方向性創新 vs. 異場域創新
因異場域碰撞而獲得成就的人，必須樂於：
不同的企業會有不同的 value networks，即便是相同產品，不同的廠商會針對不同的產品特性給予不同的重要性排名，以 disk drive 產業為例：有的廠商會注重容量、速度、可靠性；有的廠商會注重較低的電力消耗、較小的體積、但品質略差 (如 portable disk drive)。當新觀念推展到現有價值網絡，就會影響到價值網絡裡的人。
在價值網絡 (value network) 中，每間企業的競爭策略 (特別是針對市場的選擇) 決定其對新技術的經濟價值的理解。這個理解會塑造其獎勵機制，決定企業員工追尋 sustaining innovations 或 disruptive innovations。已成功企業的獎勵機制會驅使他的資源朝向 sustaining innovations 而非 diruptive innovation。
除了企業會有價值網絡，個人也會有，例如一位成功的音樂家所屬的價值網絡，除了苦學樂器的技巧，還必須跟樂團成員、製作人和經銷商，發展良好關係，也必須與音樂媒體的編輯和經理人建立關係，也必須跟俱樂部和秀場老伴建立關係，協助推廣作品等等。
價值網絡對方向性創新十分重要，卻可能妨礙我們成功推動跨領域創新。價值網絡是「努力了解競爭狀況、極力滿足顧客需求、大力投資新科技」的大企業最後倒閉的罪魁禍首。在自己所屬、甚至是自己創造的領域中要成功，這些企業必須建立堅強的價值網絡，不幸的是，這些價值網絡會阻撓企業實現跨領域鋼想，最後促使這種公司遭到能夠創新和超越的新秀攻擊。
Value networks (價值網絡) 強烈地定義且限制企業可以做與不可以做的事情。established firms 在面對科技變遷時，Value networks (價值網絡) 所造成的影響有:
在面對 disruptive technology 時，成立一個獨立的組織，並與 emerging customers 合作，才會擁有較高的成功機率。不要試圖說服 existing customers，這會徒勞無功。
成功管理 disruptive technology 的主管，主要原因有：
脫離現有價值網絡的策略：
推動任何異場域構想都有某種程度的風險，而且跟推動方向性構想有很大的差異
人有一種基本傾向，會接受某種水準的風險，這種水準因人而異，也會隨著人不同階段而產生變化，但所有人都有一個自己覺得安心的水準，這傾向叫做「內在風險平衡」。簡單地說，內在風險平衡是指人會因為在人生中某個領域冒較高的風險，在另外一個領域冒較低的風險作為補償。例如，在開車時，會在連續彎路放慢車速，在筆直路面加速。
更多資源、時間、經驗能夠幫助我們實現跨領域構想，卻不見得能降低失敗風險，因為擁有更多資源後，我們會設法創造更大、更多成就，做更多事，我們會慢慢開始提高對失敗的風險估算，提高到自己在下意識中認為安心的水準為止。
如果你希望有一些革命性的創造，就要前往異場域的碰撞點。異場域碰撞式創新最好的地方，因為獨特的觀念組合會在異場域碰撞爆炸。尋找新觀念時，那裡有絕佳的數量優勢。換句話說，異場域碰撞代表風險低微、高創新局的構想。
人考慮風險時，並非十分理性，我們看到可能的損失與收穫時，恐懼會發揮很大的影響力。我們可以遵照兩種不同的策略，平衡你的風險觀：
前 HP CEO Carly Forina 曾說過：你不能希望創造一種「過度避免風險」的環境，因為經營企業就是冒險，冒適度的風險、經計算的風險。若大家都不冒險，就不會有企業出現。
康寧公司 (Corning, Inc.) 的玻璃研究部門主任 Lina Echeverria 曾說過：我希望康寧的研究人員擁有梵谷 (Van Gogh) 的創造力，卻過著米開朗基羅 (Michelangelo) 的生活 (i.e 一生追求藝術的完美，堅持自己的藝術思路)。我鼓勵研究人員要隨心率性，做有興趣的事情，做能讓你精神振奮的事情，熱球就是這樣來的，而且創意來自熱情。
許多領域都需要其他領域做跨領域碰撞：
你的研究發現多半是你沒預料到的。如果你這樣做，會開始從新觀點看這個世界。突然間，你會發現到處都是異場域碰撞，偶發性的談話、會議或計劃，會開始以奇異卻有趣的方式匯流，似乎無關的觀念會以你認為不可能的方式搭上關係。你可能不能十分確定什麼時後會跨領域構想，但是想到一個構想時，要做好準備大吃一驚，預料之外的發現。
異場域碰撞具有意外的特質，因此變成不確定的領域，是未知的天地，過去的知識與經驗無法提供良好的指引，我們必須放棄很多舊觀念，才能造成異場域碰撞。
方向性構想 vs. 異場域碰撞
