- 資料 (data) 紀錄的是過去 (past) 已經發生的事情；理論 (theory) 是從謹慎地觀察過去發生的事情所建立出來的。理論是根據觀察結果將其作分類以及找出之間的關聯，了解造成這些結果的原因，並釐清有哪些機制在不同的狀況下會產生不同的結果
- 理論是透過預測結果來進行修正，透過預測已經發生的事情來做修正，或是透過預測未來的事情，並根據事情發生後的結果來進行理論的修正
- 創新者的兩難 (innovator’s dilemma) 是指有邏輯的、稱職的管理決策對於其企業的成功是非常重要的，但這也是讓它們失去領導地位的原因
- 為什麼一些營運良好的公司 (如 Digital, IBM, Apple, Sears, Xerox, and Bucyrus Erie) 最後會失去原先在產業領先的位置？精確地說，是因為他們很努力地傾聽客戶，大舉投資新科技並提供他們的客戶更多、更好的產品，因為它們小心謹慎地研究市場趨勢，並有系統地分配、投資資金來做產品與服務的創新，原本這些努力可以確保獲得最好的回報，到頭來卻讓它們失去領先的位置
- 許多知名成功的企業，在功成名就以後雖然仍然非常的重視客戶的「現在」需求，但是卻忽略了客戶「未來」可能的需求及客戶可能「忽略掉」的需求，而這些才是企業應該去採擇「創新的科技」及「新的商業模式」去迎合客戶需求的地方
- 在商場競爭嚴酷，創新不一定帶來企業持續成長，唯有破壞性創新 (disruptive innovation) 才能確保成長引擎不熄火。
- 曾經營運良好、位居領先地位、擁有良好管理的企業，最後卻失去領先位置的原因有：
- 延續性科技 (sustaining technologies) 與突破性科技 (disruptive technologies) 在策略面上具有不同的重要性；
- 科技的發展速度常會超越市場所需，但發展出新科技的公司未必會選擇投入新市場，因為，舊的市場、客戶以及產品，在短時間內仍具有較高財務優勢。；
- 成功企業的客戶與財務結構嚴重扭曲了那些對他們而言極具吸引力的投資計畫
- 多數新科技主要是為了改善現有產品的性能，這類科技被稱為延續性科技 (sustaining technologies)。所有延續性科技的共通點是改善既有產品的性能，這些性能是主要市場的主流客戶最為重視的。所有產業的科技變革在特性上都有延續性。即使是最激進而困難的延續性科技，也很少會導致企業的衰退。然而，有時候，突破性科技 (disruptive technologies) 的出現，反而削弱了原有產品。但，正是此種突破性科技造成企業的衰敗，因為，企業不曉得如何面對手上的新玩具。
- 創新分為「延續性創新(Sustaining Innovation)」和「破壞式創新(Disruptive Innovation)」兩種。「延續性創新」就是諸如許多企業針對原本的主流客戶的需求，不管是在產品技術 (Product Technology) 面，或是在既定的商業模式方面 (Business Model) 做更優化及加強；而「破壞式創新」通常有下面兩種主要的特色:
- 新科技的特色吸引了某些客戶層，但卻不是主流市場最重視的因素
- 而這種新科技通常多會比既有的科技更為簡單、便宜、可靠或便利。
- 為何「破壞式創新」的出現會不利於領導廠商呢? 原因就在於價值網路與企業內資源的配置，一家領導廠商都已經在整個價值鏈網路上定型了，並且也會持續的傾聽顧客的聲音再加以優化改進，尤其是每一家公司的經營都會循其最大的利潤來源之處去作為，因此在產品面也好，在營運模式面也好，一定會依循其投資報酬率 ROI (Return on Investment) 去安排他未來的預算及資源的配置，因此「延續性創新」(Sustaining Innovation)或是所謂的原本「漸進式的創新」(Incremental Innovation)這些有賺到錢，有利潤的產品也好、科技也好，自然而然會得到最多的關注及資源的支持，而且也會因為傾聽客戶的需求而做更多的優化研發及創新的投入，以迎合更多客戶的喜好及需求，基本上來說並沒有錯。但是，克里斯汀生發現如果這時候有一些新的廠商出來，或是你的競爭者去投入一些可能是你原來忽略的市場空間，或是在你的 ROI 衡量之下未必賺錢的產品(但是有可能這個時候會有一些市場需求的缺口出來)，或是你因為某種條件的限制你不去作為的產品空間。
- 「破壞」是指資源較少、規模較小的公司，能成功挑戰根深柢固的業者。特別是，由於既有業者聚焦在最挑剔（通常也是利潤最高）的顧客，努力為他們改善產品與服務，以致超越了某些客層的需要，或是忽略了另一些顧客的需求。此時，具破壞力的後起之秀，開始成功瞄準這些被忽略的市場區隔，提供更合宜的功能，價格通常也較低，以取得立足點。既有業者忙著在要求更高的客層中追逐更高獲利，往往對此未作積極回應。新加入者接著更上層樓，提供既有業者主流顧客要求的功能，同時仍維持讓自己最初獲得成功的優勢。當主流顧客開始大量採用新進業者的產品，破壞就發生了
- 在既有業者的大多數顧客眼中，破壞式創新原本屬於次等產品。一般來說，顧客並不會只因比較便宜，就轉而購買新產品。他們會等，直到品質提升到令人滿意的程度為止。一旦品質提升到令人滿意的程度，他們就會改用新產品，並欣然接受較低的價格；這就是破壞式創新會推動市場價格下跌的道理。
- 對於已經成功的企業來說，投資在破壞性技術 (disruptive technologies) 並不是一個理性的財務決策，其原因有：
- 破壞性的產品 (disruptive products) 通常較為單純、廉價、次等產品、低毛利，無法增加企業營收
- 破壞性技術通常浮現於剛起步或不太重要的市場，故常被企業所忽視
- 最讓領導廠商賺錢的顧客通常不會想要使用由破壞性技術所開發的產品 (因為是次等產品)
- 在大部分的情況，破壞性技術 (disruptive technologies) 在一開始都是由市場中，企業認為獲利最少的客戶所使用。由於大部分的企業都只聆聽他們最好的、最前的客戶的心聲，並據此開發新的產品，希望能獲得更好的回報，故很少投資在破壞性技術上，等發覺狀況不對時，通常都已經為時已晚
- 在很久以前，人們企圖在兩隻手綁著羽毛，想藉由拍動羽毛來飛行，但是總是失敗。一直到後來，人們了解相關的自然法則與原則，知道如何世界如何運作，發現了萬有引力定律 (Newton's law of universal gravitation)、白努利原理 (Bernoulli's Principle) 之後，人們才設計出飛行系統，其設計出來的飛行系統所飛行的高度與距離都是當時難以想像的。人們應去了解與應用這些定律與原理的力量，而非去對抗它，雙手綁著羽毛、揮動翅膀，是無法抵抗地心引力的
- 白努利原理其實就是能量守恆定律（conservation of energy）在流體上的應用。如果今天流體在同一水平面上流動，則在流體流速快的地方壓力會變大，反之，流體流速慢時壓力會變小。白努利原理在生活中的實例相當多，包括灑水器、投手的變化球、煙囪於有風日子排煙效果好…等都是。
- 成功的企業如何被制約？既有企業面臨的問題：
問題
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說明
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① 資源依賴理論
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企業的行動自由受限於客戶或股東分配資源
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② 價值網絡與成本結構
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小眾市場無法解決大型企業的成長需求，轉向高獲利的高性能市場，是提升獲利最直接的方式
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③ 無法分析不存在的市場
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無法將資源分配在獲利低、規模小、需求不確定的「低階市場」
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④ 性能過度供給現象
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當產品的性能超出市場需求，客戶便無法依據性能的好壞來選擇產品，產品選擇的基礎會從功能性與可靠性化至便利性與價格
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- 企業在面對破壞性科技時，重要的考量點：
- 創新所強調的性能屬性是否在創新者的價值網絡中受到重視。
- 是否需要找尋或創造新的價值網絡以實現創新的價值。
- 市場與科技成長軌道是否有交集－現在不符合客戶需求的科技也許將來會符合他們的需求。
- 無法採行破壞性技術 (disruptive technologies) 的原因
原因
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說明
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① 企業會根據客戶與股東的意見來做資源分配
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② 小市場無法滿足大企業的成長需求
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③ 不存在的市場無法分析
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④ 組織的能力也制定自己的限制
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⑤ 市場需求與科技供應之間的落差
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- 以下是幾個有關已成熟的技術 (established technology) 與 破壞性技術 (disruptive technology):
已成熟的技術 (established technology)
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破壞性技術 (disruptive technology)
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Full-service stock brokerage
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Online stock brokerage
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Brick & mortar retailing
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Online retailing
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Manned fighter and bomber
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Unmanned aircraft
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Printed greeting cards
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Free greeting cards, downloadable over the Internet
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Classroom and campus-based instruction
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Distance education, typically enabled by the Internet
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