- 所謂「破壞式創新」，即相較於讓商品性能更好的維持性創新，以更便宜/更方便的方式，爭取更廣大的新顧客群。破壞式創新理論模型旨在提醒廠商避免一味追求產品性能提升，甚至提供超越顧客需求的效能，而忽略來自低階市場的新競爭者。在應用上，廠商應成立獨立於核心事業外的創新策略團隊，以顧客需求角度出發，一邊防禦來自低階市場的競爭，一邊尋找全新的商業模式。
- 破壞式創新發生初期，顧客通常是一個利基市場，由於此利基市場對領導廠商來說能帶給他的成長性有限，所以不願意再去鋪另外一個和原本差異很大的價值網絡，理所當然，資源配置方面也會往既有的延續是創新那邊投。等到市場開始茁壯並侵蝕領導廠商的市場，領導廠商再想要進入，破壞性科技已經被新進廠商加以改良，進入障礙已提高許多，整個典範就開始轉移了。
- 創新者的兩難 (inovators’ dilemmas) 就是，好的管理者必須對於客戶的需求迅速地反應，盡力地貼近客戶，大量地投資技術、產品研發與製造能力來滿足下個世代商品的需求；弔詭的是，有時候這麼做卻是犯下致命的錯誤。
- 公司所面臨的挑戰，是每一樣新產品最終都會定型，預備被下一個新事物破壞。例如，Intel 就是持續提升個人電腦微處理器的效能，雖然穩佔高階市場，卻忽略了行動裝置崛起的速度，錯失新的成長機會，風光不再。
- 無論科技是激進的或是漸進的、昂貴的或便宜的、軟體的或硬體的、元件的或是架構的，其變化的模式都一樣。在面臨延續性科技 (sustaining technologies) 的改變時，當提供太多與太好的產品給現有客戶時，已經成熟且成功的企業，就會出現危機。已經成功的企業會顯得消極、自負或風險規避，導致跟不上技術變化的腳步。
- 一般來說，破壞性創新 (disruptive innovations) 在技術上較為簡單、直接且容易理解，如將現有的元件組裝到產品架構中，與先前的方法相較之下都較為單純。破壞性創新 (disruptive innovations) 初期提供低於現有市場中的客戶需求，故很少一開始就打入此塊的市場。其常提供一套不一樣的產品屬性，通常是有較邊緣的新興市場所珍視，不被主流市場所重視
- 根據創新的情境，把創新分為兩大類，一種是維持性創新（sustaining innovation），一種是破壞式創新（disruptive innovation）
創新類別
|
說明
|
① 維持性創新
|
|
② 破壞式創新
|
|
- 要檢視創新概念是否具有破壞性，企業可以自問下面幾個問題：
- 是否有許多人因為沒有錢、缺乏設備或技能、或是地點不方便而不能做到這件事情？
- 是否有許多人願意買性能較低、但是夠好用的產品？
- 這個產品能夠吸引被過度服務的顧客嗎？
- 這個創新者能夠破壞市場中重要的在位者嗎？
- 競食 (cannibalization) 是市場營銷經常碰到的問題。在營銷策略上，競食是指一種產品由於同一生產商推出新產品，包含舊產品類似功能，而導致舊產品銷量減少，銷售收入減少甚至是市場份額減少。當自家新産品推出時常常會對現有産品造成銷售壓力。競食雖然可能看起來負面，但在一個精心策劃下，最終也可以有效的通過競食增長市場份額。
- 競食 (cannibalization) 的例子：
- 以手機平板電腦為例，當 Apple 剛推出 iPad 時部份原來打算購買 Macbook 的用戶可能會轉移購買 iPad. 而 ipad 由於産品價格較 Macbook 為低，利潤亦相對可能較低。iPad 和 Macbook 在初期 iPad 産品推出時展現了競食效應，而導致 Macbook 銷量減少。但 iPad 對傳統 Wintel 手提電腦購成更大的蠶食效應，最終蠶食了傳統 Wintel 手提電腦的大遍市場，而 Macbook 和 iPad 加起來市場份額更大，利潤更多。這是競食成功的例子。
- 同樣 iPhone 對 iPod 亦購成競食效應，當 Apple 推出 iPhone 時， iPod 已經買出超過 2 仟萬件，iPhone 可以很容易取代後者大部份的功能。最終 iPhone 蠶食了 iPod 市場，亦蠶食了傳統手機 (和諾基亞智能手機市場) 的大遍市場。
- 已經成功的企業，常因錯失良機導入新的技術，其主因是害怕導入新的技術與產品後，對現有產品產生競食 (cannibalization) 效應。
- 已經成功的企業，傾向將他們長久以來擅長的事情加以改進 (漸進式創新, incremental innovation)；新進的企業，則較擅長使用激進性 (radical) 的新技術 (激進式創新, radical innovation)，擅長將已經發展或使用過的新技術套用到現有產業中，改變遊戲規則
- 從快速變遷的硬碟產業中發現，原本的漸進式創新 (Incremental Innovation)與激進式創新(Radical Innovation)的架構無法解釋硬碟廠商的快速興起與殞落。會讓既有成功的企業失去市場的原因，是硬碟尺寸的架構創新，而且這些架構創新其實在初期是不難的技術，大廠要是願意投資其實新進廠商是完全沒有任何機會的。因為這些既有成功的企業已被客戶所囚禁，如果客戶不想或不需要一項創新，這些企業，即便是一件很單純的創新也不願投入資源，將其商業化。
- 每間企業都有其價值網絡 (value network)，value network 包含
- 企業如何指認與回應客戶的需求
- 企業如何解決問題
- 企業如何面對、回擊競爭對手
- 企業如何努力增加利潤
- 在價值網絡 (value network) 中，每間企業的競爭策略 (特別是針對市場的選擇)，決定其對新技術的經濟價值的理解。這個理解會塑造其獎勵機制，決定企業員工追尋 sustaining innovations 或 disruptive innovations。已經成功的企業，其獎勵機制會驅使他的資源朝向 sustaining innovations 而非 diruptive innovation。
- 已經成功的企業擅長 sustaining innovation、拙於 disruptive innovation，新進者則是相反。會有這樣的差異，並非兩者的技術或組織能力的差異，而是彼此間擁有不同的價值網絡 (value networks)。
- 不同的企業會有不同的 value networks，即便是相同產品，不同的廠商會針對不同的產品特性給予不同的重要性排名，以 disk drive 產業為例：
 |
|
- 影子價格 (shadow price)，又稱陰影價格。簡單來說，影子價格就是，在最適化問題當中，當限制條件放寬一個單位之後，最適解決方案的真實價值的變化。在商業活動當中，影子價格是管理層願意為獲取額外一個單位的既定資源，而多付出的最大價格。例如，當一條生產線已經運行了40個小時（其最長工作時間），那麼讓這條生產線再多工作一個小時，其價格是多少呢？這個價格就是影子價格。比如，工人每周最多工作40個小時，影子價格能夠告知我們，僱主願意為工人多做一個小時所付出的薪水。在人工限制條件下，當影子價格確定為10元每小時，僱主願意最多付10元每小時，當人工成本小於10元每小時，真實價值就增加，反之真實價值就減少。
- 衡量機會成本時，最重要的是要考慮其影子價格，而影子價格之產生係指無市場價格的某一財貨或勞務的估算價值。由於社會的效益和損失通常是沒有價格或是無適當價格，故影子價格也常被用來估計社會效益和損失。例如森林遊樂價值並不具市場性，無交易買賣，因此藉由供給者提供此效益所花費的代價，或是需求量本身的願意支付或遊樂效益等表示遊樂價值即是屬於影子價格的一種應用。影子價格代表生產或消費不在一般市場中交易的財貨之機會成本。
- 技術成長的 S 曲線：在產品或企業的草創時期，其發展速度相當緩慢，從「投資期」開始向「茁壯期」移動，最後會經過「成長期」而到「成熟期」，因為該商品或企業發展到成熟期時，所需的資源也累積到相當高的境界，此時發展速度下降(S曲線開始下墜)，同時邊際收益將緩慢增長甚至出現下降，即到達S曲線的盡頭，也就是其商品或企業發展的頂點。(這就是「延續性創新」在「創新的兩難」裡的問題點)。。而正確的做法是:當第一條S曲線在其「尚未到達其盡頭之前」，即應另辟新技術或新產品，啟動創新突破的流程，再度展開下一代的S’曲線。如此迴圈發展下去，才有可能使同一企業歷經數代的「延續性創新」。在各代S曲線銜接轉換之時，約在此兩代S曲線的不連續期，也就是新技術、新知識、新產品、新企業的變革時期。在此時期中，企業必須明確地尋找出替代的創新方案，並瞭解新一代S曲線所需要的各項資源以及利於不斷地規劃與實施創新發展方案。(這就是「延續性創新」的解決方案)
