[閱讀筆記] Value Investing: From Graham to Buffett and Beyond (3/7)

1. 對投資人來說，投資風險越高，借錢方須負擔的資本成本 (cost of capital) 就越高
2. 企業真實的 earnings power value 應扣除 cost of capital 與借錢產生的 interest。如調整前的 value 為 388 million，假設 cost of capital rate 為 6%，利息為 1 million，調整後的 EPV = 388 - ( 388 * 0.06 ) - 1 = 364 million
3. 建立顧客忠誠度並不是白吃的午餐，你可能要花費銷售額的 10% 來進行廣告與促銷，若潛在競爭者想要進入市場，你就要花這筆費用 (甚至更多) ，當在評估資產的 reproduction costs 時，別忽略了廣告與促銷這兩項費用
4. 加權平均資金成本(WACC, Weighted average cost of capital) 就是依公司的長期資金來源市價，佔所有長期資金來源的總市價的百分比，加權平均算出公司的平均資金成本。

負債與股東權益	市價	財務結構	資金成本
長期負債 (wb)	4000	40%	6%
特別股	1000	10%	9%
普通股	5000	50%	12%
合計	10000	100%	WACC = 0.4 * 0.06 + 0.1 * 0.09 + 0.5 * 0.12 = 9.3%

5. 企業的資金來源包含

① 負債 (Debt)	貸款、發行公司債
② 業主權益 (Equity)	發行股票、保留盈餘

6. 資本結構 (Capital Structure) 代表負債與業主權益的比例 (D/E)。資本結構合理與否，直接影響企業的財務狀況。負債率不應超過50％，長期負債與短期負債比例應適當。
7. 若某個品牌已經經過多年的廣告、促銷與建立起很好的客戶滿意度，這間企業就擁有很好的進入障礙，確保競爭者很難說服使用者去使用另外一個廠牌的產品 (high switching costs)
8. 市值(Market Capitalization) 指上市公司普通股的總市值，等於公司最新股價，乘以公司發行在外的總股數。投資圈通常以市值，而非營業額或資產總值，來衡量一家公司的規模。英文常簡稱為 market cap。  
   

   

   
   
9. 集中市場在證交所掛牌交易股票的市場叫做集中市場。目前台灣證券交易所都是以電腦搓合的方式交易，但是有些國外交易所還是用人工搓合的方式。
10. 店頭市場 (OTC： Over-The-Counter) 又叫櫃檯交易市場，是提供上櫃股票交易的市場。一般來說比較大型的公司會在集中市場掛牌，比較小的公司會在櫃買市場掛牌。集中市場的大公司，流動性比較好，資訊也比較透明。櫃買市場的小公司，流動性可能稍差，不過如果股市走多頭的時候，小公司漲幅會比大公司還大，不過相對的風險也比較高。
11. 資產需要企業的投資，投資需要獲得回報，這才是正向循環。有獲利的成長 (profitable growth) 指的是營收的成長，超過為了支撐成長所投資的資產的成本。也就是說，無論你投入多少錢建置新廠房，付多少薪資給增加的員工、銷售數字多高，最重要的是你的每股盈餘是否有增加且超過所投入的成本
12. 葛拉漢的 Net Net 股票投資法 (net net valuation) 不只是便宜的股票，便宜的股票的定義是股價低於內在價值的股票，Net net股票則是那種被遺棄十年的股票，而這是一種價值投資方法，其股票估值純粹是根據其流動資產：現金 ＋ 應收帳款 ＋ 存貨 － 債務。事實上，葛拉漢會說這些net net股價幾乎等於清算價值，完全無視廠房、財產與設備 (PPE, Plant, Property and Equipment) 或其他長期資產的價值。葛拉漢所描述的是NCAV（淨流動資產價值, Net Current Asset Value）， 你可以看到他談論的不是帳面價值，因為他把無形資產和其他非流動資產假定為0，當人們提到net nets，他們通常意味著 NCAV。
13. 葛拉漢購買NCAV股票的標準是，當股票價格為NCAV的2/3時買入。例如：如果每股NCAV是10美元，那麼當股票價格為6.66美元時，葛拉漢就會想購買。計算NCAV的公式很簡單，邏輯是找出NCAV高於市場價格的股票：

NCAV =流動資產 – 總負債	計算NCAV的公式很簡單，邏輯是找出NCAV高於市場價格的股票
每股NCAV =（流動資產 – 總負債）/流通在外股數	要獲得每股價值，只需要再除以稀釋後的已發行流通股數

 

14. “如果你以足夠低價買進一檔股票，通常是公司在業務上有些狀況，讓你能夠有機會以不錯的獲利賣出，儘管公司長期的營運表現可能很糟糕。我稱這種方法可稱為“雪茄屁股”，指的就是在街道上發現只剩一口可抽的雪茄，你沒辦法抽太久，但以“便宜的價格買進”還是會使你獲利。除非你是清算人，否則買進這種企業是愚蠢的。首先，原始“便宜”的價格最終可能已經不便宜。對於處於困境的企業，問題會一個個浮現，廚房通常不會只有一隻蟑螂。
15. 最初你購買所獲得的安全邊際，可能會被公司獲利的低報酬率快速侵蝕。例如，如果你以 800 萬美元買進一間企業，其清算或賣出可賺到 1000 萬美元，那麼你就可以實現高報酬率。但若 10 年內才能以 1000 萬美元賣出，那麼這筆投資就會令人失望，因為公司這 10 年間恐僅能賺取微薄的利潤。時間會是優質公司的朋友，平庸公司的敵人。
16. 運用 P/B (Price-To-Book Ration, 股價淨值比) 衡量股票價值，還有個科目值得留意：商譽 (Goodwill)。這個因素往往讓帳面價值高度膨脹，使得最昂貴的企業看起來也頗具價值。不幸地，商譽往往只代表併購公司迫不及待要在其他公司出手前，其買下標的公司的慾望，因為標的公司的價值經常被嚴重高估。對於任何企業，商譽如果佔有整體企業帳面價值的很大比率，務必要謹慎對待。對於這些企業的股票，P/B比率可能很低，不過業者一旦認定商譽應該「減值」（換言之，業者承認過去的併購價格過高而決定註銷其價值），帳面價值很大部分可能一夕之間憑空消失。
17. 市場價值 (market value)，即是俗稱的股價，為每天股票市場的行情，由市場供需及對未來前景而定。衡量股票價值的方式有三種：票面價值、帳面價值、市場價值，市價為其中之一。
18. 當一家廠商的 market share 越高，其所創造的規模經濟 (economies of scale) 的優勢就會越顯著。以 microprocessors 來說，其 R&D 的成本非常高昂，但是當你賣出更多的單位，每一個單位的設計成本 (R&D spending) 就會越低。以 Intel 與 AMD 為例，Intel 的 R&D 投入資金比 AMD 多非常多，但是由於銷售量的差異，AMD 的每個銷售單位的研發成本 (R&D per each dollar of sales)反而是 Intel 的兩倍

19. 無論是哪個領域，銷售的兩大特性：客戶的需求越強勁，每單位的成本就會越低 (more customer demand and lower cost per unit)。Microsoft 也是受益於極度規模經濟的優勢，並且以極高的轉換成本 (switching costs) 鎖住客戶
20. 當商品的利潤越高，商品的價值就越高。超高的利潤就會吸引潛在競爭者進入，其會想辦法拆除進入障礙 (barriers to entry) 或重塑 (reshape) 市場。若想維持超額利潤 (excess returns)，企業就必須繼續保護進入障礙，獲取高於資金成本 (cost of capital) 的利潤
21. 對於有些公司，成長可以創造財富 (即 Return On Capitals > Cost of Capital )。當所賺得錢大於投入的成本，成長越多，賺得就越多，形成正向循環： 
    

    

If ROC = 0.2 and R = 0.1

即資金回報的成長超越資金投入的成長 F (Growth Factor) = (0.2 - G) / (0.1 - G) 由於 ROC > R，F value 永遠大於 1 F Value 會隨著成長率的增加而增加

21. 對於某些公司，成長卻會摧毀他 (即 Return On Capitals < Cost of Capital )。當所賺得錢小於投入的成本，成長越多，賠得就越多，形成惡性循環。沒有競爭優勢、沒有進入障礙的企業，隨著吸引新的進入者進入，形成惡性競爭，導致 rate of return <= cost of return 就是這個類型。

If ROC = 0.1and R = 0.12

即資金回報的成長，趕不上資金投入的成長 F (Growth Factor) = (0.1 - G) / (0.12 - G) 由於 ROC < R，無論什麼樣的成長率，F value 永遠 < 1 成長率越低， F value 反而 越高 當成長率達到 0.1，F value = 0 當成長率越高，摧毀公司的速度越快

22. 成長需要額外的投資，儘管投資會產生資本回報 (ROC, Return On Capitals)；投資需要去借貸、融資，這些就是資金成本 (Cost of Capital)
23. 身處紅海市場的企業，大部分都是 return on capital (ROC) <= cost of capital (R)，成長無法帶來任何價值；只有在市場持續享有競爭優勢、商品有受到進入障礙的保護的企業，才能讓 return on capital (ROC) > cost of capital (R)。
24. 由成長所創造的價值依賴兩個因素

① 遞增的資本投入所創造的獲利率	當 ROC (Return On Capital) 超過 R (Cost Of Capital) 越多，每一塊錢的投資所獲得的回報就越多 即 ROC (Return On Capital) / R (Cost Of Capital)
② 可以投入獲得回報的資本	此因素取決於商品販售成長速度 即 G (Growth) / ROC (Return On Capital)

    

[閱讀筆記] Antifragile: Things That Gain from Disorder (7/10)

1. 在極端世界 (extremistan) ，你要盡可能地去嘗試，大量地去嘗試，適度的冒險(upside 回報 > downside 負面影響時才冒險)，必能獲得豐厚的回報
2. Adam Smith 提到的看不見的手 = 集體協同合作 (collaboration) = 市場機制，這機制超越任何英明的單一中央計劃者
3. 在反脆弱的情境 (正面的非對稱性、正面的黑天鵝)，如 trial and error，過去資料的抽樣結果傾向於低估長期平均，其會將數量隱藏起來、而非缺陷；在脆弱的情境 (負面的非對稱性、火雞問題)，過去資料的抽樣結果傾向於高估長期平均，其容易僅顯示數量、掩蓋缺陷
4. 在 turkey problem 裡，罕見事件就是罕見，無法在過去資料裡面得知，將罕見與負面畫上等號；在反脆弱中，觀念則是相反，將罕見事件視為機會，用正面看待
5. 「選擇權的賣方」屬於「脆弱」：大多時候擁有高勝率、有限的獲利的特性，但有小機率會遭到極大的損失。 「選擇權的買方」屬於「反脆弱」： 大多時候擁有勝率低、虧損有上限的特性，但有小機率會遭到極大的獲利。
6. 問題並不是機率高或低，而是許多危機我們無法辨識，這是因為「以前根本沒出過問題」，但這並不代表巨大的傷害就不存在。就像一隻火雞一直到感恩節的前一天，都不知道會遇上風險和傷害。
7. 對於投資來說，作者的建議是用90%的資金做穩定盈利的投資，而10%的資金做高風險的投資。因為即使你10%的資金全沒了，你的損失也是有限的，但是一旦10%的資金有了收益，那將會是巨大的。對於一個企業來說，中庸的企業最終會被達摩克利斯之劍殺死，而只有願意創新和能提升反脆弱性的企業才能最終生存下來。
8. 反脆弱的原則：
1. 尋找你有哪些可選擇性 (optionality)，並根據這些選擇權做排序
2. 傾向選擇開放式回報 (open-end payoffs)，而非封閉式回報 (close-end payoffs)
3. 你不該投資 business plan，而是人
4. 採用 barbell strategy
9. 企業的運作策略很常飄移與見風轉舵，例如可口可樂原先是生產感冒藥品、珠寶 Tiffany 原先是文具店、Nokia 原本是造紙廠等
10. 作者指試誤法其實並不是隨機的，一個人需要理性讓每次失敗能提供額外資訊，讓每一次比上一次更有價值，逐步摸索出目標。作者稱很高比率技術知識是來自試誤法的反脆弱性與可選擇性，我們所會的各種技能與觀念實際上以反脆弱的實際行事而得，卻相信這是從書本、理念與推理學會，就像聲稱鳥懂得飛是因為知道各種數學方程式一樣。
11. 作者認為教育在國家層面上不會令國家富有，兩者不存在因果關係。教育可以帶來其他好處，但不能用於促進經濟成長。擅於做事者與擅於談論者是兩類人，前者只會動手做，用談話部門的標準衡量他們既不公平也侮辱他們。見機而作的方式，可從大利益與溫和傷害的不對稱性中得到很大優勢，反之，依賴敘事是被不確定性調適，並會往後倒退，天真地將過去投射至未來。
12. 作者提及政府看待事情的方式過於目的導向，研究獎助與資金應該是給予人，而不是給予計劃，而且應少量分配給許多研究工作者，因為報償與嘗試次數成線性關係，贏家會有幾乎無上限的極高報酬。創新會漂移，一個人需要漫遊者的能力，捕捉眼前的機會。重要的創業投資決定是在沒有真正營業計劃下進行。資金應該給相信能掌握選擇權，作風積極的修補者。
13. 作者以簡單的試探啟發法辨認騙子︰他們只會提供正向建議，利用我們容易受騙的傾向。實務上，在演化中存活者都是用負向方法，學習避開甚麼事，降低個人發生意外的大部份風險。我們沒辦法確切判斷是成功者擁有長才，還是有長才者會成功，但我們很有能力預測負面事情，也就是不具任何長才者最終會失敗。我們知道不對的事，遠多於正確的事。
14. 反脆弱性意味著舊優於新，時間會證明事物的脆弱性，並在必要時摧毀它們。能夠存活下來的事物，一定是長於達成某項目的，我們的感知與邏輯無法捕捉這目的，但時間則能看到。典型預測會隨時間而退化，但在預測脆弱性時，長期預測比短期預測可靠，因為受「黑天鵝」影響者相當容易會被歷史吞噬。
15. 法令規定越複雜，懂得門道與漏洞的主管官員，日後獲益就越大，官員可以在離職後收受私人薪津。規定繁複令內部人員有機會上下其手套利，所以主管官員有誘因令法令規定越繁複越好。在複雜系統中，法令規定的字面與精神差異難以察覺，也就是更容易揩油。
16. 每一件事情都會從波動得到利益或承受損失。脆弱性是指因為波動和不確定而發生損失。
17. 歷史上有些國家專門生產某些產品、商品與作物，在價格激烈波動下遇上困難。病菌與天候不良等阻礙令生產出問題同樣帶來災難，例如1850年代愛爾蘭的馬鈴薯飢荒。這不表示專業分工不是好事，但需要先處理脆弱性問題，這種修補過程是由下而上緩步漸進，不是社會計劃者計劃而來。
18. 選擇權式試誤法，因為不對稱性，小錯誤可能帶來大利得，每件事情都應該嘗試一點，因為有其中一件事情你做對了、對之深感興趣，很可能從中獲得極大收穫與效益。
19. 由於贏家會有幾乎無上限的極高報償，所以正確的方法是採用某種盲目注資法，正確的政策即是「1/N」，將資金盡可能分散在許多嘗試上：如果你面對N個選擇權，那就等量投資他們全部。每次嘗試的金額少，但是嘗試的次數多，而且比你所要的更為寬廣。為什麼？因為在極端世界中，投入少量金錢在某種東西上，比完全錯過它重要。
20. 教育與讀書的槓鈴策略 (barbell strategy)：
1. 20% 的時間用在應付學校課程 : 不要被當就好
2. 80% 的時間用來自學 : 讀任何你自己想讀的書
21. 在健身房鍛鍊出極佳的數據與肌肉線條的健身者，往往抬不起一塊大石頭，或者會輕易地被街頭小混混輕易撂倒，因為在健身房健身的人是在 domain-specfic 的環境下才能擁有較佳的表現，街頭小混混則是在混亂的條件下存活，當健身者離開其結構化的環境，勝負立判。猶如統計和風險的專家活在數學公式當中，一但把他們拖入真實世界當中，就會崩潰。
22. 有些人之所以能夠被選為公司的高階主管，只因其擁有能夠忍受無聊、冗長會議的能力，或是能夠聚焦於無聊會議文件的能力，而非優異的決策成效。
23. 槓鈴策略的首要前提是我們要知道我們要做甚麼，我們的目標及做這件事情的目的是甚麼(例如:做股票投資、做房地產買賣…等)；其次我們必須盡可能地超保守和超積極，而不是溫和的積極或保守。當你的損失極為有限時，你必須盡其可能地積極、投機，有時甚至是敢於去冒險一搏，才是對的抉擇。
24. 不斷試錯，跟著自己的興趣去自由探索和閱讀，也是提高自己反脆弱性的有效方法。如作者所說：“避免無趣是唯一值得推薦的模式。”個人和公司必須去做那些不想做但應該做的事情，習慣了在近處散步的人在保證安全的基礎上應該嘗試去遠方冒險。跳出“舒適區”，不斷嘗試，才能激發潛能。對於職場人士，有時候出點小毛病也不必大驚小怪。不要試圖完全控制你的團隊和公司，就像養小孩一樣，讓他在跌倒中學會站立。過度保護、過度防範的狀態會導致我們自身的反脆弱能力降低。反脆弱能幫助人應對未知的事，有效解決不瞭解的事。如作者在書中總結所說：“正是因為內在的反脆弱性，我們做的要比我們想像得更好。寧願做愚鈍但具有反脆弱性的人，也不做極其聰明但脆弱的人。痛苦和險境能使人變得更強，人體骨骼在適度的負重和壓力下會越發強壯，我們生活中的許多事物也會從壓力、混亂、波動和動盪中受益。
25. 史上許多重大發現，人類都是先知道怎麼做，日後才找到原理的。譬如蒸氣機，噴射引擎。人類是先做出來，之後才用比較詳細的理論解釋這些機器的運作原理。還有醫療界的重大發現，洗手可以降低產婦死亡率。這個現象也是先被發現，之後才發現細菌。經驗具有反脆弱特性，理論則是脆弱的。
26. 不是所有可以寫成論文，寫在教科書中的東西，才是智慧。經驗法則，也是智慧。這種科學與理性至上的態度，也反應在學校教育。作者說，學校只能教可以理論化，可以有條理的寫下來的東西。但，一個人不應將學習限縮在學校教給你的東西。
27. 今天你去搭飛機，機場安檢人員看到你，會認為你是恐怖份子嗎?通常不會。大多搭機的人，不是恐怖分子。那為什麼還要掃描所有你帶的行李，甚至搜身。理由一樣，萬一這個人是恐怖份子的話，代價非常慘重，因為我們在恐怖份子面前顯得非常脆弱。這是務實的做事態度。不講機率，不要用科學估計法算百分比，而事先做好準備。
28. 你認為核電廠在明年會爆炸嗎? 通常不會。但是為什麼我們還是要花數百萬美金來提升核電廠的安全性，這是因為我們對核災顯得非常脆弱，不須計算發生核災的機率，事先做好充足的準備，才是正確的做法
29. 很多事件都有非對稱式的報酬 (asymmetric payoff)，其中一方通常會帶來更大的後果 (consequence)。該怎麼做決策呢? 你該基於脆弱性來做決策、而非機率高低；或者說，你該基於脆弱性來做決策，而非是否發生與否
30. True or False 等同於發生機率的高或低。統計學家常稱之為信心水準 (confidence level)，例如在 95% 的信心水準下、低於  5% 的錯誤機率下，有可能核電廠是安全的，你會因為機率很低，你就不去針對核電廠的安全做強化嗎？當真的發生核災時，你能夠承受嗎？因此，機率 (也就是 True / False) 在現實生活是不管用，代價 (payoff) 才是最重要的

[閱讀筆記] How Will You Measure Your Life? (4/4)

1. 孩子何時會去學習呢？絕對不是我們準備好去教他們的時候，而是當他們準備好可以學習的時候。然而，當小孩子已經準備好學習，你卻沒有陪伴他們學習、成長，你就失去塑造他們 processes 與 priorities 能力的機會，這深深影響著他們的未來。
   

   
2. 現代的父母只關心給予孩子什麼 resources，因為這顯而易見，也最容易與其他父母做比較，卻忘了影響孩子的未來最需要的是 processes 與 priorities 能力的塑造，而這部份卻外包給補習班。當孩子遇到困難的時候，父母也沒有陪伴在身邊一同解決。你失去了你將內心的價值灌輸給孩子的機會，也失去塑造他們processes 與 priorities 能力的機會
3. 成功人士並非全都天生資質優異，他們出類拔萃的主要原因在於能夠不斷地從經驗中學習如何克服挫折及面對巨大的壓力，藉此鍛鍊出傑出的能力。從 Intel 和 SAP 合資創立 Pandesic 的 case study 看來，雖然 Pandesic 的主管都有漂亮的履歷，在世界級大公司管理過複雜的專案，但他們並沒有開創新事業的經驗，不曉得如何在碰到問題的時候隨機應變，即時調整策略，也不曉得如何能夠讓新產品獲利，結果 Pandesic 在創立 3 年後就宣告倒閉；以電動工具大廠 Black and Decker CEO Nolan Archibald 為例，他在大學畢業， 就立志要成為大公司的 CEO，他問自己：要成為成功的 CEO，我必須要有哪些經驗，必須克服過哪些問題，必須學習什麼。因此他選擇工作的原則不是考慮薪水多好或職位多高，而是是否能夠從工作中獲得什麼樣的經驗，是否能夠幫助自己快速成長，培養解決問題的能力
4. 遴選人才的時候，我們往往過度重視 resources (漂亮的履歷)，而非 processes，但是我們應該尋找的是具備 processes 能力的人才，如
1. 是否受過挑戰性工作的考驗
2. 是否有過失敗的考驗
3. 是否接受過全新領域的考驗
5. 現代的父母過度插手孩子應該做的事情，你應該放手讓孩子自己動手做，讓孩子學習如何計畫與組織、學習如何與同伴分擔責任、學習如何與團體溝通，並在孩子完成後予以讚賞
6. 現代的父母也常幫孩子做作業、做勞作，其實你只是在教導孩子如何「走捷徑」。孩子會這樣想：反正我爸媽會在旁邊幫我解決難題，我不用自己思考該怎麼做。拿到高分才是重要的事情，如何解決難題沒這麼重要
7. 當父母遇到孩子在餐桌前說：「我有個作業明天要交，但是我都還沒開始做。」此時，父母應該做出較勇敢的決定，讓孩子去面對忽視做作業的後果。讓他熬夜去自行完成作業，或是讓他面對沒有如期完成得到壞成績的後果。對於父母來說，看到孩子拿到壞成績是痛苦的，但是孩子內心感受也會是不好的，但這就是給孩子上了一課，體會到自己要為自己負責
8. 父母本能地都會在孩子遇到困難的時候予以協助。但是如果孩子無法獨自面對困難的挑戰，偶爾遇到挫敗，他們在自己的人生就無法建立起從失敗中爬起來的能力
9. 你的孩子所面對的挑戰，擁有一個重要的目的：幫助他們變得更好，協助他們發展未來成功人生所需具備的能力。你該做的是在孩子背後，為他們準備未來影響他們成功所欠缺的經驗，幫他們建立起所需的技能
10. 文化是一種大家一起團結合作朝向共同目標的運作方式。當文化被建立，人們會自發性的去做他們該做的事情，並知道怎麼做才會成功。當文化被建立，就能變成自我管理的公司，主管不需要無所不在地耳提面命與提醒，員工也不需要一再被告知該怎麼做、如何做決定、如何協調等等
11. 每當員工在解決問題時，他們並不單單只在解決問題而已，其也在從中學習哪些事情的輕重緩急。依照前述的三個重要的能力 (資源、流程與輕重緩急) 來說，員工在解決問題的過程當中就是在建立起對企業的「輕重緩急」的了解，並學習如何執行它 (流程)。對於企業或組織來說，所謂的文化就是 processes 與 priorities 的綜合
12. 可以透過以下幾個問題來判斷企業文化的健康程度 (若答案為否，代表企業文化並未建立，只是說說而已)
1. 當面臨抉擇該怎麼如何做的時候，員工所做的決策與企業文化要他們做的是否一致？
2. 當員工所接受到的主管回饋，是否與企業文化一致？
13. 對家庭文化來說，就是要建立起家庭成員間的相互理解，理解如何規畫事情的輕重緩急、如何解決問題以及那些是真的重要的事情
14. 當人們重複地一起解決問題與挑戰，行為的規劃與準則就會開始被建立，這就是文化。當文化被建立後，就如同進入自動駕駛模式，你就不用太操心你的孩子，但是你必須適當地設計自動駕駛的細節。以家庭文化來說，如果你不能有意識地在早期就在你的家庭生活中建立與強化的話，文化仍舊會被建立，只是可能不是你想要的文化 (例如懶惰、做事拖拖拉拉等)。當孩子努力解決問題後，告訴他們你有多麼以他們為榮，從中形塑你想要的樣子。儘管對於父母來說，當孩子做對事情的時候，總是一致且記得給予孩子正向回饋是困難的，但是這些每日的互動，就是建立文化的開始，當文化建立後，就難以被改變
15. C. S. Lewis 說：「通往地獄最安全的道路是容易走的路，平緩的坡度，柔軟的土地，不需要突然急轉彎，沒有里程碑，沒有路標。」
16. 表現傑出的公司最常見的問題是，他們會一直沿用過去讓他們成功的作法，卻不會去建立未來成功所需具備的能力。若我們知道未來與過去一模一樣，這就會不是個問題；但是若未來與過去不同，沿用過去的方法就是個大問題
17. 在經濟學裡稱為「邊際」（marginal），像是你要多買一件襯衫、多蓋一間工廠，隱約都會用邊際來思考，只要這個選擇「得到的額外好處」大於「追加付出的成本」，通常你就會決定要「多一個」。額外得到的好處，稱做「邊際效益」（marginal benefit）；追加付出的成本，叫做「邊際成本」（marginal cost），而邊際效益扣除邊際成本，就代表每增加一單位產品，你能得到的「邊際利潤」（marginal profit）。對廠商而言，只要有邊際利潤，就應該繼續做產品來賣，直到你無法多賺進任何一點利潤（邊際利潤等於零）才停止。
18. 邊際效益遞減法則：只要手邊同個產品的數量持續增加，你對它的喜愛程度會逐漸下滑。廠商之所以會推第二份半價、續杯折扣的促銷方案，就是知道消費者買了更多產品，邊際效益會隨之降低。用這個概念來思考研發和改善產品功能，你可以進一步省思追求極致、完美的必要性，畢竟當產品的品質好到一個程度後，大多數消費者可能就分辨不出或感受不到了。拿耳機來說，廠商很努力提升播放音質，一開始顧客會發現聲音變清晰、雜音消失了，但是接下來，就愈來愈少人能感覺到音質的進步。
19. 公司內部的營運現狀，也隱藏了邊際效益遞減法則。例如，人資部門喜歡把培訓課程集中在一整天，認為這樣時間安排比較方便，卻忽略了人的體力和耐力有限，員工可能早上的吸收能力還不錯，到了下午，就因為疲乏導致學習效果變差。想要有更好的學習品質，就該改採用少量多次的課程，或是變換講課方式，累積起來的學習效果較佳。
20. 只以「邊際成本」及「邊際收益」思考，而決定不投資新技術或新產品，隨著新技術及新產品的普及，終究會付出慘痛的代價。 對於大公司來說，評估是否投資新產品或新技術時，往往會從「邊際成本」及「邊際收益」來思考，沒有考慮到市場可能會逐漸改變，若沒有及早投資，未來將會付出多大的代價。 新產品或新技術初期因為市場小，能產生的收益相對於大公司整體的營收貢獻有限，因此大公司往往傾向決定不投入新產品或新技術，或傾向運用現有技術﹑作法及資源，僅投資極有限的資源在新產品或新技術。 新創公司則沒有這樣的包袱，對新創公司來說，如果看到新產品或新技術有成長潛力，就會全力以赴，他們看到的是「總成本」(full cost) 和「總收益」。 在新產品或新技術還沒有普及之前，大公司的想法是對的，但隨著新創公司的努力，新產品或新技術逐漸普及，大公司往往才發現大勢已去，要再去追趕，已措手不及，甚至慘遭市場淘汰。 此即為 Clayton M. Christensen 教授知名的破壞式創新理論。
21. 當企業遇到新市場出現時 (如百視達與 Netflix)：
1. 你不應該這樣思考 (marginal thinking, 邊際思考)：我該如何保護現有的業務? 百視達只這樣思考，最後在 2010 年宣告破產
2. 你應該這樣思考
1. 如果我們沒有現有的業務，我們該如何建立一個全新的、最好的業務提供給客戶？
2. 對於我們的客戶來說，什麼是最好的服務方式？
22. Marginal costs  vs full costs
1. 每當大公司在做投資決策時，通常會有兩個選擇，一個是投入 full costs 做一個全新的東西；另一個是利用 (leverage) 現有的東西，所以你只需花費邊際成本與收入 (marginal cost and revenue)。通常大公司都會選擇後者，但是若整個競爭態勢改變 (如百視達 vs Netflix)，所付出的代價遠遠大於 full costs
2. 新創公司沒有邊際成本 (marginal costs) 的問題，因為他們是全新的公司，他們的 full costs = marginal costs
23. 堅持100%的原則比98%容易，莫因「下不為例」而在人生中釀下無可挽回的過錯。如果你不越界，個人道德界線的力量將非常強大。要是你說服自己只此一次下不為例，你就成了沒有原則的人，隨著一次又一次的只此一次下不為例，將逐漸走向萬劫不復的深淵。好好思考你要堅守什麼樣的原則，然後，絕不妥協！
24. 一步錯，步步錯是許多犯下重刑者的共通之處，像是政治人物的貪污事件、運動員服用禁藥，或是商人使用劣質食材，這些原來不在人生藍圖中的錯誤，可能因此帶你步入地獄。許多違背原則的人，都是從告訴自己「下不為例」開始。然而當有了第一次之後，第二次、第三次便隨之而來，過去謹守的原則往往會在一次的破例之後，成為永遠無法挽回的事。
25. 我們常會落入邊際思考 (marginal thinking) 的陷阱，你可以看到立即的投資成本，但你很難估算沒有投資所造成的成本 (ex. 百視達 vs Netflix)。當你對於現有產品沾沾自喜，認為投資於新產品開發不重要，你漏考慮了未來會有人將新產品帶入市場，並重擊現有產品。你假設未來與現在會一樣，最後你會為此付出慘痛代價
26. 「很少人好好想過企業的目的及其使命，這或許是企業挫折和失敗最重要的原因。」- 彼得・杜拉克
27. 如果企業擁有清楚且具說服力的目的，對於企業會有非凡的影響。企業的目的猶如燈塔，讓員工的注意力專注於什麼是真的重要的事情。Apple、Disney、the KIPP Schools 等都是很好的例子。相同的，如何將這本書提出的忠告的價值最大化，你一定要知道你人生的目的。
28. 目的 (purpose) 的三個構成要素
    

    
1. Likeness (描繪期望達成的目的)：
1. 如同畫家在作畫時，在他下筆前，腦中一定有其想像的樣貌。對於管理者與員工而言，likeness 是他們期望在達成目的、完成重要的里程碑後，希望建立起來的事物
2. 目的不會突然降臨到自己身上，必須主動深思﹑抉擇並視情況調整。目的的設定，是一個持續性的過程，而不是一次性的事件。
2. Commitment (投入時間與精力，設法達成期望達成的目的)
1. 需要有紀律地分配時間持續去做，持之以恆，長期耕耘，才能夠積沙成塔逐步達成遠大的目的。
3. Metrics (打造量尺，評估進步的程度)
1. 有量尺，在漫漫長路中，才能夠得知是否往正確的方向前進，是否持續保持進展。
2. 在組織中，不同團隊的人，若有相同的量尺，才有一致的評量標準，能夠攜手一同往同樣的方向前進。
29. 每一家公司都有自己的目的。這個目的就在公司的優先順序之中，影響經理人和員工的決策，在每一個特別的情況中，認定何者才是最重要的。在很多公司，其目的總會在應急策略 (emergent strategy) 中顯現——握有權力的經理人和員工認為公司的目的在於幫助他們達成其個人目標，不管這個目標是什麼。對這些人來說，公司只是他們利用的工具。這樣的公司必然無法長久，很快地世人就會忘了這種公司的存在，更不記得他們曾推出什麼產品、領導人是誰。
30. 有價值的目的很少是不經意出現的，這世界充滿海市蜃樓、矛盾與不確定的事物。目的必須是深思熟慮、經過構想與選擇，並追求的
31. 你想要變成什麼類型的人 = 你的人生目的是什麼。你有可能過了一段時間覺得你當初規劃的，不是你未來想變成的那種人，你就要回頭去思考你的 likeness。當思考清楚，知道你未來想變成的那個人後，你就該全新投入，讓你變成你希望變成的那個類型的人 （如仁慈、誠實、寬恕與無私的人）
32. 以管理的術語來解釋量尺 (metrics)：警察需要經過一段時間後，檢視每種型態的犯罪數字，藉此檢視其所採行的新策略是否奏效；企業管理者無法藉由特定顧客的特定訂單來了解企業的完整健康度，其必須將所有數字加總 (aggregate) 產生收入、成本與利潤。簡言之，無論各行各業，都需要加總數字 (aggregate) 才能幫助我們看見整體的樣貌 (big picture)。每一個人都應找到最重要的人生量尺，衡量之後，都有不虛此生之感。
33. 很多人利用顯而易見的量尺在衡量自己，例如獲得多少獎項、銀行戶頭累積多少財富等等，但是真的能讓你感到快樂的，也是在你人生最重要的，其實是能否幫助他人，讓自己變成更好的人

How Will You Measure Your Life? by Clayton M. Christensen
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