1. 當你決定要人們改變的時候，請不斷提醒自己：對改變所做的基本回應並不是邏輯性的，而是情緒性的
2. 當人們從 chaos 中開始獲取經驗，就是在經歷 transforming idea 的階段，當經歷過苦難的階段，就是 chaos 結束的時候
3. 懂得學習，也要懂得改變
4. 組織學習的兩個方法 (但是需要考量，重新學習會帶來改變，投入受訓的成本就是你的投資，若 key person 因改變而離開，你所做的投資會消失殆盡)
4.1. 組織對員工灌輸新的技能與方法
4.2. 組織自我重新設計，改採某種不同的方式運作
5. 組織學習受限於組織留住員工的能力。當流動率很高的時候，組織學習就不太可能發生。在高流動率的組織，企圖改變員工的技能、做事方法或導入重新設計的程序，都是徒勞無功的
6. 組織學習 (organizational
learning) 的主要問題不在於如何推動 (how)，而是從何處推動 (where)。高階主管對於 day-to-day operations 不會太過關注，他們可能會花比較多時間在收購或避免被收購；基層員工也無法跨越組織藩籬，也沒有足夠的力量來推動改變；所以，推動改變的力量、推動組織學習的力量，就落在中階主管 (middle management) 身上了，但是不能是那種孤立的、怕事的中階主管。但是講到組織結構扁平化，卻是先清空中階主管，此舉就是在減少組織學習的機會
7. 幾乎所有公司都有所謂的管理團隊，一般都是由中階管理層所組成。把一群人喚做團隊，並不保證它就會具備任何團隊的特徵，它可能還是一群沒有共同目標、共同價值或綜合技能的烏合之眾，而這通常就是所謂的管理團隊的寫照。管理團隊通常是一個可悲的錯誤用詞，是對一支健全團隊所持有的行為與態度的一種嘲諷。團隊成員定期坐在一起開會，輪流向上級報告現況，但他們彼此之間卻沒什麼好談的。
8. 組織無論規模大小，學習中心最有可能發生的位置，就是在中階管理者之間的空白區域。假如這些空白區域變成了溝通的重要管道，由中階管理者共同擔負起組織重新設計的角色並共享成果，則學習所帶來的利益方有可能落實。另一方面，假如空白區域缺乏溝與共同目的，則學習就會趨於停滯，當中階管理者處在孤立、對立、恐懼的情境下，組織想要成功也難。
9. 一個組織成功建立起令人滿意的社區的感覺，就容易留才。當社區感 (sense of community) 夠強烈，就沒人想離開。人力資本
(human capital) 所做的投資就不會浪費，高階主管也樂意繼續投資或做更多的投資；當公司對於人員投資越多，人們的表現也會更好，也會更愛這間公司，形成一個正向循環
10. 工作應該是快樂的，但是管理者覺得員工是快樂的代表沒在認真工作
11. 機械化、SOP 會讓混亂減少，但也減少了樂趣。建設性的再造少量的混亂的方法 (disorder-reintroduction techniques) ，可以替員工製造新的樂趣，甚至產生令人驚奇的可能性
12. 先導專案 (pilot project) 就是先把已知的、標準的作法先放一邊，嘗試新的與未經證明的技術。這個新技術在初期將會感到陌生，使用初期也會預期沒有效率，參與者可以透過參與的過程不斷地試驗與修改做法，最後再做決定，若適用則用；不適用則廢。
13. 先導計畫(Pilot Project) 專為測試資訊處理系統原型版本而設計的試驗性計畫，該測試是在實際但具某些限制下進行，測試結果將用以評估及測試系統的最終版本。
14. 專案始於規劃和設計，初期的活動應由一隻規模略小的團隊負責執行
15. 在一個健康的環境，專案成員應被鼓勵在每個專案中，嘗試實驗使用新技術
16. 內部創業家（Intrapreneur）是組織內部的革新創造者。
賈伯斯、布蘭森爵士（Richard Branson）等知名企業家都認為，組織成功的核心關鍵，就是內部創業精神。創業家建立企業、開創業務，但催生並維持企業的成就，就得靠內部創業家。
內部創業精神是個能吸引並留住人才、發揮人才潛力的組織策略，但至今仍舊不受重視，有如尚未開發的處女地。組織面對內部創業者崛起的態度，必須從「接受」轉換為「鼓勵」，並打造「讚揚」而非「容許」內部創業精神的環境。許多企業都有充足的資源、預算、人際網絡和基礎設施，組織必須擁有內部創業的心態和環境，才能領先市場和改變整個產業。
17. 該如何建立內部創業文化，好協助組織吸引、保留並發揮優秀人才的潛力呢？
溫室文化
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內部創業精神和創新習習相關，組織必須為創新和新想法建立合適的脈胳和環境。溫室文化的重點，在於打造一個能鼓勵、培育並貫徹新想法的環境，確保新想法不會無疾而終。
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除了建立文化之外，還要讓其他人知道，就算不是想法製造機，也可以扮演同等重要的角色，負責孕育和實現這些想法
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歸屬文化
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「你不只是在這裡工作，更是這裡的一份子，」──打造這樣的文化，才能發揮內部創業者的潛力。
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組織必須允許、協助員工追尋自己的熱情和目標，還要讓這樣的追尋能為企業有所貢獻。歸屬文化讓員工得以為更遠大的理想工作，員工與企業的目標一致之時，就會產生真正的歸屬感。
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積極、熱情又有目標的員工，絕對不會只想當個小齒輪；他們想發揮影響力、走出自己的路，追求有意義的成功。歸屬文化讓員工攜手追求成功，進而創造更緊密的人際網絡和社群。成功不是、也不該建立在他人的失敗之上。員工擁有共同的使命感，也明確知道自己該扮演何種角色、好實現共有的願景；有了這樣的環境，不但能激發員工的潛能，更能讓他們認定自己就是企業的一份子。
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