[閱讀筆記] Principles: Life and Work (5/9)

1. 將你的觀點與願意反駁你且 believable people 進行溝通，你將獲得你所沒有的知識與觀點。
2. Closed-mindedness 與 open-mindedness 的差別

	Closed-mindedness	Open-mindedness
① 自己的意見被挑戰時	●      感到挫折、生氣 ●      對於別人的反對感到憤怒 ●      想要證明自己是對的，不想了解別人的觀點	●      不會感到生氣 ●      了解自己有可能是錯的，透過考量別人的觀點來確認自己是否遺漏考慮甚麼事情或犯錯
② 高談闊論或詢問問題	●      不斷地說明自己的看法	●      相信自己的看法可能是錯的，透過問問題來了解對方的看法
③ 當意見相左時	●      覺得自己的意見沒有被對方了解 (be understood)	●      想了解對方的觀點，想透過對方的觀點來思考 (understand others)
④ 表達意見與發問	●      只會發表意見、不問問題	●      會適時表達意見與問問題，了解對方觀點
⑤ 與他人討論時	●      不斷打斷對方，只想表達自己的意見	●      願意聆聽別人的意見，鼓勵他人說明自己的看法
⑥ 是否能在腦裡同時有兩種想法	●      只會有自己的想法	●      能夠同時擁有多個相互衝突的概念，並可以前後評估彼此的優點
⑦ 謙遜	●      通常缺乏謙遜	●      始終保持謙遜，會不斷求證，因為認為自己有可能是錯的

3. 如何讓自己成徹底 open-mindedness

                    3.1.          將 mental pain 視為指引你往正確方向的信號：不要因為別人指出你的缺點而惱怒，你反而應該反思，你才會變得更強壯，強化你控制 higher-level you 的力量。

                    3.2.          讓 open-minded 變成一種習慣：你可以將憤怒、挫折視為一個信號，那時候你就要提醒自己冷靜、慢下來，不要讓負面情緒控制你，因為那是 lower-level you 在掌控你。當你努力地減少那些負面情緒，你的內在能力就會 dominance shift 到 higher-level you，你就會變得更 open-mindedness。

                    3.3.          了解自己的盲點：當你在自己有盲點的地方又 close-minded ，這是非常致命的。花點時間記錄你在什麼地方會做錯誤的決定，問問 believable person 在類似情境，如果是他的話，會怎麼做。

                    3.4.          若有多個不同的 believable person 說你做錯了，你卻自己渾然不知，先假設自己的想法有偏誤：要客觀地看待事實，也別感到生氣，要從 fighting mode 變成 asking question mode，比對你與他們的觀點差異，如果有需要的話，可以找一個中立的人來突破僵局。

                    3.5.          在面對混亂時，冷靜思考；

                    3.6.          讓證據說話，也鼓勵別人採同樣方式：人們習慣用潛意識做決策，並過濾想要的資訊以符合自己的期望。當你要做決策時，問問自己，能否指出作成此決策的事實是什麼？如果不行，那你可能不是透過證據來做決策。

                    3.7.          幫助別人也能 open-minded：清楚讓他人明白，open-mindedness 不是爭論，而是開放地探討何者為真。

                    3.8.          使用以證據為基礎的決策工具：使用以電腦為基礎的決策工具，不要被你的情緒所綁架

                    3.9.          獨立思考很重要，但是若證據與 believable people 都不站在你那邊時，若你還是堅持己見，就是過度狂妄了。

4. 達克效應 (Dunning–Kruger effect) 除了證實能耐愈差的人反而愈有自信，同時也提醒了我們，能力低的人容易高估自己，而能力高的人則容易高估別人。能力欠缺的人無法認識到自身的無能，不能準確評估自身的能力。Kruger 和 Dunning 研究還表明，非常能幹的人會低估自己的能力，錯誤地假定他們自己能夠很容易完成的任務，別人也能夠很容易地完成。  
   
5. Life principle ④ - 了解人們的思考方式非常不同

                    5.1.          了解你與其他人思考方式不同是很重要的事：思考方式的不同是導致有溝通不良 (bad communication) 的主因。當溝通不良時，雙方都會感到挫折，覺得對方言行舉止不合理，雙方需要透過互相了解、客觀地看待彼此，才能減少挫折，讓彼此溝通效率最大化。

                                   5.1.1.          我們天生就有一些與生俱來的特性，它們是雙面刃，能帶給我們潛在的好處與傷害，一切就看如何應用：高度創意與目標導向的人，擅長發想新的點子，卻容易忽略日常細節；任務導向的人則會聚焦於細節、忽略創意。這兩種人在團隊裡都很重要，但是這兩種人卻也常會有溝通衝突。作者提到在 bridgewater 替每個人製作棒球卡 (baseball card)，讓雙方合作前先有個底，了解對方是什麼樣形態的人，盡量避免溝通不良。  

                                   5.1.2.          good life 的基礎是 good relationships：我們可以透過群體合作得到有意義的關係，會讓我們感到更開心、健康與生產力；群體合作是有效率工作的必須。如果你擁有很多錢、成功的職涯、健康的體魄，但是沒有好的人際關係，你不會感到快樂。

                                   5.1.3.          了解你有兩個你 (lower-level you and higher-level your)，如何控制他們才能達到你想要的目標：

                                                  5.1.3.1.          注意你的潛意識所做出的決定 (subconscious mind)，它可能對有害、也有可能有益，你必須有意識地反思 (conscious mind)，才能讓你的決策更有效率。

                                                  5.1.3.2.          一個人的情緒跌宕起伏與大腦的情緒中樞「杏仁核」有關。位於大腦底部的「杏仁核」，是偵測外界威脅的雷達，負責掌管焦慮、驚嚇、恐懼等負面情緒。當現實生活遭遇引發強烈負面情緒的狀況時，整個大腦，特別是負責理智判斷和控制衝動的「大腦前額葉」，便會完全交由杏仁核發號施令。杏仁核會快速喚起過去負面的情緒記憶，並依照慣性模式做出反應，這種狀況被稱為「杏仁核劫持 (amygdala hijack)」。  

                                                  5.1.3.3.          培養好習慣，在你的腦袋變成自動駕駛：寫下你最想打破的前三個壞習慣，或你最想擁有的前三個好習慣，努力實踐，你的生活將會大不同。

                                                  5.1.3.4.          把 lower-level you 當成教小孩，要有耐心與毅力地幫他們建立好習慣。與其一直讓 higher-level you 與 lower-level you 對抗，不如好好地訓練你的潛意識與情緒，讓 lower-level you 養成好習慣。

                                                  5.1.3.5.          了解左右腦的差異，有些人比較偏左腦 (i.e. 偏向分析細節、線性分析等)，有些人則偏向右腦 (i.e. 勾勒藍圖、跨領域等)，當與他人合作或指派工作時，了解不同人的差異，會讓事情做起來更有效率。

                                                  5.1.3.6.          每的人都有與生俱來的缺點，接受它並學著如何處理它。例如充滿創意、但是沒有組織能力的人，容易沒有時間觀念，養成設鬧鐘的習慣來提醒自己。

                                   5.1.4.          人的思考常有偏誤，自我評估也傾向高度不正確。Bridgewaters 在招募人員時，會先透過心理測驗 (i.e. MBTI, Myers-Briggs Type Indicator) 來看此人的人格特質

內向 (introversion)	外向 (extroversion)
內向的人傾向於用書寫的方式進行溝通，例如 email，也比較不 open mind。所以，營造讓內向的人，舒服地闡述自己的想法是很重要的。	外向的人對於口頭溝通很在行，即便是自己不熟的事情也能滔滔不絕。
直覺思考 (intuiting)	理性思考 (Sensing)
較聚焦於大藍圖 (context first, details second)，屬於目標導向的人	較聚焦於細節 (details first, context second)，屬於任務導向的人
思考型 (Thinking)	感覺型 (Feeling)
根據客觀事實進行邏輯分析，最終做出決定	容易受他人、情緒影響，無法做出理性判斷
規劃者 (Planner)	察覺者 (Perceiver)
屬於 inside out 的規劃方式，先搞懂要達成的目標，要完成那些任務	屬於 outside in 的規劃方式，先察覺可能發生的事物，研究原因與應對方式，較能夠先察覺新事物與變化

                                   5.1.5.          將對的人放在對的位置，是幫助你成功完成目標的關鍵：

                                                  5.1.5.1.          管理自己與他人朝目標前進：與交響樂團的指揮一樣，帶領樂團譜出悅耳的樂曲。你必須要知道每個人擅長什麼、不善長什麼，除了確保每個人除了做好自己的任務以外，還要確保朝團隊的目標前進。

6. 左右腦的差異

左腦	右腦
●      邏輯、推理、線性分析 ●      數學 (科學頭腦) ●      強調真實主義 ●      強調規劃與秩序 ●      喜歡非科幻的事物 ●      聚焦事實	●      情緒 ●      藝術 (創造性) ●      強調想像力 ●      偶爾容易分心 ●      喜歡科幻的事物 ●      喜歡講故事

7. Life principle ⑤ - 如何有效地做決策

                    7.1.          了解 (1) 對好的決策的最大威脅就是壞情緒、(2) 決策是兩階段程序 (先學習，後決策)  

                    7.2.          Synthesize the situation at hand: 我們每日都會遇到各式各樣的事物，有些很重要，有些則微不足道。我們應該要用 higher-level perspective 去做快速且精確的判斷，有哪些真實風險會影響到我們的決策。記得要

                                   7.2.1.          確認所詢問的人擁有足夠資訊且是可信的；

                                   7.2.2.          不要盡信你所聽到的資訊；

                                   7.2.3.          任何事物近看時都覺得很巨大，先退一步，過一段時間再觀察、做決定；

                                   7.2.4.          人常會高估新的事物的價值，記得要選最好的而非最新的；

                                   7.2.5.          不要過度重視細節 (dots)，你該專注的是你把相關資訊融會貫通後的 pictures

                    7.3.          Synthesize the situation thru time: 每個收集到的資訊都是一個點 (dot)，隨著時間更迭，dot 之間會有一些關聯性，你必須去蒐集、分析與不同類型的資訊，觀察 dot 之間的關係。原則如下

                                   7.3.1.          要觀察動態的 dot 的關係，而非靜態

                                   7.3.2.          資訊用大概即可 (by-and-large)，不需要太精確，夠用即可

                                   7.3.3.          善用 80/20 法則，20% 的資訊就能貢獻 80% 的價值

                                   7.3.4.          當個非完美主義者，每個人的時間與精力是有限的，對你的決策有重大影響的因素頂多 5 ~ 10 個，不要被過多細節絆住，導致見樹不見林

                    7.4.          Navigate levels effectively: 如同使用 google map，有時候要 zoom in 看目的地，有時候要 zoom out 看目的地的周遭環境。  

                    7.5.          邏輯、推論與常識，是你綜觀現實與了解知道怎麼做的最佳工具：大部分的人都是透過潛意識在做決策，那是 lower-level you 在指引你的命運；你應該透過證據、邏輯來做決策，那才是用 higher-level you 來做決策

                    7.6.          利用期望值計算與代價 (payoff) 幫你做決策：當 downside 的後果 (或者代價) 是很嚴重的時候，事先預防是很重要的，例如或許你的罹癌機率不高，但是定期做癌症篩檢是重要的；又如核電廠爆炸的機率不高，但是做好安全防護是重要的。

                                   7.6.1.          即使你已知正確的機率，你應該盡可能提高正確機率，那代表是你的決策成功機率

                                   7.6.2.          知道何時不要下注，與知道何時要下注同等重要

                                   7.6.3.          最佳的決策是優點大於缺點的選項，而非不知道優點是什麼，但是沒有任何缺點的選項

                    7.7.          根據資訊的價值，做優先順序的排序：

                                   7.7.1.          must-dos 一定要排在 like-to-dos 的前面；

                                   7.7.2.          沒有時間去處理不重要的事情好過沒時間去處理重要的事情；

                                   7.7.3.          不要凡事僅用機率來做排序，你還要考慮代價 (payoff)。

8. Bridgewaters 會將自己的想法，轉化成原則，並將原則轉換成電腦軟體，讓電腦軟體冷靜地、不受情緒影響地來協助我們做決策  
   
9. Artificial intelligence 與 Machine learning 兩個名詞常被混視為同義詞，但兩者其實大不相同，Dalio將由機器輔助進行決策分為三種型式：

                    9.1.          Expert systems (專業系統)：Expert systems 也是目前 Bridgewater 應用在投資決策的方式。藉由了解一連串的因果關係 (cause-result relationships)，建立明確的標準，並可以預見在各種不同情況下可能造成的結果。

                    9.2.          Mimicking (模仿)：模仿可以應用在可預測且重複發生的情況中。藉由電腦觀察到固定的模式，而非了解背後的邏輯，應用在決策當中。

                    9.3.          Data mining (資料探勘)：machine learning在近幾年發展快速，藉由電腦可以迅速運算大量的資料跟找出固定運行的模式。

10. 若是藉由模仿或是機器學習的方式進行決策，其實具有相當的風險。因為兩者皆是藉由電腦來發現其「固定的模式」作為依據，但當某些未被預期的因素發生改變，電腦是沒有辦法馬上反應並即時做出相應的處理。或是電腦有可能會將兩個先後發生的事件視為因果關係，舉例來說，我們早上起床後吃早餐這兩件先後發生的事件，電腦可能會將其視為起床（因）導致肚子餓（果）。在某些情況下，模仿與資料探勘是可利用的，但必須確認未來會與過去所發生的有一致性的關係。

[閱讀筆記] The Checklist Manifesto: How to Get Things Right (1/3)

1. 儘管有些事情已在我們的掌握之中，我們還是會因為兩種原因出錯

                        1.1.            一是知識不足 (ignorance)：由於我們擁有的知識有限，超出知識範圍的部分就會出錯。例如，我們還不知道有些摩天大樓要怎麼蓋，我們可能碰上無法預測的暴風雪，還有一些心肌梗塞的情況仍無法救治。

                        1.2.            另一個原因則是能力不足 (ineptitude)：在某些情況，我們雖然沒有知識不足的問題，但無法妥善運用知識，把事情做好。因此，蓋好的高樓塌了，誤判暴風雪的徵象，救治刀傷病人時忘了問行凶者用的是哪一種刀子。 

2. 翻開歷史，在近代之前，我們對人體與疾病一直蒙昧無知。我們幾乎不知道疾病是怎麼回事，也不知道如何治療。一直到近幾十年，科學的進步才彌補了知識的缺口，然而我們還是得面臨能力不足的問題。
3. 失誤是必然的 (necessary fallibility)，有些我們想做的事情已超過我們的能力。我們不是無所不知 (omniscient) 或無所不能 (all-powerful)。即便有新技術的加持，我們生理與心理的力量是有限的，這個世界與宇宙還是遠超乎我們的理解與控制。
4. 我們現在必須面對的問題是能力不足，也就是知識的運用出了問題。就算只是為心肌梗塞病人選擇正確的治療方式也很難，資深醫師也不例外。此外，不管選擇哪一種治療方式，都會碰到很多複雜的情況和陷阱。例如，研究顯示，心肌梗塞病人如果能在進醫院九十分鐘之內接受氣球擴張術，存活率就高得多。超過 90 分鐘，就比較不妙。換言之，打從一個胸痛的病人踏進醫院那一刻，在九十分鐘之內，醫師就得完成所有的檢驗，做出正確的診斷，擬定治療計畫，與病人討論，做出決定，然後取得病人的同意，確認沒有過敏等問題。這時，心導管室的小組也得準備好為病人做氣球擴張術 (cardiac balloon therapy)。在 2006 年，能夠在 90 分鐘內做完上述程序的醫院，小於 50%。  
   
5. 根據統計數據顯示，30% 的心臟病患者、45% 的哮喘患者與 60% 的肺炎患者，並未受到醫師完整或妥善的處置。即使你知道每個該做的步驟，但是真正在執行時，要把每個步驟都做對，是件非常非常困難的事。
6. 今天在醫療上會碰上的困難和壓力，我發現最大的問題不是錢、政府的醫療政策、醫療糾紛的壓力，或是醫療保險機構難纏，而是複雜 (complexity) -- 這是科學與技術演進帶來的負擔。今天，各行各業的知識、技能與專精程度都提高很多，問題是如何運用在實際情況上。你看颶風或龍捲風等天災來襲，行政官僚卻顢頇無能，錯誤連連。再看看法律界：從 2004 年到 2007 年，律師因為業務疏失而被告的比率增加了36%，最常見的是像是錯過開庭日期、文件出錯，或是法條引用錯誤。不管電腦軟體設計、外國情報監控或是銀行業，只要是複雜、涉及大量知識的領域都容易出錯。
7. 今天，各個專業領域的人，不管是醫師、律師或官員等，似乎常常忽略情況的複雜與困難。要把事情做好，我們要學的東西很多，每天都在增加。儘管我們已經盡了全力，依然常會遭到挫敗。這也就是為什麼很多專業領域都不會懲罰失敗者，而是加強訓練，增加經驗值，盼勤能補拙。
8. 人們不想用檢查表，因為這樣就不像英雄了，想想看「我們靠檢查表讓 150 個乘客免於空難」聽起來多無聊，「英雄機長」、「美國硬漢」聽起來就酷多了。然而現實的情況非常複雜，就算是英雄頭腦也有限。可能整場手術都神乎奇技，唯一的問題是開刀前兵荒馬亂，有一個護士忘記洗手，病人就嚴重併發症死了。
9. 真正的成功不知是多少心酸經驗累積而成，如果我們失敗完全是因為個人技術不好，那就只要更多的訓練和練習。
10. 我們已經累積相當多的技能知識（know-how）。這些技能知識就在訓練精良、技術高超的人手中。他們勤奮不懈，也確實完成了很多了不起的事。然而，知識不是那麼容易駕馭的，可以避免的錯誤還是一再發生，教人洩氣，不管是醫療、金融、商業或是施政，在很多領域這樣的憾事還是屢見不鮮。原因也愈發清楚了：知識的龐雜與複雜，已非個人能力所及，因此我們無法正確、安全、可靠地把知識運用在實務上。換言之，知識是我們的救星，也是我們的負擔。
11. 這表示我們必須用一種不同的策略來面對失敗，且這樣的策略根植於經驗與知識，以彌補不足之處。這種策略的確存在。過去我們一直努力琢磨自己的技術與能力，致力於發展科技，現在回頭來看這種策略，你或許會認為這種做法實在簡單到可笑的地步。你一定想不到，檢查表 (checklist) 這樣的小東西也能立大功。
12. 根據世界衛生組織針對疾病的分類，已經有超過 13,000 種的疾病、併發症與受傷類型，換言之，這些都是會讓人體死亡的原因。不同狀況要採取不同的步驟，而且都不是簡單的步驟。醫生要投超過 6,000 種藥物、執行 4,000 種醫療與手術程序，每種狀況都有不同的需求、風險與考量，有很多事情要做對 (a lot to get right)。這些醫藥知識，雖然是我們的救星，但也成了醫生們的負擔。 
    
13. 現代醫學已經從專門化 (specialization) 走向超級專門化 (super specialization)。在 20 世紀早期，你僅需要高中畢業文憑與一年的醫學學位，即可行醫 (practice medicine)。到了 20 世紀末，所有醫生必須有大學學歷、四年醫學院學歷、還有 3 ~ 7 年在特定領域 (ex. 小兒科、外科手術、神經學等) 的住院醫生培訓 (residency training)。即使如此，此種準備程度還是不足以應付日益複雜的醫學領域。在完成住院醫生培訓後，現今大部分的醫生會在某個協會或組織 (fellowships)，繼續接受為期 3 年更進一步的訓練，如腹腔鏡手術 (laparoscopic surgery)、兒童新陳代謝障礙 (pediatric metabolic disorder)、乳房放射醫學 (breast radiology) 或重症照護 (critical care) 等。現今的年輕醫師已經不年輕，當能夠獨立出來執業都已經超過 35 歲了。  
    
14. 根據研究顯示，至少半數以上我們的死亡與主要的困難是可以被避免的。這些醫學專業知識是存在的。儘管醫學知識已經如此專精、醫師也受到比以往更長期的訓練，但是有些步驟還是會被遺漏，還是會犯錯。在醫學的領域，雖然已締造驚人的成功案例，但還是有許多的失敗，故其提出了一個重大的挑戰 (解法其實與醫學無關)

                    14.1.            當專業知識不足時，你該怎麼辦？

                    14.2.            即使身為一位醫學專家，卻還是失敗了，你該怎麼辦？

15. 今天，不管是程式設計師、財務經理、消防隊員、警察或律師，幾乎所有專業人士的工作都變得錯綜複雜，只靠記憶做事，必然會有疏漏。當然，臨床醫師也不例外。換言之，很多領域就像當年的 B-17轟炸機，要操控的細節太多，讓人手忙腳亂。然而，很多人都沒想到，像檢查表這種不起眼的小東西也能立大功。
16. 其實，我們已可從幾個小地方看到一絲微光。病歷記載的生命徵象不就是一種檢查表？生命徵象包括四種最重要的生理數值：體溫 (temperature)、脈搏 (pulse)、血壓 (blood pressure) 和呼吸速率 (respiration rate)，醫護人員可從這些數值了解病況的嚴重度。或許其中三項數值正常，病人看起來還好，因此你說：「嗯，病人應該沒問題，讓他回家吧。」然而只要還有一項不正常，如發燒、血壓很低或是心跳速率太快，病人都可能喪命。   
    
17. 犯錯乃人之常情，疏忽在所難免，有的錯誤更是要命。
18. 在複雜的環境下，專家常面臨兩大難題：

                    18.1.            首先是記憶力不夠可靠而且無法保持專注 (fallibility of human memory and attention)。人往往為了處理緊急事件，就疏忽了一些常規、繁瑣的工作。（例如你的病人正在嘔吐，焦心的家屬一直問你是怎麼回事，你就可能忘了幫病人量脈搏）。許多事都可能因為一時忘記 (faulty memory) 或分心 (distraction)，遺漏了一個重要關鍵而功虧一簣，不管是去店裡買做蛋糕的材料、準備起飛，或是評估病人的情況皆然。

                    18.2.            還有另一個困難，有些事即使我們沒忘記，也很容易省略掉 (skipping steps even when people remembering them)。畢竟，如果過程複雜，有些步驟似乎沒那麼重要。像B-17轟炸機的升降舵也許常常沒鎖定，飛行員就不會刻意去檢查；或許我們為所有的病人檢查那四種生命徵象，發現五十個病人當中只有一個不正常，於是有人說：「這從來不是問題。」直到有一天出事。

19. 檢查表似乎可以預防上述的疏失，提醒我們至少要確實做好哪些步驟。這麼做不只是為了確認，而且能追求更優異的表現。生命徵象的測量也是，然而最早利用生命徵象檢查表的並不是醫師，而是護士。
20. 隨著時間演進，checklists 的內容也會調整。在大多數的醫院，護士又加上第五個生命徵象：疼痛。護士以一分到十分來評估病人的疼痛程度。此外，護士還列表記載給藥時間以及簡述每一個病人的照顧計畫。即使沒有人稱這些表格為檢查表，但其實就是。然而即使護士都認同這樣的做法，醫師對檢查表的接受度仍不高。醫師多半認為表格和檢查表的記錄是護士的工作，既繁瑣又無聊。醫師既已接受這麼多年的臨床訓練，學有專長，哪需要什麼檢查表？他們才不要用。