[閱讀筆記] The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (1/7)

1. 資料 (data) 紀錄的是過去 (past) 已經發生的事情；理論 (theory) 是從謹慎地觀察過去發生的事情所建立出來的。理論是根據觀察結果將其作分類以及找出之間的關聯，了解造成這些結果的原因，並釐清有哪些機制在不同的狀況下會產生不同的結果
2. 理論是透過預測結果來進行修正，透過預測已經發生的事情來做修正，或是透過預測未來的事情，並根據事情發生後的結果來進行理論的修正
3. 創新者的兩難 (innovator’s dilemma) 是指有邏輯的、稱職的管理決策對於其企業的成功是非常重要的，但這也是讓它們失去領導地位的原因
4. 為什麼一些營運良好的公司 (如 Digital, IBM, Apple, Sears, Xerox, and Bucyrus Erie) 最後會失去原先在產業領先的位置？精確地說，是因為他們很努力地傾聽客戶，大舉投資新科技並提供他們的客戶更多、更好的產品，因為它們小心謹慎地研究市場趨勢，並有系統地分配、投資資金來做產品與服務的創新，原本這些努力可以確保獲得最好的回報，到頭來卻讓它們失去領先的位置
5. 許多知名成功的企業，在功成名就以後雖然仍然非常的重視客戶的「現在」需求，但是卻忽略了客戶「未來」可能的需求及客戶可能「忽略掉」的需求，而這些才是企業應該去採擇「創新的科技」及「新的商業模式」去迎合客戶需求的地方
6. 在商場競爭嚴酷，創新不一定帶來企業持續成長，唯有破壞性創新 (disruptive　innovation) 才能確保成長引擎不熄火。
7. 曾經營運良好、位居領先地位、擁有良好管理的企業，最後卻失去領先位置的原因有：
1. 延續性科技 (sustaining technologies) 與突破性科技 (disruptive technologies) 在策略面上具有不同的重要性；
2. 科技的發展速度常會超越市場所需，但發展出新科技的公司未必會選擇投入新市場，因為，舊的市場、客戶以及產品，在短時間內仍具有較高財務優勢。；
3. 成功企業的客戶與財務結構嚴重扭曲了那些對他們而言極具吸引力的投資計畫
8. 多數新科技主要是為了改善現有產品的性能，這類科技被稱為延續性科技 (sustaining technologies)。所有延續性科技的共通點是改善既有產品的性能，這些性能是主要市場的主流客戶最為重視的。所有產業的科技變革在特性上都有延續性。即使是最激進而困難的延續性科技，也很少會導致企業的衰退。然而，有時候，突破性科技  (disruptive technologies) 的出現，反而削弱了原有產品。但，正是此種突破性科技造成企業的衰敗，因為，企業不曉得如何面對手上的新玩具。
9. 創新分為「延續性創新(Sustaining Innovation)」和「破壞式創新(Disruptive Innovation)」兩種。「延續性創新」就是諸如許多企業針對原本的主流客戶的需求，不管是在產品技術 (Product Technology) 面，或是在既定的商業模式方面 (Business Model) 做更優化及加強；而「破壞式創新」通常有下面兩種主要的特色:
1. 新科技的特色吸引了某些客戶層，但卻不是主流市場最重視的因素
2. 而這種新科技通常多會比既有的科技更為簡單、便宜、可靠或便利。
10. 為何「破壞式創新」的出現會不利於領導廠商呢? 原因就在於價值網路與企業內資源的配置，一家領導廠商都已經在整個價值鏈網路上定型了，並且也會持續的傾聽顧客的聲音再加以優化改進，尤其是每一家公司的經營都會循其最大的利潤來源之處去作為，因此在產品面也好，在營運模式面也好，一定會依循其投資報酬率 ROI (Return on Investment) 去安排他未來的預算及資源的配置，因此「延續性創新」(Sustaining Innovation)或是所謂的原本「漸進式的創新」(Incremental Innovation)這些有賺到錢，有利潤的產品也好、科技也好，自然而然會得到最多的關注及資源的支持，而且也會因為傾聽客戶的需求而做更多的優化研發及創新的投入，以迎合更多客戶的喜好及需求，基本上來說並沒有錯。但是，克里斯汀生發現如果這時候有一些新的廠商出來，或是你的競爭者去投入一些可能是你原來忽略的市場空間，或是在你的 ROI 衡量之下未必賺錢的產品(但是有可能這個時候會有一些市場需求的缺口出來)，或是你因為某種條件的限制你不去作為的產品空間。
11. 「破壞」是指資源較少、規模較小的公司，能成功挑戰根深柢固的業者。特別是，由於既有業者聚焦在最挑剔（通常也是利潤最高）的顧客，努力為他們改善產品與服務，以致超越了某些客層的需要，或是忽略了另一些顧客的需求。此時，具破壞力的後起之秀，開始成功瞄準這些被忽略的市場區隔，提供更合宜的功能，價格通常也較低，以取得立足點。既有業者忙著在要求更高的客層中追逐更高獲利，往往對此未作積極回應。新加入者接著更上層樓，提供既有業者主流顧客要求的功能，同時仍維持讓自己最初獲得成功的優勢。當主流顧客開始大量採用新進業者的產品，破壞就發生了

12. 在既有業者的大多數顧客眼中，破壞式創新原本屬於次等產品。一般來說，顧客並不會只因比較便宜，就轉而購買新產品。他們會等，直到品質提升到令人滿意的程度為止。一旦品質提升到令人滿意的程度，他們就會改用新產品，並欣然接受較低的價格；這就是破壞式創新會推動市場價格下跌的道理。
13. 對於已經成功的企業來說，投資在破壞性技術 (disruptive technologies) 並不是一個理性的財務決策，其原因有：
1. 破壞性的產品 (disruptive products) 通常較為單純、廉價、次等產品、低毛利，無法增加企業營收
2. 破壞性技術通常浮現於剛起步或不太重要的市場，故常被企業所忽視
3. 最讓領導廠商賺錢的顧客通常不會想要使用由破壞性技術所開發的產品 (因為是次等產品)
14. 在大部分的情況，破壞性技術 (disruptive technologies) 在一開始都是由市場中，企業認為獲利最少的客戶所使用。由於大部分的企業都只聆聽他們最好的、最前的客戶的心聲，並據此開發新的產品，希望能獲得更好的回報，故很少投資在破壞性技術上，等發覺狀況不對時，通常都已經為時已晚

15. 在很久以前，人們企圖在兩隻手綁著羽毛，想藉由拍動羽毛來飛行，但是總是失敗。一直到後來，人們了解相關的自然法則與原則，知道如何世界如何運作，發現了萬有引力定律 (Newton's law of universal gravitation)、白努利原理 (Bernoulli's Principle) 之後，人們才設計出飛行系統，其設計出來的飛行系統所飛行的高度與距離都是當時難以想像的。人們應去了解與應用這些定律與原理的力量，而非去對抗它，雙手綁著羽毛、揮動翅膀，是無法抵抗地心引力的
16. 白努利原理其實就是能量守恆定律（conservation of energy）在流體上的應用。如果今天流體在同一水平面上流動，則在流體流速快的地方壓力會變大，反之，流體流速慢時壓力會變小。白努利原理在生活中的實例相當多，包括灑水器、投手的變化球、煙囪於有風日子排煙效果好…等都是。
17. 成功的企業如何被制約？既有企業面臨的問題：

問題	說明
① 資源依賴理論	企業的行動自由受限於客戶或股東分配資源
② 價值網絡與成本結構	小眾市場無法解決大型企業的成長需求，轉向高獲利的高性能市場，是提升獲利最直接的方式
③ 無法分析不存在的市場	無法將資源分配在獲利低、規模小、需求不確定的「低階市場」
④ 性能過度供給現象	當產品的性能超出市場需求，客戶便無法依據性能的好壞來選擇產品，產品選擇的基礎會從功能性與可靠性化至便利性與價格

18. 企業在面對破壞性科技時，重要的考量點：
1. 創新所強調的性能屬性是否在創新者的價值網絡中受到重視。
2. 是否需要找尋或創造新的價值網絡以實現創新的價值。
3. 市場與科技成長軌道是否有交集－現在不符合客戶需求的科技也許將來會符合他們的需求。
19. 無法採行破壞性技術 (disruptive technologies) 的原因

原因	說明
① 企業會根據客戶與股東的意見來做資源分配	資源依賴理論 (theory of resource dependence)：企業的行動自由受限於客戶或股東分配資源 已經成功的企業會一直精進持續性技術 (sustaining technologies, 客戶想要的技術) ，其內部會有一個發展良好的系統，刪除客戶不想要的點子。因此，企業會發現其很難針對破壞性技術 (低毛利與客戶不想要的技術))投入適當的資源。等到某一天，客戶突然說想要的時候，通常都為時已晚 身為企業的舵手，應該了解資源依賴理論的力量，並且設法運用此力量，將某些時間與資源投注到破壞性技術，而非忽視或對抗這股力量 當公司成立一個獨立的組織，設計最具突破性、利潤率低的小眾市場中獲利的成本結構，是既有企業成功的唯一方式。因為這個組織所面對的是一個完全不同的價值網，他們可以依據這個價值網組成的重要性，將資源做最有效的配置。他們不需要承擔成長的壓力，他們重點是專注在一個預設的、小的利基市場，等到站穩腳步之後再行盤算後面的計畫。跟現在很多新創事業類似，大公司將資金投入到這些新創事業上，這些新創事業則專注在他們的產品與服務是否可以為市場所接受。
② 小市場無法滿足大企業的成長需求	營收 40 million 的企業，需要在下一年找到 8 million 的收入才能獲得 20% 的成長；營收 4 billion 的企業，需要找則需要找到 800 million 的新收入 許多大企業會採行 "等市場夠大以後才進入" 的策略，但是通常這並不會是個成功的策略，因為剛浮現的市場，先進去發展的人會取得 first-mover advantages，取得更大的成功、更巨大的成長 小企業比較容易掌握小市場的成長機會，根據過去的調查顯示，大公司很難分配適當的時間、精力、人才到小市場
③  不存在的市場無法分析	企業在評估是否要進入新市場時都會分析市場大小與財務回報，但這也是他們面對破壞性技術犯下嚴重錯誤的主因 大企業會要求不存在的市場資料，根據已經的收入或成本來做財務預測的判斷。使用這種規劃與行銷的方式僅適用於 sustaining technologies，在 disruptive technologies 完全不管用
④ 組織的能力也制定自己的限制	組織的能力存在於兩個地方 流程 (processes): 將人力、精力、材料、資運、現金與技術轉換成更高價值的產出 價值觀 (values): 主管與員工做事的優先順序 人，其實是相當深具彈性的，可以透過訓練讓其在不同領域擁有很好的表現。但是，一套在 minicomputer 設計擁有有效管理的流程 (process)，無法套用在 desktop PC 的設計流程上；已經塑造員工優先去發展高毛利產品的價值觀 (value)，無法驅使員工去做低毛利的產品。這也是為什麼流程與價值造就了企業的能力，確定造就了企業的限制
⑤ 市場需求與科技供應之間的落差	當產品的效能改進超過主流消費者的需求或可以吸收的程度，消費者選擇商品會從功能性 → 可靠度 → 方便性 → 變成業者最不想看到的價格。 許多企業盡全力透過嚴法更超群、更具競爭力的產品來保持市場領先地位，但是很多企業不了解，在他們追求更高毛利、更高品質產品的同時，已過度滿足他們原本的客戶，最後就會落入價格戰，此時就提供了使用破壞性技術的競爭者很好切入的低價點

20. 以下是幾個有關已成熟的技術 (established technology) 與 破壞性技術 (disruptive technology):

已成熟的技術 (established technology)	破壞性技術 (disruptive technology)
Full-service stock brokerage	Online stock brokerage
Brick & mortar retailing	Online retailing
Manned fighter and bomber	Unmanned aircraft
Printed greeting cards	Free greeting cards, downloadable over the Internet
Classroom and campus-based instruction	Distance education, typically enabled by the Internet

[閱讀筆記] Peopleware: Productive Projects and Teams (2/6)

    1.      為了能夠心無旁鶩地工作，所以提早到公司、待晚一點或在家工作，這些都是不良的工作環境所造成。但是很令人驚訝的是，大家都知道現行的工作環境讓人難以專心工作，但是沒人要解決這個問題。

    2.      與生產力 (productivity) 無關 的因素:

程式語言 (language)	除了 assembly language 以外，無論是用 Cobol, Fortran, Pascal 或 C 語言，大家的 productivity 並無顯著差異
年資 (Years of experience)	資深工程師的生產力未必贏過資淺工程師
臭蟲數量 (Number of defects)	zero-defect 的工程師未必會花比較長的時間完成工作
薪資 (salary)	薪資與 performance 之間擁有非常弱的關係

    3.      根據我們的研究發現，員工的好表現與所搭配的夥伴的表現息息相關。如果你的合作夥伴表現卓越，你也會跟著表現卓越；若你的合作夥伴做事拖泥帶水，通常你也會跟著延遲交付。員工的能力差異是天生的，但物以類聚 (clustering effect) 則不是。

    4.      如果沒有好的工作環境與組織文化，是無法留住好人才，更無法讓好人才有效率地工作

    5.      根據我們的研究發現，擁有較安靜、較隱私、能保護不受干擾的工作環境，才能讓軟體開發人員有較好的表現。雖然不能證明較佳的工作場所一定可以帶來更好的表現，也可能是代表表現較好的人傾向於待在較好的工作環境，但對公司來說，提供好環境都是重要的。

    6.      現代的工作環境的設計，越來越偏向較少的隱私 (privacy)、較少的專屬空間 (dedicated space) 與更多的噪音 (noise)，會有此傾向的原因都是 cost。因成本考量所建立起來的工作環境所省下來的金額或許很迷人，但是如果是跟失去效率 (lost effectiveness) 的潛在風險 (potential risks) 相比呢? 真的有省比較多嗎?

    7.      根據發表於 IBM Systems Journal 中的 IBM’s Santa Teresa Laboratory 此篇文章有提到，員工的工作環境應：

                 7.1.         每位工作人員配置 100 平方呎（約 2.8 坪）

                 7.2.         每個人的工作平面為 30 平方呎（約 0.84 坪）

                 7.3.         採封閉式辦公室或 6 呎（約182公分）高的隔板，以隔絕噪音。

    8.      辦公空間的三個禁忌原則：無隱私、擁擠、嘈雜。

    9.      一個很簡單的道理，在相同的空間的前提下，當員工數量越多，每個人所分配到的空間就會越小；當人員密度越高，所造成的噪音就會愈多。每個人僅擁有30 平方呎所造成的噪音，絕對是比每個人擁有100 平方呎三倍以上。

 10.      一旦工作環境糟糕到令人沮喪，員工就會找地方躲起來，例如會議室

 11.      如果認為軟體是藝術，那麼就難以用尺和計算機衡量軟體。試問你可以用尺和計算機衡量一幅畫嗎？

 12.      我們的確可以衡量一幅畫，不論是畫的尺寸大小，甚至是畫的價值，只要有需要去量，我們就能找到方法量。因為 Gilb's Law 是這樣說的：當你需要對任何事物做出度量的時候，總會有這樣或那樣的度量方法，會比選擇乾脆放棄度量要來得好。Gilb's Law 並沒有說度量不要錢（事實上，很多軟體度量是花錢又花人力與時間），更沒有說度量一定完美（事實上，也很多軟體度量並不太準確），它只是說：有量總比沒量好！

 13.      身體時間 (body time) 就是你在辦公室的時間，而腦力時間 (brain time) 才是你真正專心工作的時間。一個人真正做工作的時間是在獨處時，其他則多用於次要活動、休息和聊天。

 14.      神馳 (flow) 是一種有如冥想、深深沈醉其中的狀態，人在這種狀態下會產生一種陶醉感，時間是在不知不覺中流逝，工作順其自然的往前進展，而且不會累，例如，埋首工作，一抬頭，已過了三小時。

 15.       E-Factor (Environmental factor) = 不受干擾的時間 (uninterrupted hours) / 置身工作環境的時間 (body-present hours)。E-Factor 到 40% 代表該環境是有能力讓員工進入神馳的環境。E-Factor 的 value 越低，代表員工感到挫折且低效率。

 16.       辦公室干擾原之一就是電話，現代人們已經習慣電話的優先權較高。電子郵件問世時主要優點是省紙，但是減少電話也是優點之一。當你收到 email 或 voice mail 的時候，你應該問問自己

              16.1.    email 中的消息或是問題，值得打斷我目前手上的工作嗎？

              16.2.    我可否繼續將手上的工作做完，再回覆此 email?

              16.3.    此封 email 需要我立即回覆嗎？如果不用，可以等到多久以後再處理且不會造成問題？

 17.       人們必須學著有時候不要接電話、打斷自己現行的工作與思緒，他們的主管也必須有此認知。知識工作者的特性是：他們工作時間的品質 (quality) 才是重點，而非工作的時間量 (quantity)

 18.      最佳的管理應該要確保員工擁有足夠的空間、足夠的安靜、足夠的隱私

 19.      工作場所過於封閉或暴露都會讓人無法有效率的工作，應要力求平衡。背後有牆的工作場所會讓人比較自在，在前方則不應該是沒有窗的牆，休息時眼睛無法改變焦距。除了自己或自己所在位置發出的噪音，其他都不應該聽到。弱周遭的人做的工作跟自己依樣，人就會更專注於工作

 20.      沒有窗戶的辦公室，會讓人感覺在監牢一樣。建造狹長型的辦公室，可以讓每個人都有窗戶 (就像旅館內每間房間都會有窗戶一樣)。丹麥法律規定每個勞工都必須有他專屬的窗戶

 21.      管理科學關切的是如何讓老闆扮演好工作中的策略家，卻忽略如何雇用並留住適任的人。

 22.      就大多數工作而言，成功或失敗取決於團隊形成，以及一開始設定方向的那一刻，只要把握住有才幹的人，管理者幾乎從那一刻起就無往不利。

 23.      我們鼓勵你透過下面的公式來達到成功：

              23.1.      找到適任的人

              23.2.      讓他們快樂到不想走

              23.3.      放手讓他們發揮

              23.4.      整合所有的工作成果，好讓所有人的貢獻合而為一

 24.       良才不一定出於天生，但後天的影響多在學習階段就底定。所以團隊要找人一開始就要找對人，當他進來後很難有足夠的影響力改變。

 25.      整齊劃一的需要，儼然是管理階層缺乏安全感的徵兆。標準服裝就是其中之一，在客戶關係部門或業務部門，要求 dress code 是合理的，但是在其他部門，則是無意義的要求

 26.      組織裡的熵 (Corporate Entropy) 可視為態度、外貌以及思維程序的一致性。企業的熵 一直持續在增加 (越來越一致，也越來越難以激發能量或執行工作)，這也是為什麼老字號的企業較年輕的企業規定較多且較沒有活力

 27.      最好的領導 (會讓人津津樂道，由衷感激和敬佩的) 往往不是透過職權，而是發生在象徵權力的官方階層之外，它是一種服務。有時候他會指出努力的方向，但他們主要是扮演催化劑 (catalyst) 而非指揮官 (director)。為了不靠職權來領導–––沒人指派你當頭–––，你必須：

              27.1.         主動站出來

              27.2.         使自己看起來適任

              27.3.         預先做好被必備的功課

              27.4.         讓每個人的價值極大化

              27.5.         保持幽默和高度的善意

 28.         Boss VS. Leader:

 29.      在組織裡，高層都會疾呼要創新，但是實際上

              29.1.   沒人會花任何時間創新，因為每個人都 100% 忙碌。

              29.2.    不管何種創新，顯然都不受歡迎，因為都需要改變。

              29.3.    真正的創新，影響層面可能超出創新者所屬的領域，他可能會被質疑從下層來管理組織，對此，管理高層通常抱持疑慮。

 30.     面試不能讓受試者只用說的了事，要看到作品或是實機演練給你看

[Travel] 2019/04 羅東林業文化園區

羅東林業文化園區

[閱讀筆記] Principles: Life and Work (1/9)

1. 閱讀前，可以先看這段影片：https://www.youtube.com/watch?v=B9XGUpQZY38
2. 回顧我的過去，我的成功在於如何處理我所不知道的事物，而非我所知道的事物。我從中學習到最重要的，是如何生活的原則 (principles)，它協助我分辨什麼是真實的 (what is true) 以及如何去做 (what to do about it)。
3. 時間宛如一條長河，載我們順流而下邂逅各種現實，需要做決策。我們無法停留，無法迴避，只能用最理想的方式應對。我們的人生就是由許多決策造成的因果關係 (cause-effect relationship)，希望讀者都能透過這本書得到適合自己的決策原則，避免我們因自身的盲點與錯誤判斷造成重大失誤。 
   
4. 原則 (principles) 是基本真理 (fundamental truths) ，是你行為的基礎，讓你過你想要的生活。原則可以一再地在類似的情境重複使用，幫助你達成目標。  
   
5. 原則是一種思考的技術，把它轉換成模型之後，就是一套可以重複運用以及優化的思維模型。  
   
6. 沒有原則，我們將會被迫對個人生活中的所有事物做出個別反應，重點在於「被迫反應」。當任何事件發生在你生命的重要時刻，如果當下沒有做好心理因應的準備，被迫反應會驅動你體內的生物程式「戰、逃、呆滯」三種反應，無論是哪一個反應，無法得出良好的成果。例如投資人在金融市場遇到損益大幅波動，導致你該買入股票的時候卻遲疑，該賣出股票的時候卻高點進場，那就會造成行動上的缺陷。
7. 成功人士在面對不同狀況時，一定會有不同的原則來處理不同狀況。好的原則可以讓人們更快地做出較佳的決策，並且得到叫好的結果。有一組好的原則，猶如擁有一本快速做出佳餚的食譜。
8. 有原則的人，代表這個人持續依照特定原則行事，並且可以清楚解釋他的原則是什麼。遺憾的是，大部分的人都做不到，很少人能寫下他們的原則，並分享。如果是我，我會很想清楚知道 Albert Einstein、Steve Jobs、Winston Churchill、Leonardo da Vinci 等人，他們所追求的事物、如何達成自己的目標，彼此間使用什麼不同的方法與原則。
9. 這本書的目的是：促使你思考你的原則是什麼，將你的原則寫下來。若別人也這麼做，可以讓彼此清楚雙方的原則是什麼，讓雙方能夠互相理解。當你累積更多經驗後，可以反思並修改當初所訂下的原則，協助你做更好的決策，也易於被了解。 
   
10. 當你與他人互動時，彼此的原則會決定雙方如何互動。若雙方擁有共同的價值觀與原則，則能互動良好；若雙方擁有相左的價值觀與權責，則會產生誤解與衝突。想想你最親近的朋友：他們的價值觀是否與你相仿? 你是否知道他們的原則與價值觀? 人與人之間的關係，常見的問題就是彼此的原則模糊不清。當你與其他人合作時，將你所發展出來的原則，並將其寫下來，是最重要的事情。這若在組織中，就會顯得問題叢生，組織成員擁有共同的原則，企業才能成功。