誤」(fallacies)。
12. 常見的認知偏誤 (cognitive biases)：

認知偏誤	說明
定錨 (anchoring)	若給予對方一個數字，就足以影響對方接下來的估計數值，即使是完全不相關的議題
月暈 / 尖角效應 (Halo / Horns effect)	如果先讓人看到有利於或不利於的一個選項的某種因素，他們比較能以支持他們印象的角度來解釋後來出現的額外資訊，無論資訊是什麼。例如你最初對一個人有正面印象，關於此人的額外資訊，你可能會以正面的角度解讀 (月暈效應)；同樣的，最初是負面的印象，就會有相反的效果 (尖角效應)。即使最初感受到的正面或負面因素，與後面的評價無關，也會出現這個效應。
從眾偏誤 (Bandwagon bias)	人會傾向做很多人做的事或相信很多人相信的事
浮現偏好 (Emerging preferences)	一旦人們開始偏好某個選項，他們對新增資訊的偏好會產生改變，會偏好支持先前決定的新增資訊。

13. 專家常有過度自信地傾向，同時會隨著分析增加不斷提高他們的信心，即使其分析根本沒有到可衡量的進步。每個人都喜歡想像自己是不容易受影響的，而且比起這些研究中的受測者有較佳的「專家紀錄」。但我們發現最容易受騙的人，就是那些堅稱他們不會受這些效果影響的人。
14. 對數的原文是"logarithm"，是由兩個希臘字"logos"及"arithmos"合組而成，前者意為比例，後者意為數目，合起來的意思就是「比例的數目」。對數東傳之初就譯成「比例數」，後來才改稱為對數。(原文網址：http://sa.ylib.com/MagArticle.aspx?Unit=columns&id=3654 )
15. 自然對數e是「增長的極限」，簡單地說，有一堆東西，比如1萬個細胞，數量增長速度是每小時100%，如果每小時增長一個，那一小時後你將擁有2萬個細胞，如果半小時增長一次，那半小時後你將擁有1.5萬個細胞，一個小時後將擁有1.5*1.5=2.25萬細胞。如果四分之一個小時增長一次，那你在一小時以後將擁有1.25^4=2.4414萬個細胞。如果一分鐘增長一次一小時之後就是（61/60)^60=2.69597萬個細胞，如果一秒增長一次，如果一皮秒增長一次，直到極限情況就是（1+1/n）^n在n趨向無窮時的極限，也就是自然對數e。(原文網址：https://kknews.cc/zh-tw/news/zmqv5pq.html )
16. 如果有些事物是很難觀察的，有許多方法可以在過程中嵌入標籤、探測器、顯影器等。例如之前提到過的調查魚的總倆例子中，將更簡單的標籤放入魚群中，就可以用捉放法來衡量總量。例如捉一些樣本上來，假設捉 1000 條，貼上標記，再放回湖裡。給一段時間，讓樣本有機會在母體裡分散，再捉一些樣本上來，假設捉 1000 條，如果其中 50 條是有標記的，表示湖裡約有 5% 的魚是有標記的，因此湖裡大約有 1000 / 5% = 20000 條魚。
17. 通用的衡量方法：  
    
18. 通用的衡量方法說明：

階段	說明
第 0 階段： 計劃準備	●      初期階段：對訪談、間接研究及以前的報告做研究，讓分析者能快速瞭解問題特性 ●      尋找專家：通常由四到五位專家來提供估計 ●      安排工作會議：安排專家進行 4 ~ 6 個半天的工作會議
第 1 階段： 建立決策模型	●      定義決策問題：第一次工作會議，專家要找出分析的問題究竟是什麼？例如，他們是要決定是否進行某一項投資，或只是要如何對投資計畫做修正？ ●      決定模型的細節：第二次工作會議完成前，用 Excel 試算表，列出決策中所有重要因素，以及之間的相關性。例如，如果決策是要審核某項重大計畫，我們需要列出所有的效益與成本，將這些加總成現金流量，計算投報率 ●      初期校準估計：剩下的工作會議中，針對專家做校準訓練，然後將數值放入模型的變數中。所有的數量都是以 90% CI 或其他機率分配的方式表達。
第 2 階段： 最適衡量	●      資訊價值分析 (VIA, Value of Information Analysis)：分析每一項不確定變數的資訊價值及門檻 ●      初步衡量方法設計：許多不確定變數中，通常只有一兩個變數具有很高的資訊價值，而且常常乎乎意料。衡量方法的重點在降低門檻的不確定性。 ●      衡量方法：分解法、隨機抽樣、主觀貝式分析、對照控制實驗、Lens 模型或上述方法的組合，都可能用來降低變數不確定性的衡量方法。 ●      更新決策模型：可以用從行量得到的發現來改變決策模型中的數值，分解的變數會在決策模型中明顯呈現出來，例如，一向不確定的成本部分，可以分解為較小的部分，而每個小部分以 90% CI 呈現 ●      最後的資訊價值分析：只要 VIA 顯示有明顯的價值且遠大於衡量成本，衡量就會繼續下去。然而，通常只需要一兩個回合，VIA 就會顯示進一步的衡量已經不具經濟正當性了。
第 3 階段： 決策最適化及最後的建議	●      完成風險 / 報酬分析：最後的蒙地卡羅模擬縣市出可能結果的機率。如果決策是關於一些重大投資、計畫、承諾或其他提案 (通常為其中之一)，將組織的投資邊界和風險及報酬做比較 ●      找出指標程序：常常會有一些殘存的 VIA (變數還有一些資訊價值，但完整的衡量並不實際或不符合)，通常是關於計畫進度的變數，或關於商業或經濟環境的外在因素。這些需要被追蹤，因為它們可能會造成中途的修正，需要有適當的程序持續對它們做衡量。 ●      決策最適化：真正的決策很少是簡單的是非核准流程。現在已經開發出來一個風險及報酬的詳細模型，可以設計降低風險的測略，同時使用 what-if 分析，對決策做修正 ●      最終報告及呈現：最終報告包括決策模型、VIA 結果、所用的衡量、投資邊界的位置，以及建議的指標或對未來的分析、後續的決策等綜合陳述

19. 總結

                 19.1.          如果某個因素真的那麼重要，它就是你可以定義的東西。如果它是你認為真正存在的，它就是你已經以某種方式觀察到的東西；

                 19.2.          如果它是重要又不確定的東西，錯了你會付出代價，而你是有機會犯錯的；

                 19.3.          你可以用校準估計，將目前的不確定性數量化；

                 19.4.          知道衡量的「門檻」，便可以計算額外資訊的價值。門檻是與目前不確定性比較，會開始造成改變的地方；

                 19.5.          一旦你知道對某事物做衡量的價值，就可以據此來做衡量，並決定努力的程度；

                 19.6.          只知道一些隨機抽樣、對照控制實驗，或甚至只是改善專家的判斷，都能大幅降低不確定性。

20. 本書論述結構：