[Travel] Volendam

[Travel] Brussels

[Travel] Delft & Den Haag

[Travel] kinderdijk

[Travel] Giethoorn

[Travel] Amsterdam

[Mac] [Mojave] Welly 無法上 ptt

Problem
當我的 Mac OS 更新為 Mojave 以後，就無法連上 ptt，出現以下錯誤：
/usr/bin/telnet: No such file or directory

How-To
網址列改為 ssh bbs@ptt.cc 即可

[Apache POI] How to set formula in Excel via Apache POI?

Problem
How to set formula in Excel via Apache POI?

How-To
Sample code:

    // 1. create sheet from workbook
    Sheet sheet= workbook.createSheet("Goal");

    // 2. create row
    Row row = sheet.createRow(rowCount++);

    // 3. create cell and set formula
    row.createCell(13).setCellFormula("SUM(B8:M8)");

[Apache POI] How to set merge cell in Apache POI ?

Problem
I would like to merge A4 and B4 

How-To
According to Apache POI quick guide, we can use addMergedRegion to fulfill this requirement:

Code snippet:

Reference
[1] http://poi.apache.org/components/spreadsheet/quick-guide.html

[Windows 10] 忘記登入密碼怎麼辦？

Steps:
1. 用安全模式進入 windows，打開命令提示字元
2. 切換目錄到 C:\windows\system32
3. 將 Magnify.exe 易名為 Magnify1.exe ：ren Magnify.exe Magnify1.exe
4. 將 cmd.exe 易名為 Magnify.exe ： ren cmd.exe Magnify.exe
5. 重開機，進入Windows 登入畫面，選擇「放大鏡程式」就會開啟「命令提示字元」的視窗
6. 重設密碼為 123456：net user <輸入你的登入帳號> 123456
7. 重開機，進入Windows 登入畫面，用新密碼登入
8.  將 Magnify.exe 易名為  cmd.exe： ren Magnify.exe cmd.exe
9. 將 Magnify1.exe 易名為  Magnify.exe：ren Magnify1.exe Magnify.exe

[Windows 10] 如何進入安全模式

[閱讀筆記] Measure What Matters (3/5)

1. Google 會將 OKRs 分成兩類 committed goals (一定要完成的目標) 與 aspirational goals (渴望要完成的目標)。每間企業會根據自己的狀況，取捨兩種目標的比重，想想未來幾年後公司會變得怎麼樣？需要大膽地跨入新市場？還是要保守地固守現有位置？

目標種類	說明
committed goals (實踐型目標)	在期限內，100% 應完成的目標 與 Google 的衡量標準息息相關，包含產品上市、人員招募等。 管理者會將其設定為 company level goal，一般員工會將其設定為 department level goal
aspirational goals (夢想型目標)	反映出較大的藍圖、較高的風險等 完成的困難度很高，平均有 40% 的失敗率

2. 研究發現，高瞻遠矚的公司往往運用大膽的使命作為一種強力手段，以激勵進步。我們把這種大膽的使命稱為 BHAG（Big Hairy Audacious Goal，偉大、驚人、大膽的目標）。所有公司都有目標，但有目標是一回事，決意接受巨大而懾人的挑戰（例如攀登聖母峰）是另一回事。真正的BHAG 既明確又有說服力，可以當做凝聚大家努力的焦點，也可以促進團隊精神。它有一條清楚的終點線，讓公司知道是否已經達成目標；人都喜歡奔向終點線。BHAG 會吸引人、抓住人心。它真實明確、激發活力、焦點清楚。人們一下子就能了解它，無需多做解釋，甚至根本不需要解釋。例如，美國太空總署（NASA）1960 年代的登月任務，就不需要成立負責字斟句酌的委員會，耗費許多時間，將目標轉化為根本記不住的冗長使命宣言。 (https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0002898.html)
3. Google 的 Larry Page 認為，10% 的改善代表你每天都在做相同的事情。你或許不會失敗，但你一定無法獲得巨大的成功。1000% 的改進需要重新思考問題，探索各種技術上的可能性，享受於探索的過程中。
4. 在追求費力與高風險的目標時，員工的投入 (commitment) 是必須的。領導者必須傳達兩件事情：結果的重要性 (the importance of outcome)，以及目標可以被達成的信念 (the belief that it’s attaintable)。依照我的觀點，領導者可以先設定中度風險的目標 (modest stretch)，經過時間淬煉，團隊與個人從 OKRs 獲得經驗後，他們的 key results 才能變得更加精確且積極。
5. Larry Page 曾說過：如果你想要讓你的車子每加侖的里程提升到 50 英里，你可以改進你的車子；但是如果你想要讓每加侖的里程提升到 500 英里，你只能打掉重做。如果你設定一個瘋狂、有野心的目標，即使沒有達成，仍然能達成非凡的成就。猶如你目標是前往某個星球，即時沒達到，你至少有到月球。
6. 每當 Google 要研發新的產品時，永遠都在思考：How to scale it to a billion? 在過程的初期，這數字看起來非常抽象。但是當你設定可衡量的年度目標，將問題分解，一季一季去完成，大膽創新的計畫 (moonshots) 也可以變成可行 (doable)。這也是 OKRs 其中一個優點，定義清楚、量化的目標，讓你往目標前進。
7. OKRs 尤其適合剛要開始建立企業文化的年輕公司。當企業的規模還小、擁有有限的資源，清楚定義你要往哪裡走非常重要。
8. 工程師在目標設定都非常掙扎。他們討厭刪除他們認為好的點子、並低估他們要完成的時間。身為主管要嚴格訂好紀律，要求團隊成員只能列出三到四個最重要的目標。
9. 在 Google，OKRs 最棒地方在於如何追蹤我們朝向目標前進的進度，尤其當進度落後時。當 Google 在執行 mid-quarter OKR updates 時，重點在於知道執行情形，有哪些 key results 處於落後的狀況，想辦法找出解決之道，使其回歸正軌。
10. Aspirational goals (渴望要完成的目標) 會讓整個組織開始思考、為未來做準備，每個人開始 think bigger。例如：若 Youtube 要達成每天觀看時數超過 10 億小時的目標，就會開始討論：若要考量到如此大的流量，需要重新設計基礎設施的架構；或許我們需要重新設計所需的容量等。讓整間公司開始著手為未來準備。
11. 在快速成長的公司，最大的挑戰是讓每個人 align and focus 相同的目標。每個人都需要一個標準 (benchmark) 來衡量他們表現如何，讓 Youtube 達成每天觀看時數超過 10 億小時的目標，變成公司上上下下的北極星。
12. 隨著企業成長，服務的衡量標準 (metrics) 也會進行調整，所以要持續尋找正確的 OKRs。例如：Youtube 一開始追尋每天觀看時數超過 10 億小時的目標，到2015 年開始透過 likes 與 dislikes 的按鈕來瞭解觀眾對於此影片的喜好度，來決定推薦的影片，確保用戶的滿意度等等。
13. 不論執行一般目標或大膽目標，OKR都能提供一套上下共通的溝通語言，它的威力體現在4個方面

Power of OKRs	Description
專注致力優先要務	OKR 迫使你只能有幾個最重要的目標 (i.e. 3 ~ 5 個)。當然，這是資源有限之下無可避免、無法逃避的結果。
協調團結促進合作	使用 OKR 最大的好處之一是，它們完全透明，大家都知道你在努力什麼，你也知道大家在努力什麼。要讓 OKR 的設定更有活力，你還必須讓 OKR 由下而上產生。
追蹤及討論責任歸屬	OKR 最典型的特色是它們的數據導向。你透過定期檢核、評分和評估來闡明和活化你的 OKR，當有關鍵成果看起來不太可能達成時，OKR 將促使大家採取行動克服困難，進而激發個人強烈的責任感。
竭力顛覆創造驚奇	OKR 迫使你測試自己的極限，同時准許你在嘗試不凡挑戰時失敗。

14. OKR 沒有教條，也沒有一個正確的使用方式，為了提供組織推動必要的文化變革所需的能量，建議搭配使用CFR工具。當員工與主管之間有了真正的對話 (Conversations)、獲得建設性的回饋 (Feedback)、出色的成就也有人肯定 (Recognition)，熱忱就會開始傳染，追求進步的決心也是如此

CFR	Description
Conversations (對話)	主管與任務執行者進行真實的溝通與意見交換，目標在於提升績效
Feedback (建設性的回饋)	同儕間透過雙向或網狀式的溝通，來評估進度與指引未來改進的方向
Recognition (認可成就)	對於有貢獻的每個人，給予認可與鼓勵

15. CFR 與 OKR 一樣，都強調組織更層級都要：資訊透明 (transparency)、當責 (accountability)、賦權 (empowerment) 與團隊合作 (teamwork)。受到溝通的刺激，CFRs 會點燃 OKRs，推動大家步上正軌。這是做最重要的事 (measure what matters) 的完整交付系統 (delivery system)。
16. 如果你沒有目標，那你到底在說什麼呢？你要達成什麼 (what)？ 如何達成 (how)？ 根據我的經驗，當人們擁有清楚且與企業一致的目標時，才較有可能提高工作的滿意度。他們不會像無頭蒼蠅般的工作，他們可以看到如何連結與幫助企業。
17. 傳統的企業都是透過一年一度的績效評核來評價員工的整年度表現。但是，現在應該要改為整年度持續地對話、即時地回饋、適時地改進，讓工作校準 (alignment) 與資訊透明 (transparency) 變成每日最重要的事情。當員工表現掙扎時，主管不會就坐在那邊，等期限來臨時才查看結果。持續的績效管理 (continuous performance management) 會由下到上，提升每個人的成就。
18. 年度績效管理 vs 持續績效管理

Annual performance mgmt.	Continuous performance mgmt.
一年回饋 (feedback) 一次	持續回饋
與獎金息息相關	與獎金脫鉤
指揮你怎麼做 (專制)	如同教練般指導你 (民主)
強調結果	強調過程
關注缺點	關注如何運用優點
結果容易有偏誤	事實導向
Backward-looking assessment	Forward-looking assessment

19. Pact 是位於華盛頓 DC 的國際化非營利組織，他們揚棄了傳統的年度績效評核制度，改為持續的績效評核。其認為持續的績效評核包含四個元素
1. Monthly: 員工與主管每個月會進行一對的對話，了解事情目前的執行狀況；
2. Quarterly: 每一季會審核任務的執行進度與 OKRs 設定的狀況。並會問幾個問題：當初設定本季要完成什麼？實際上完成的進度如何？為什麼有完成？為什麼沒有完成預定進度？我們可以做什麼改變？
3. Semiannual: 每半年會進行職涯發展 (professional development) 對話：讓員工談談他們的職涯發展，他們想往哪裡走？目前他們在哪個位置？組織與主管如何支持他們？
4. Ongoing: 持續正面強化與回饋
20. 領導者與團隊成員的 forward-looking 對話會關注於五個問題
1. 你現在在做什麼事情？
2. 你的 OKRs 做得如何？
3. 有沒有任何事情阻撓你的工作進展？
4. 你有沒有需要我做什麼事情，讓你更成功？
5. 你要如何成長來達成你的職涯目標？