[Google Sheet] How to provide dynamic parameter value for where condition in query function?

Here has raw data

If I would like to find specific fruit based on the input value:

You can do this way:

[統計] 運用主觀機率 (Subjective Probability) 與貝氏法則 (Bayes’ rule) 來協助做決策

假設有 20 個分析師，面對六個議題的可信度爭論不休，無法得到共識，此時你可以利用主觀概率（Subjective Probability），讓這 20 個專家，針對這六個議題的可信度做出量化的數字，最終並針對每個議題算出標準差，標準差越大，代表意見越分歧。以下圖為例，議題 1 的意見大家較為一致，議題 3 則是意見最分歧

假設日後有新事證出現時，原先的判斷可能會有所調整，此時會採用貝氏法則 (Bayes’ rule)

以議題 1 為例
* 原本評估為真的機率為 P(S1)
* 若為假的機率 P(~S1) = 1 - P(S1)
* P(E|S1) 是當新事證出現時，S1 為真的機率
* P(E|~S1) 是新事證出現時，S1 為假的機率 = 1 - P(E|S1)
* P(S1|E) = P(S1) * P(E|S1) / (P(S1) * P(E|S1) + P(~S1) * P(E|~S1))
經過調整後，會發現標準差微幅增加，代表專家們的意見沒有像之前這麼一致

[閱讀筆記] Measure What Matters (1/5)

1. 如果你不知道你要去哪，你可能就無法抵達你想去的地方 - Yogi Berra
2. 有想法很容易，但是執行才是一切的關鍵 (Ideas are easy. Execution is everything)。
3. OKRs (Objectives and Key Results) 是企業、團隊或個人的協同目標設定準則 (collaborative goal-setting protocol)。但是 OKRs 無法取代有邏輯的判斷能力、強而有力的領導能力或有創造力的工作環境。若這些基礎完備， OKRs 可以帶你攻上頂峰。
4. OKRs 的定義：OKRs 是一個管理方法論，協助並確保整個組織成員，將時間與精力放在相同重要的事務上。
5. Objectives 就是要完成什麼事情 (WHAT is to be achieved)。就定義來說，目標要是重大的、具體的、行動導向的 (action-oriented)，且最好能激勵人心。當妥善設計與佈署後，琪就是對抗模糊思考與模糊執行的利器。
6. Key Results 是衡量標準 (benchmark)，用來監控我們如何朝目標 (Objective) 前進。有效的 KRs 需要明確的 (specific)、有時效性的 (time-bounded)、有野心且面對現實的 (aggressive yet realistic)、能夠被衡量 (measurable) 且可被驗證的 (verifiable)。當 key results 都有被完成，我們就能達成預定的目標。
7. 相較於 easy goals，hard goals 能夠有效地驅動績效；相較於模糊的字眼，specific hard goals 可以產生更高水平的產出。生產力 (productivity) 可以被定義良好與具挑戰的目標 (well-defined and challenging goals) 所驅動。
8. 目標與關鍵結果（OKR）的管理方法淺顯易懂，每一組「目標」（objectives）與 2～4 個「關鍵結果」（key results）搭配，且不論企業、部門、個人，都可以實施 OKR。以下以手機品牌為例。
9. OKR 的發展，是由目標管理（MBO，management by objectives）理論演變而來。早在 1950 年代，杜拉克就提出目標管理的基本框架，他於《管理的實踐》陳述一個情境：有人詢問三個石匠在做什麼，首位石匠答稱「我在養家活口」；第二人說「我做的是全國最棒的石匠技藝」；最後一人則自信表示，「我在蓋一座大教堂」。故事中，第三位石匠明確說出「蓋教堂」的大願景，正是杜拉克的主張──管理者需要建立類似的目標，並向員工闡明要做出何種貢獻，以便實現理想。 不過，Andy Grove 在1990 年代擔任英特爾執行長時，發現許多公司執行目標管理的過程，已逐漸背離杜拉克的初衷。比方說，有些主管強制地把「自己」的目標分配給部屬；公司以一年為周期檢視目標，卻無法跟上市場變化；甚至，員工不曉得企業的大方向是什麼，整天只埋首拚業績達標 。OKRs 會持續提醒我們團隊需要做什麼 (key results)，並精確地告訴我們是否達成目標 (objective)。(https://www.managertoday.com.tw/articles/view/55927)
10. MBO (Management By Objectives) vs. OKR (Objectives and Key Results)

	MBO (Management By Objectives)	Intel OKR (Objectives and Key Results)
強調	What	What and how
目標檢視	一年一次	建議一季一次或一個月
團隊	疏離	公開與透明
目標制定	top-down	Bottom-up or sideways (橫向)
獎金	與獎金息息相關	大部分與獎金無關
對風險的態度	風險趨避	積極進取且渴望成功

11. Intel’s OKR (Objectives and Key Results)，Objectitvs 是要達成的目標，Key results 是用來衡量是否有達成目標的標準。例如 " We will achieve a certain OBJECTIVE as measured by the following KEY RESULTS...  "

Objectives	展示 Intel 8080 microprocessor 比 Motorola 6800 擁有較佳的效能
Key Results	交付效能測試報告 發展展示案例 制定教育訓練教材給第一線業務人員 連絡三個客戶前來測試，證明可行

12. Andy Grove 的 OKR disciplines

disciplines	說明
Less is more (少即是多)	組織應設定 3 ~ 5 個目標，每個目標至多 5 個 key results，至少一季要檢視執行狀況 See Chapter 4 - Superpower #1: Focus and commit to priorities (專注投入優先要務)
Set goals from bottom up (由下而上設定目標)	透過個人與團隊的參與，由下而上定義目標，讓個人與團隊覺得目標與自己息息相關 See Chapter 7 - Superpower #2: Align and connect for teamwork (契合與連結，造就團隊合作)
No dictating (不要透過下令的方式傳達目標)	目標與關鍵結果是透過討論得來的，而非透過下令，其中還會包含優先順序、在執行過程中如何衡量進度等等 See Chapter 7 - Superpower #2: Align and connect for teamwork (契合與連結，造就團隊合作)
Stay flexible (保持彈性)	若在執行一段時間後，發現目標不切實際，需要被重新訂定，key results 也要跟著被改寫或丟棄 See Chapter 10 - Superpower #3: Track for accountability (追蹤當責)
Dare to fail (敢於安全地失敗)	透過定義清楚的 hard goals，將組織推上新高度 See Chapter 12 - Superpower #4: stretch for amazing (激發潛能，成就突破)
A tool, not a weapon (OKRs 是達成目標的工具，不是績效評量的武器)	目標需具挑戰性、鼓勵員工冒險、最好要與績效評估系統脫鉤 See Chapter 15 - Continuous performance management : OKRs and CFRs (持續性績效管理：OKR與CFR)
Be patient (保持耐性)	每個流程都需要 trial and error。通常需要 4 ~5 季的 cycles，才能完全擁抱 OKRs 的概念，建立起成熟的目標建立肌肉 (goal muscle)

13. Andy Grove 曾說過: 差勁的公司會被危機擊垮；好公司會從危機中存活；傑出的公司會利用危機讓自己變得更好。 (Bad companies are destroyed by crisis; good companies survive them; great companies are improved by them)
14. effective goal-setting system 的 disciplines ，是先確認以下兩個問題
1. 接下來這段期間，哪些是最重要的事情？ (What are our main priorities for the coming period?)
2. 大家應該將他們的力氣聚焦於何處？ (Where should people concentrate their efforts?)
15. 最重要的目標，必須被組織上上下下所了解，如此才能產生完整的決策、保持團隊精神 (esprit de corps) 與卓越的績效。但是根據調查顯示，有高達 ⅔ 的企業，無法清楚傳達企業最重要的目標，高達 ½ 的高階主管與管理者，竟說不出企業的 top priorities。
16. Objectives 與 key results 在目標設定 (goal-setting) 的關係

objectives	key results
陰 (陰中有陽使趨於動)	陽 (陽中也有陰使趨於靜)
principles	practice
vision	execution

17. 關鍵結果 (Key results) 一定要一個以上的有明確的數字進行衡量，例如營收、成長率、活躍使用者增長數、品質、市占率等。如果目標有清楚定義， 3 ~ 5 個 KRs 通常就足夠了，過多的 KRs 反而會讓你分心、阻撓你前進。除此之外，每個 KR 必須要有挑戰性，如果沒有挑戰性，你就無法將自己推向更高層次。
18. 當 OKR 越俱野心，就越容易忽略重大的風險。例如 Ford 推出 Pinto 這款小車，列出小型車、低入手價、好看的外觀等 KRs，卻忽略了安全性，導致 Pinto  因為安全性而要召回所有賣出的車輛，Ford 付出了 1.5 millions 的召回成本與難以估計的商譽損失。所以，當要推動量化的 KRs 時，也要做品質保護 (safeguard quality)。例如，當在處理應收帳款時 (accounts payable)，應搭配稽核人員來檢查，避免發生造假情事。

Quantity (量) Goal	Quality (質) Goal	Result
開發三個新功能	經過品質保證測試，每個功能需少於 5 個 bugs	工程師在開發新功能之虞，需兼顧品質
Q1 銷售額達到 $50M	Q1 維護合約要達到 $10M	銷售人員除了開拓新客戶，還要持續留意現有客戶，增加現有客戶的滿意度、確保公司產品能促進客戶的業務成功

19. 不要讓完美 (perfect) 變成好 (good) 的敵人。記住，OKRs 在執行期間是可以修改的，通常 right key results 會再開始做以後才會出現。goal-setting 的基本規則是：key results 必須是簡單扼要的 (succinct)、明確的 (specific) 與可被衡量的 (measurable)。當完成所有 key results，就能完成目標，若不行的話，就不是 OKR。
20. OKR 品質的逐漸演變

Weak	Average	Strong
Objective: win the Indy 500	Objective: win the Indy 500	Objective: win the Indy 500
Key Results: Increase lap speed. Reduce pit stop time.	Key Results: Increase average lap speed by 2%. Reduce average pit stop time by 1 second.	Key Results: Increase average lap speed by 2%. Test at wind tunnel ten times. Reduce average pit stop time by 1 second. Reduce pit stop errors by 50%. Practice pit stops 1 hour per day.