- 診斷問題並得知其根本原因
(root causes)：
1.1.
若要妥善診斷問題，必須問三個問題，(1) 結果
(outcome) 是好的還是壞的？(2)
誰要對這個結果負責？(若找不出誰需負責，討論就會朝瑣碎、不相干的方向走)
(3) 若結果是不好的，是
RP 能力不足？還是當初設計有問題？透過以下問題，可以讓你避免迷失於細節：
1.1.1.
問自己，誰該做什麼改變，才能讓結果不一樣？ (Who should do what differently?)；
1.1.2.
指出在 5-Step Processes中，在哪個環節失敗：若一個人長期失敗，是因為缺乏訓練或缺乏能力 (inabilities)？五步驟中，人員在哪個步驟出錯？每個步驟需要不同的能力
(abilities)，你是否能找出你缺乏哪種能力，你才能正確診斷問題。
1.1.3.
指出違反哪些原則 (principles)：想想在此情境中，有哪些原則可以運用，檢視其是否有幫助。若下次再遇到類似情境，哪種原則可以適用，避免再犯同樣錯誤
1.1.4.
每個決策都有優缺點，你必須假想自己在他的情境 (context) 中，評估他所做的決策：思考某位成功人士，在此情境會怎麼做
1.1.5.
同一個方法 (approach) 在不同情境，效果未必相同；
1.1.6.
好的問題解決方案 (problem solver) 必須跟石蕊試紙
(litmus test) 一樣：(1)
能夠有邏輯地描述如何處理問題
(ex. pH 值
> 8.3時紅石蕊試紙會變藍，而pH值
< 4.5 時藍石蕊試紙會變紅。pH值介乎4.5及8.3時紅藍石蕊試紙是不會變色的)；(2)
在過去成功解決類似問題
1.1.7.
Root
cause 不是一個動作 (action) 而是原因 (reason)：大部分的
root causes 都可以追溯到特定人，擁有特定行為模式
(patterns of behavior) 所造成的問題。root cause discovery process 如：
1.1.8.
分辨失敗的原因是時間不夠 (capacity issue)、還是能力不夠
(capability issue)：想想如果這個人擁有足夠的時間，是否能成功執行類似功能
1.1.9.
主管偏離當初設定的目標的五個常見原因：
1.1.9.1.
主管離基層太遠；
1.1.9.2.
無法有效察覺問題；
1.1.9.3.
逐漸降低標準，並習慣較低的標準 (溫水煮青蛙症候群)；
1.1.9.4.
因為自我意識過高，主管不敢承認自己有無法解決的問題；
1.1.9.5.
擔心承認失敗會帶來不好的後果。
1.2.
透過持續診斷來完成逐漸浮現的綜合診斷結果：如果你沒有調查壞結果是怎麼發生的，你就無法了解事情發生的徵狀或是在這段時間是如何發展的，也就是變得更好或更差
1.3.
診斷是要產生結果的：診斷至少要了解
root cause，釐清需要收集到哪些資訊；最好的診斷是，最終產生修正問題的計畫或設計
1.4.
使用 drill-down 的方式與 80/20 法則，取得有問題的部門或子部門的相關資訊：
1.5.
診斷是進度與有質量的關係的基礎 (diagnosis if foundation to
both progress and quality relationships)：若你與
RP 以及相關利害關係人保持
open-minded 進行討論，取得較好的解決方案，會發現你們會更了解彼此。這次個好機會來評估你的成員，並協助他們成長。
- 設計改進方案來解決你機器的問題 (Design
Improvements to Your Machine to Get Around Your Problems)：以下是妥善設計解決方案的原則
2.1.
建立機器來觀察你在做什麼、為什麼這樣做 (Build your machine)：過度聚焦於每個任務與手上的工作，會讓你見樹不見林。
2.2.
將你的原則系統化，並知道如何執行與確認執行狀況：有好的原則指引你如何做每日的決策
(day-to-day decisions)，但若你如果沒有一個系統化的方式去確認大家有沒有採用原則，這樣原則的用處就不大。
2.2.1.
建立一個 decision-making machine，想想你在做決策時，會有哪些決策準則
(criteria)：例如當你在做投資決策時，觀察自己如何思考與做決策，這就是你用到的決策準則
(criteria)。這種預想號的決策準則，猶如車上的導航系統，給予你'指引。
2.3.
好的計畫就像電影腳本 (movie script) 一樣：你要將你的機器的 mental map 栩栩如生地予以圖像化
(visualization)，列出誰、在什麼時候、該做麼事情、預計會產生什麼結果。
2.3.1.
將你自己放在痛苦的位置一段時間，你就會對你要設計的計畫有更深刻的了解：無論是閱讀報告或是把自己放在工作流程中，對於發生的問題一定可以獲得更好了解。你就可以根據你所學到的教訓，做好適當的設計，修改機器產生的結果
2.3.2.
試想 Harry, George, Sally 三台機器，使用不同的工具、方式在生產，試想可能的結果，並挑選最適合的機器；
2.3.3.
在面對問題時，不要總是輕鬆的選擇迎面而來的第一個選項 (first-order consequence)，沒有通盤的列出所有選項
(second-order and third-order consequences) 並理性思考做出選擇；
2.3.4.
定期會議 (regularly scheduled meetings) 可以確保
to-dos 沒有被忽略、減少沒效率的協調，改進整體運作效率：透過
standrized meeting agendas 來詢問相同的 feedback questions 與
nonstandarded meeting agendas 來處理較不常見的問題 (ex. 每四個月一次的季預算報表審核)。
2.3.5.
人都是不完美的，設計機器的時候，要考量到即使有人犯錯，仍能產生好的結果。
2.4.
設計是一個 iterative process：你無法寄望一次就成功，要從每個
iteration 學到教訓，朝理想的系統化設計
(ideal systematic design) 前進。
2.4.1.
了解 cleaning storm 的力量：在大自然中，cleaning storms 並不常見，但是發生時的威力都非常強大。但是，森林需要
cleaning storms 來保持健康，透過它將 good times 所過度生長的樹木與樹幹予以清除，汰弱留強。相同的概念套用在公司也是如此，在公司的
bad times 時，留下最重要與最強的員工是不可避免的選擇。
2.5.
圍繞著目標來建立組織，而非任務 (Build the organization around
goals rather than tasks)：
2.5.1.
採取 top down 的方式建立組織：應從高階主管招募起，根據目標來設計機器
(machine)，決定設計內容
(design)、找符合設計條件及互補的人進公司
(people)。
2.5.2.
每個人都需要被一位擁有高標準的 believable person 監督：沒有受到強力監督，人都有可能會有不適當的品質控制、不適當的訓練等狀況產生；
2.5.3.
在金字塔頂端的高階管理者，應聚焦於管理 direct reports，深入了解他們的工作所需的知識與技能
(skills)；
2.5.4.
在設計你的組織時，記住 5-Step Process 是通往成功的道路，不同人擅長不同的
steps，依據每個人的優點與專長分配到適合的 step：一個人不可能每個步驟都擅長，有些人會擅長一個以上的步驟，一個團隊需要各式各樣的人。
2.5.5.
是人要去適應組織，不是組織去適應人；組織應該先制定好目標、設計工作流程、定義機器內的零件如何互動、以及衡量指標。最後才是挑選人才。
2.5.6.
留意組織規模 (Keep scale in mind)：組織越大、複雜度越高，運作效率就會降低，所以要盡量將事情保持單純。組織越龐大，IT 管理與跨部門溝通更顯重要；
2.5.7.
確保你的部門與自部門是朝同個方向走：若沒有共同的目標，部門間會互相拉扯，不進則退；
2.5.8.
讓部門盡可能有足夠的資源來達成目標，而不是從 pool 中徵召資源；
2.5.9.
組織的層級越多，高階主管與基層員工的溝通效率會越差；
2.5.10.
在設計組織時，要考慮到接任 (succession) 與訓練：確保你的組織能持續產生正面結果，你需要建立一個永動機 (perpetual
motion machine) ，即使你不在了組織還是可以持續運作，這牽涉到新任領導者的篩選、訓練與治理能力等。
2.5.11.
不要只注意你的工作，你還要思考，如果你不在了，你的工作要如何被完成：挑選跟你一樣好或比你好的人，給予足夠的培訓，在不受干預的狀況下進行壓力測試；
2.5.12.
用 double-do 而不是 double-check 來確保關鍵任務可以被正確完成： double check 的錯誤率遠高於
double do，若遇到關鍵任務時，可以採用兩個人來做同個任務，產生獨立的解答。透過
double do 不僅可以確保答案的正確性，也可以看出不同人的績效與能力
(abilities)；
2.5.13.
應有智慧地使用顧問，但不能過度依賴：有些高度專業的知識工作可以請外部顧問協助，但如果原本是員工該做的事情，就不該委外。是否該請顧問，應考慮以下因素：
2.5.13.1.
品質控制：由於外部顧問替許多企業工作，每間企業的品質標準大不相同，你必須確認顧問的標準是否與你認知的相同或更高
2.5.13.2.
成本考量：顧問的每日費用
(daily rates) 是非常昂貴的，若工作需要
full-time，比較有成本效益的做法是招募人員。
2.5.13.3.
知識制度化：員工在企業內，透過每日工作會獲得知識並建立制度化，outsiders
則不會做這件事
2.5.13.4.
機密性：須留意外部者是否外流企業內部敏感文件
2.6.
將組織視為多個金字塔，若 issues 牽涉到多個小金字塔，該金字塔的頂端，就要出來溝通彼此的看法與交換意見，最終做出 informed decision (全盤了解的決策)：
2.7.
在需要的地方建立護欄 (guardrails)：每個人都有優缺點，每個人也都不完美，你要在需要的地方建立護欄，確保工作成果能盡善盡美。好的護欄是讓團隊成員間互相彌補個人的優缺點。不要期待人們能夠認出或彌補自己的盲點，大部分的人都看不清自己的盲點，所以要建立護欄保護它們不要重複犯錯；
2.8.
若受情境影響需做出適當戰術 (tactical) 改變時，必須確保你的策略願景
(strategic vision)) 保持一致：
2.8.1.
不要將權宜之計 (expedient) 放在策略目標之前：不要因為緊迫的壓力而只專注使用
ad hoc solutions (應急解決方案) 來解決眼前的問題，卻忽略長期的策略目標。
2.9.
透過良好的控制，避免成員有不誠實的行為：
2.9.1.
只有管控的法條，卻沒有外部稽核人員 (auditors) 是沒有意義的；
2.9.2.
注意外部稽核人員是否是橡皮圖章 (rubber-stamping)：如果是，就失去稽核的功能；
2.9.3.
了解採購人員在花自己的錢與花公司的錢時，所抱持的心態是不同的；
2.9.4.
若有揪出違法規則或控制的員工，絕不寬貸，確保讓所有人看到後果。
2.10.
Report
line 與責任的描述要盡可能地解釋清楚：
2.10.1.
根據 workflow design 與人員的
abilities 來指派責任，而非根據 job titles；
2.10.2.
不斷思考如何產生槓桿作用 (leverage)：principles
就是一種
leverage，描述在什麼樣的情境，應該做什麼事情。每當你遭遇問題時，不需要耗費前人所花的時間，根據原則所列的內容快速解決問題
2.10.3.
Great
people + great technology = great productivity；
2.10.4.
尋找好的 leveragers：leveragers
是指將概念化的事物
(conceptual) 轉換成實際可以實作的事物
(implementation)
2.11.
記住，幾乎每件事情都會花費比你預期還要多的時間與金錢：很少有事情會完全跟著你的計劃走，你與你的同仁的運作狀況，會決定實際結果與你的預期之間的差異
- Do
what you set out to do (根據計畫執行)：
3.1.
努力實現你與你組織感到激勵人心的目標，並思考你的任務 (tasks) 與目標如何建立關係：對於目標感到振奮，激勵員工執行任務的主因，如同下町火箭提到的，找到自己的目標與夢想，找到自己的火箭，才能有熱情地不斷往前衝。
3.1.1.
保持熱情，並說服團隊、激勵成員，朝向目標前進；
3.1.2.
執行前，先思考、花點時間想行動計畫 (game plan)：思考行動計劃並不會花你太多時間，反而會讓你在執行時更有效率；
3.1.3.
尋找有創意且容易快速理解的解決方案 (cut-through solutions)：當人們遇到棘手問題
(thorny problems) 時，常常會想要更努力去埋頭苦幹。但是如果某件事情看起來很困難、耗時與挫折，花點時間先退一步
(step back)，遠一點看問題
(如同
google map 做
zoom out)，與同事聊聊所遇到的問題，或許就可以得到更好的解法。
3.2.
每個人每天都有做不完的事情：你應該: (1) 根據重要性做輕重緩急的排序，並適時 say no、(2) 把任務分配到對的人身上、(3) 改善你的產能 (尋找對的人、對的技術與好的設計)。
3.2.1.
不要因為失敗而感到挫折，Winstron Churchill 曾說過，經過無數的失敗且沒有失去熱情，你才能走向成功的康莊大道。
3.3.
使用檢查表 (checklists)：當你被指派任務後，會期待取得一個檢查表，其扮演一個
task reminder 的角色，確認該地事情是否有完成。但是不要把 checklists 與個人責任搞混，你的目標是把整份工作做好，不是只有在清單裡面的任務而已
3.4.
適時休息：你是人不是機器，若持續不休息，會因為過勞反而效率低落；
3.5.
當你與團隊成功完成目標，記得要好好慶祝一番 (ring the bell)!
- 《下町火箭》當中，主角佃航平的名言，很值得一讀：
4.1.
一樓當作日常起居，用來維持生活。但只有維持生活又太無聊了，所以要有二樓，二樓是為了夢想蓋的，為了讓生活更有意義。
4.2.
工作是要有夢想的，這條路注定充滿艱辛，但我們絕不會放棄。
4.3.
無論多麼難解的題，只要努力不懈地挑戰，總會找到答案。
4.4.
挑戰之後，更是新挑戰的開始！
- 使用工具與規範來形塑工作如何完成 (Use
tools and protocols to shape how work is done)：不要假設人們心裡想的
(want to do) 與真實做的
(actualy being able to do) 會一致。例如人們都知道減重對他們是好的，但是若沒有養成良好的飲食與運動習慣，是無法達成減重目標的。也是因為如此，組織需要透過工具與規範來協助大家完成工作。
5.1.
將系統化的原則融入工具：
5.1.1.
透過工具 (ex. 專家系統) 協助員工將原則內化、養成習慣，對員工真實的行為產生實際的改變；
5.1.2.
使用工具收集資料與產生結論及行為：Waterbridges
將公司每日重要事件輸入到電腦，並建置演算法教導電腦，彷彿在教導人員如何分析資料以及如何使用資料。日後，電腦可以代替你教導每個人員，給予客製化的指引，猶如
GPS 提供你路況與路線指引依樣。
5.1.3.
透過工具與規範 (tools and protocols) 來建立一個擁有清楚說明原則的環境，以資料、邏輯與證據來達成結論，特別是在創意擇優時，是非常有價值的：
- 幫幫忙，別忽略公司治理 (For
heaven’s sake, don’t overlook governance)：公司治理是一個監督系統
(oversight system)，將流程中表現不佳的人移除，檢查與平衡權力，確保大家有遵守原則，將整體利益放在個人利益之上。
6.1.
為了要成功，所有組織一定要有檢查與平衡機制 (checks and balances)：檢查是指確保人員的任務執行結果符合預期；平衡是指平衡權力，避免權力過度集中於某一個人，造成獨裁。
6.1.1.
透過創意擇優的機制 (idea meritocracy)，產生最好的提案，避免意見專斷；
6.1.2.
確保沒有人可以比系統更強大、更重要：創意擇優的機制裡，治理系統比任何一個人還要強大，透過徹底
open-minded 與擁抱現實，與利害關係人
get in sync，以邏輯、證據為基礎的資訊產生最好的解決方案；
6.1.3.
注意派系帶來的副作用：派系會讓工作效率適得其反
(i.e. 會將派系的利益放在組織整體利益之上)，與創意擇優的價值相抵觸；
6.1.4.
釐清組織的結構與規則，是設計用來確保檢查與平衡系統 (checks-and-balances system function) 的功能能運作正常：
6.1.5.
確保 reporting lines 是清楚的；
6.1.6.
確保決策權是清楚的：清楚定義每個人的決策權重，以及若經過還是陷入爭議，該如何解決
6.1.7.
確認評估者能 (1) 在檢查時 (checking) 有獲得充分的資訊，知道那個人在做什麼、(2)
評估者有能力做評估、(3) 沒有利益衝突導致無法有效進行監督；
6.1.8.
確認決策者是值得信任的，才給予權限存取機敏資訊，避免機敏資訊外洩。
6.2.
不要過度仰賴一個人做決策：過度仰賴一個人產生決策，容易產生
key-man risk、限制了專業知識的範圍
(因為沒有人可以懂所以受情)、也無法建立適當的
checks and balances 機制。
6.3.
principles、rules、checks
and balances 的治理體系無法取代好的夥伴關係：如果沒有一位有能力的人，取得適當的權利，執行共同同意的原則，這些治理體系毫無用處
- 與他人合作可以得到三樣東西：
7.1.
Shared mission: 與其單打獨鬥，運用
believable people 的意見，透過創意擇優來獲得更好的結果；
7.2.
Quality
relationship: 高品質的關係，可以形成高品質的群體；
7.3.
Financial
resources: 金錢，可以讓我們為自己或別人買到想要的東西。
- Idea
meritocracy (創意擇優)
需要做三件事情
8.1.
誠實地將心裡的想法說出來；
8.2.
當有想法分歧 (thoughtful disagreement) 時，盡可能地透過討論，產生最好的集體答案
(collective answer)；
8.3.
若透過上個步驟仍舊無法取得共識，則透過 believability-weighted decision
making 來取得最後的決策
- 本書論述架構
